中小民營企業(yè)的內(nèi)部控制存在的問題及對策

摘要：隨著我國中小民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)的內(nèi)部控制卻受到了發(fā)展瓶頸的限制。要使中小民營企業(yè)獲得長足發(fā)展，應改變囿于家族式的初級管理模式，改變“人治”管理作風，從制度上進行控制和約束，遵循現(xiàn)代企業(yè)管理制度。本文從我國中小民營企業(yè)的現(xiàn)狀入手，分析導致目前現(xiàn)狀的原因，并就改善措施提出了一些對策。

關(guān)健詞：中小民營企業(yè)；內(nèi)部控制；成因；對策

一、中小民營企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

1.不夠重視內(nèi)部控制問題。由于經(jīng)濟政策的引導，我國中小民營企業(yè)迅速發(fā)展壯大。但由于中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多是家族創(chuàng)業(yè)模式，血緣和地緣關(guān)系濃厚，普遍存在企業(yè)對內(nèi)部控制制度的認識不足以及不夠重視等問題。具體表現(xiàn)為：第一，未建立內(nèi)部控制制度或把內(nèi)部控制制度停留在口頭上，老板的指示就是制度，缺乏明確的控制程序和標準。第二，盡管建立了內(nèi)部控制制度但并不健全，往往比較重視某些環(huán)節(jié)的程序控制，卻忽視內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的整體協(xié)調(diào)。如重視對“物”的控制，忽視對“人”的控制，從而使得企業(yè)對實物的控制有一套行之有效的程序，而對人的行為控制卻無能為力，甚至有些民營企業(yè)主擔心內(nèi)部控制制度的建立和完善會對自己的管理經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生干預，因而從內(nèi)心排斥健全的內(nèi)部控制制度。第三，制定了較為全面的內(nèi)部控制制度，但僅僅只是作為一個擺設，甚至只是為了應付檢查，不貫徹落實，也沒有真正發(fā)揮作用。

2.公司治理機制不夠完善。由于中小民營企業(yè)大多是家族式的管理，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分離，重要職能部門都是由家族成員管理，董事長往往同時又兼任總經(jīng)理，不愿外聘管理層成員，公司事務由家族成員說了算，并不依靠嚴格執(zhí)行公司制度來治理企業(yè)，社會化程度較低，法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善，內(nèi)部控制機制極不合理，致使權(quán)力失控。

3.崗位職責不清，不相容職務分工不夠明確。中小型民營企業(yè)往往規(guī)模小，人員少，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，職能部門管理工作往往都是由關(guān)系密切的人員擔任，所以溝通的過程中往往滲雜了許多情感因素，強調(diào)的是由“人”控制事務，較少依賴于制度，且職責分工不清，有時一人身兼數(shù)職，或者有些事情又無人負責，出現(xiàn)“真空地帶”，這些企業(yè)大多沒有書面的《員工職責說明書》，工作職責一般都是依靠口頭傳授，甚至一些不相容的職務也沒有得到應有的分工，比如，會計同時兼任出納工作；采購人員同時又負責驗收；驗收人員同時負責保管工作；工資考勤與工資發(fā)放由一人承擔；業(yè)務員既負責聯(lián)系客戶，還負責收款等等，有些小型民營企業(yè)老板甚至根本不懂得職務分工的概念，認為身兼數(shù)職可以節(jié)省人力開支，但不知道哪些職位是不能兼職的，他們只注重經(jīng)濟效益，卻不懂得規(guī)避風險。

4.會計信息失真，缺乏內(nèi)部審計。中小民營企業(yè)會計基礎(chǔ)工作堪憂。突出的問題是：有的企業(yè)沒有設置獨立的會計機構(gòu)，由其他工作人員兼任，或者干脆由中介機構(gòu)代理，賬目混亂，更有甚者，有些公司老板根本就不重視會計賬務，認為自己心理有數(shù)就可以了，所以許多中小民營企業(yè)會計根本不能起“反映”和“監(jiān)督”職能作用，至使會計信息失真，不能為管理者的決策提供可靠的依據(jù)。而內(nèi)部審計工作相對就更加缺乏，很多中小民營企業(yè)根本沒有內(nèi)部審計部門，有些單位即使設置了審計部門，卻直接隸屬于一個領(lǐng)導，一切看老板的臉色行事，缺乏內(nèi)審形式上應有的獨立性和權(quán)威性，審計部門流于形式。另外，很多企業(yè)的內(nèi)部審計僅僅審計會計賬務這一塊，卻很少評價內(nèi)部控制制度的完善性，從而造成很多中小民營企業(yè)管理混亂，監(jiān)督不到位，經(jīng)濟問題頻發(fā)卻不能得到及時的發(fā)現(xiàn)和有效的制止。

