大力推進(jìn)供應(yīng)鏈管理

丁 俊 發(fā)

（中國(guó)物流與采購聯(lián)合會(huì)， 北京市100045）

進(jìn)入21 世紀(jì)以來，不少發(fā)達(dá)國(guó)家都把全球供應(yīng)鏈列入國(guó)家安全戰(zhàn)略，比如2012 年美國(guó)就正式發(fā)布了《全球供應(yīng)鏈安全國(guó)家戰(zhàn)略》。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里德曼在《世界是平的》一書中，把全球供應(yīng)鏈列為將世界夷為平地的十大力量之一。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫提出：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈，而沒有企業(yè)”，“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”。胡錦濤同志2011 年11 月15 日在亞太經(jīng)合組織第十九次領(lǐng)導(dǎo)人非正式會(huì)議上，針對(duì)全球復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)明確指出：“我們應(yīng)該深化全球供應(yīng)鏈合作?！?012 年9 月8 日，胡錦濤同志在亞太經(jīng)合組織第二十次領(lǐng)導(dǎo)人非正式會(huì)議上再次提出“建立可靠的供應(yīng)鏈”，要求突破供應(yīng)鏈瓶頸限制，提高供應(yīng)鏈連通性和便利性，持續(xù)推進(jìn)《亞太經(jīng)合組織供應(yīng)鏈連接行動(dòng)計(jì)劃》。2012 年8 月3 日，國(guó)務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于深化流通體制改革加快流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的意見》，把“大力推廣并優(yōu)化供應(yīng)鏈管理”列為發(fā)展新的流通方式的首要任務(wù)。2012 年11 月8 日召開的中共十八大明確提出：“要適應(yīng)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)新變化，加快形成新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式?！倍?yīng)鏈管理就是一種新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，是一種典型的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱在其給《中國(guó)供應(yīng)鏈管理藍(lán)皮書（2011）》寫的序言中指出：“在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略已成為跨國(guó)公司的頭號(hào)戰(zhàn)略，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理已成為成功企業(yè)的重要標(biāo)志，實(shí)施與不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理已成為中國(guó)企業(yè)的必然選擇?！蓖七M(jìn)供應(yīng)鏈管理已成為全球的共識(shí)，也成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)界的共識(shí)。

一、走進(jìn)供應(yīng)鏈這塊“黑土地”，先認(rèn)識(shí)三樣?xùn)|西

1. 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理是20 世紀(jì)50 年代首先在美國(guó)提出的管理創(chuàng)新理論，到20世紀(jì)90 年代得到普及應(yīng)用。2005 年，美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)更名為美國(guó)供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)，標(biāo)志著全世界的物流已進(jìn)入供應(yīng)鏈管理時(shí)代。關(guān)于什么是供應(yīng)鏈，《中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語》是這樣定義的：“供應(yīng)鏈，即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?！薄肮?yīng)鏈管理，即利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。”美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂文斯認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。”美國(guó)另外一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊文思認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過反饋的信息流和反饋的物料流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的模式?！蔽覈?guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為：“所謂供應(yīng)鏈管理，就是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運(yùn)輸、加工、分銷直到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)化和它的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交流，達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。一體化供應(yīng)鏈物流的精髓是實(shí)現(xiàn)信息化，通過信息化實(shí)現(xiàn)物流的快捷高效的配送和整個(gè)生產(chǎn)過程的整合，大大降低交易成本。”這里我們可以把供應(yīng)鏈管理最本質(zhì)的內(nèi)涵歸結(jié)為以下三點(diǎn)：第一，供應(yīng)鏈管理是供方把產(chǎn)品與服務(wù)提供到最終需方，涉及制造商、物流商、批發(fā)零售商、金融服務(wù)商等優(yōu)化整合的一個(gè)平臺(tái)，追求的目標(biāo)是合作共贏；第二，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過有機(jī)的、高效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制商流、物流、信息流、資金流一體化運(yùn)作的管理集成；第三，供應(yīng)鏈管理是國(guó)家與企業(yè)的一種戰(zhàn)略，是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種模式，也是經(jīng)濟(jì)管理與企業(yè)管理的一種技術(shù)，支撐它的是不斷發(fā)展的信息化技術(shù)。

