創(chuàng)新不只是生產(chǎn)新產(chǎn)品

一直以來，許多企業(yè)都將重心放在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，卻忽視在企業(yè)的其他部門進行創(chuàng)新。微軟——過去20 年里全球最好的產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)，曾經(jīng)發(fā)布過一款名為kin 的社交手機，而它的發(fā)布簡直如同災(zāi)難一般。在手機發(fā)布的6 周內(nèi)，該產(chǎn)品生產(chǎn)組就宣告停工，據(jù)微軟發(fā)布的盈利報告顯示，該款手機造成微軟2.4億美元的損失。

可是，這樣實力雄厚的創(chuàng)新企業(yè)為何這么快就失敗了？在如今的環(huán)境中，最好的企業(yè)往往就會遭遇滑鐵盧。

因為，多數(shù)的企業(yè)只關(guān)注建立短期的產(chǎn)品創(chuàng)新能力?？墒?，大多數(shù)的產(chǎn)品都缺乏可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，無法產(chǎn)生長期效益；而那些擁有可Qg6/8NwOgECsbKrx1aR8PusIy8f0oCZ3zqB1yS8h9zI=持續(xù)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品又常常被競爭者們爭相效仿，導(dǎo)致長期優(yōu)勢消失，在產(chǎn)品發(fā)展上的巨大投入往往得不到相應(yīng)的高額回報。

如果企業(yè)想實現(xiàn)可持續(xù)性的增長，根本方法就是將產(chǎn)品創(chuàng)新與企業(yè)的商業(yè)模式，經(jīng)營過程和服務(wù)創(chuàng)新相結(jié)合。企業(yè)轉(zhuǎn)型需要創(chuàng)立一個培養(yǎng)和商業(yè)化有價值商業(yè)理念的專屬程序。企業(yè)需要具備二次元的創(chuàng)新思維：既要具備完成短期目標的能力，也要為長期目標制訂戰(zhàn)略計劃。

根據(jù)我們對全球2000 家大型企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)達成二次元思維的5 種障礙：

1. 缺乏獲取和管理創(chuàng)意的思維：當(dāng)年索尼公司已經(jīng)擁有創(chuàng)造第一臺iPod 的創(chuàng)意和設(shè)計能力，可惜由于企業(yè)內(nèi)部的矛盾，錯失了商業(yè)化這個絕佳創(chuàng)意的機會。

2. 缺少用于創(chuàng)新的資源或不匹配：當(dāng)許多企業(yè)共同競爭一個市場或項目時，就會造成資源的重復(fù)使用和浪費。實際上，許多企業(yè)并不缺少創(chuàng)新資源，而是無法合理利用資源，無法做到資源利用最大化。

3. 人力資源未被合理利用或是不具備企業(yè)的創(chuàng)新要求：當(dāng)企業(yè)擴大規(guī)模，他們轉(zhuǎn)型和執(zhí)行的速度都會減弱，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)缺乏及時性。

4. 大范圍的產(chǎn)品研發(fā)和物流能力影響了創(chuàng)造性、突破性的商機：在金融服務(wù)領(lǐng)域，上世紀80 年代中期，有些企業(yè)從少數(shù)的分銷渠道擴大到15 至20 個渠道（分廠，關(guān)聯(lián)行銷，郵件，互聯(lián)網(wǎng)等等），同時將產(chǎn)品的供應(yīng)鏈擴大近十倍。“任何時間，任何地點”當(dāng)企業(yè)努力滿足大范圍各種消費者的需求時，資金一定會成為最大的難題。

5. 企業(yè)的傳統(tǒng)做法：死守過去的安全經(jīng)營模式，回避一些風(fēng)險投資：每個企業(yè)都曾有過輝煌的企業(yè)記憶，但這也牽絆了企業(yè)繼續(xù)前進的腳步。當(dāng)回憶成為經(jīng)營的常態(tài)，就會削弱創(chuàng)新的能力和創(chuàng)造性的發(fā)展模式。

顯而易見的，大型企業(yè)擁有比中小企業(yè)更多的資源、人才和市場覆蓋范圍。不過，我們卻常常發(fā)現(xiàn)一些初創(chuàng)企業(yè)進入某一領(lǐng)域后，就做出了極為出色的成績，占領(lǐng)了整個市場。許多大企業(yè)的管理者已經(jīng)逐漸忽視企業(yè)面臨的困境和危機，缺乏明確的創(chuàng)新目標。

編譯自《哈佛商業(yè)周刊》