5.缺乏績效管理機制，影響工作效率。中小民營家族式企業(yè)，依靠家族紐帶發(fā)展企業(yè)，任人唯親，缺乏一套完善的績效管理機制，致使許多外聘人員感覺升遷無望，認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，工作積極性不高，人員流動性大，執(zhí)行不力，很多承諾得不到落實，員工執(zhí)行內(nèi)控制度的積極性受到影響，總把自己當作局外人，沒有真正把企業(yè)當作自己的歸宿，從而影響了工作效率。

6.內(nèi)部控制制度的執(zhí)行人員素質(zhì)不夠。內(nèi)控執(zhí)行人員素質(zhì)較低的原因來源于內(nèi)外兩個方面，一方面，由于中小民營企業(yè)單位規(guī)模小，工資待遇相對較低，加上上升的空間相對較小，所以很難招聘高素質(zhì)的人才，使得中小民營企業(yè)老板往往招聘一些沒有相關(guān)專業(yè)背景和資格的人員擔任財務工作，內(nèi)部控制的執(zhí)行力差。另一方面，中小民營企業(yè)往往沒有完善的內(nèi)部培訓機制，對員工的跟蹤培訓不夠，員工很少能在企業(yè)得到專業(yè)和能力上的提高。

二、中小民營企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的主要成因

中小民營企業(yè)的內(nèi)控現(xiàn)狀不盡人意，其原因概括起來不外呼主客觀兩個方面。

1.從客觀上看。中小民營企業(yè)由于很多都是處于企業(yè)的初創(chuàng)階段，各方面管理工作不盡完善，管理處于粗線條狀態(tài)，加上經(jīng)濟規(guī)模較小，人員數(shù)量和精力都有限，要想各方面都很健全確有難度。

2.從主觀方面上看。中小民營企業(yè)的高層不重視內(nèi)控，認為只要公司能賺錢就好，沒有從理性的高度認識到，好的內(nèi)控制度能使企業(yè)的發(fā)展更上一層樓。很多中小民營企業(yè)高層管理者認為，我就是控制者，一切聽命于自己安排，看不到內(nèi)控的重要性，甚至會覺得內(nèi)控制度礙手礙腳，繁文縟節(jié)多，不利于自己的想法的實施。政策變動大，想怎么改就怎么改，一切工作在“人”的操控之下，而不是依賴于制度的約束。

三、改善中小民營企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的對策

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭的強度的加大，企業(yè)對管理水平的要求越來越高，粗放型管理模式和“一言堂”管理作風已經(jīng)成為中小民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，筆者認為，中小民營企業(yè)應該從以下幾個方面入手加強內(nèi)部控制管理。

1.不斷優(yōu)化控制環(huán)境。企業(yè)的控制活動不是空中樓閣，它必然存在于一定的控制環(huán)境之中，受到一定的組織結(jié)構(gòu)、職工的工作能力及忠誠度、不相容職務的分工及組織之間的牽制等多種因素的影響，控制環(huán)境的好壞，對企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行力度、企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，都有著至關(guān)重要的影響。

首先應規(guī)范公司結(jié)構(gòu)。內(nèi)部控制環(huán)境一般來講包括組織和人員兩個方面，要使內(nèi)部控制充分地發(fā)揮其效能，這就要求中小民營企業(yè)必須有一個健全的組織機構(gòu)，不能因為公司規(guī)模不大就疏于組織結(jié)構(gòu)的建設。公司應明確各級組織機構(gòu)的職責權(quán)限、任職的條件、以及各種議事規(guī)則及程序，重點應放在董事會的組織建設上，使股東會、董事會、經(jīng)理層三者之間達到有效的協(xié)調(diào)與制衡。

其次應合理設置內(nèi)部職能機構(gòu)。根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特征及所處的發(fā)展階段確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型，該組織結(jié)構(gòu)應發(fā)揮管理效能最大化，應明確各機構(gòu)的職責權(quán)限，要避免機構(gòu)重疊、職能交叉，以至發(fā)生工作踢皮球現(xiàn)象，實現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)有效分離，使其起到相互制衡的作用。

再次應注重企業(yè)“人”的因素，再好的制度，終究是要依靠“人”來執(zhí)行的，因而要把員工放在企業(yè)內(nèi)部控制的核心的位置。一是要把好招聘關(guān)，從源頭控制員工的素質(zhì)，使招進來的員工素質(zhì)能與其工作崗位相匹配，需要上崗資格證的崗位，一定要有相關(guān)的資格證書，不能因為自己是小單位就放松對新進員工的資格要求，同時招到素質(zhì)好的員工也為日后的繼續(xù)教育打下了良好的基礎(chǔ)。二是要重視員工的崗位培訓，提高員工的崗位技能的同時，提升員工內(nèi)部控制的意識，讓員工能自覺地遵守企業(yè)的內(nèi)部控制制度，并讓違反企業(yè)控制制度的員工承擔相應的責任。

2.增強企業(yè)風險意識。有經(jīng)營就有風險。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中小民營企業(yè)面臨的風險愈發(fā)明顯。有些中小民營企業(yè)負責人一味地追求利潤最大化，要么只看到風險給企業(yè)帶來的利益，卻忽視了風險給企業(yè)帶來的隱患，或者明知風險的存在卻想賭上一把。誠然風險與收益往往是成正比例的關(guān)系，但是過度的承受風險可能會使企業(yè)遭受重創(chuàng)，所以中小民營企業(yè)如何權(quán)衡風險與收益的關(guān)系，如何把風險控制在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)，是一項必須要做的工作，中小民營企業(yè)應建立相關(guān)的風險評估機制，就經(jīng)營過程中可能遇到的風險作好事先評估，然后結(jié)合風險承受能力，進行綜合考量，應建立一套與企業(yè)經(jīng)營相適應的風險管理系統(tǒng)，以保證內(nèi)部控制有效執(zhí)行。

3.完善企業(yè)控制體系。中小民營企業(yè)應切實落實不相容職務分離制度，使決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，避免一人操縱業(yè)務，從而最大限度杜絕舞弊隱患。同時應把批準制度落到實處，明確各職能部門的授權(quán)范圍，各司其責，在批準過程中，應審查業(yè)務的正確性、合理性和合法性，對違規(guī)批準的人員，追究其責任，從重處罰。

4.健全內(nèi)部審計控制。中小民營企業(yè)應改變觀念，重視內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。企業(yè)建立并健全內(nèi)部審計控制機構(gòu)，變“人治”為“法治”，通過制度來約束并監(jiān)督各項工作的開展，減少直至杜絕高層管理人員憑主觀判斷隨意發(fā)號施令的工作作風。因此，應注意如下幾個方面。一是建立健全審計機構(gòu)，制訂嚴密的審計工作職責及相關(guān)的工作制度；二是審計機構(gòu)直接隸屬于董事會或總經(jīng)理管理，不受財務或其他部門制約，審計機構(gòu)負責人由董事會任命，并直接對董事會負責；三是保證審計工作的獨立性，不得人為地妨礙內(nèi)部審計人員進行職業(yè)判斷，從而影響其審計工作的完成；四是審計范圍應覆蓋企業(yè)各個部門和所有人員，高層管理人員不得依仗權(quán)力而享受審計豁免權(quán)，應自覺接受審計監(jiān)督，上行下效，只有如此，企業(yè)審計控制才能落到實處。

總之，中小民營企業(yè)要長足發(fā)展，民營企業(yè)主應引入現(xiàn)代企業(yè)管理辦法，重視內(nèi)部控制的作用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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