2. 第二產(chǎn)業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)化。1968 年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家富克斯提出了一個(gè)觀點(diǎn)，他說：“我們現(xiàn)在正處于‘服務(wù)經(jīng)濟(jì)’之中，即在世界歷史上，我們第一次成為這樣的國(guó)家，在其中一半以上的就業(yè)人口，不再從事食品、服裝、住房、汽車和其他有形產(chǎn)品生產(chǎn)?！边@一預(yù)言在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家早已實(shí)現(xiàn)，從事服務(wù)經(jīng)濟(jì)的就業(yè)人數(shù)超過一半以上，服務(wù)產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)總值中占了大多數(shù)。后來，經(jīng)濟(jì)學(xué)家在論述服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)認(rèn)為，服務(wù)經(jīng)濟(jì)的核心是第二產(chǎn)業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)化。所謂第二產(chǎn)業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)化，并不是要把第二產(chǎn)業(yè)變成第三產(chǎn)業(yè)，而是要把第二產(chǎn)業(yè)中的服務(wù)業(yè)分離出來，如采購代理、物流、信息處理、人力資源管理、加工配送、資金管理、貨貸等，而第二產(chǎn)業(yè)則集中精力抓自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即研發(fā)、制造與市場(chǎng)開拓。

1990 年，美國(guó)麻省理工學(xué)院魯斯教授等在總結(jié)日本豐田汽車生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，首次提出了精益生產(chǎn)這一概念。精益生產(chǎn)把企業(yè)生產(chǎn)流程與市場(chǎng)需求有機(jī)整合，引入供應(yīng)鏈管理，大大節(jié)約了物資、人力與時(shí)間成本。精益生產(chǎn)的核心內(nèi)容是：

第一，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。只在需要的時(shí)候，只生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，由推動(dòng)式生產(chǎn)改變?yōu)槔瓌?dòng)式生產(chǎn)。

第二，看板管理。后一道工序在需要時(shí)向前一道工序取其所需要品種和數(shù)量的零部件，而前一道工序只生產(chǎn)后一道工序需要取走的品種和數(shù)量。

第三，零庫存。把商品管理變成供應(yīng)商管理，按訂單采購，實(shí)施實(shí)時(shí)統(tǒng)一配送，優(yōu)化庫存管理。

第四，柔性生產(chǎn)。充分利用現(xiàn)代科技，對(duì)市場(chǎng)作出靈敏反應(yīng)，整合優(yōu)化各種資源，實(shí)現(xiàn)顧客的多樣化要求。

第五，一體化運(yùn)作。節(jié)約整個(gè)流程每一過程中不必要的儲(chǔ)存、多余的時(shí)間、富余的人力，以達(dá)到最優(yōu)化。

豐田公司的實(shí)踐就是一個(gè)最為典型的實(shí)例，它把供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流全部或大部分外包，實(shí)施供應(yīng)鏈管理。美國(guó)物流咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)如果只是簡(jiǎn)單地以第三方物流替代自營(yíng)物流，借助第三方物流的規(guī)模效應(yīng)和運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，可節(jié)約成本5%；如果利用第三方物流的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行資源整合，部分改進(jìn)原有物流流程，可節(jié)約成本5%~10%；如果通過第三方物流，根據(jù)需要對(duì)物流流程進(jìn)行重組，使第三方物流服務(wù)延伸至企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈，可實(shí)現(xiàn)10%~20%的成本節(jié)約。

我國(guó)是一個(gè)制造業(yè)大國(guó)，在社會(huì)物流總額中，工業(yè)品占90%以上，但服務(wù)業(yè)從工業(yè)中分離出來的水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。2012 年，我國(guó)的服務(wù)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中只占44.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于全球69%的平均水平。

3. 微笑曲線。微笑曲線是1992 年臺(tái)灣宏基集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮針對(duì)“再造宏基”提出的理論，后逐步演變成一種產(chǎn)業(yè)發(fā)展與一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略。

目前，國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)力已不再完全用產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量來衡量，而是用供應(yīng)鏈控制力、對(duì)資源和資金的占有率、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的享有力等來比較，企業(yè)也是一樣。因此，在世界產(chǎn)業(yè)鏈中，存在一個(gè)微笑曲線（見圖1）。

圖1

根據(jù)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)查，微笑曲線兩端的利潤(rùn)率為20%~25%，而中間加工工業(yè)的利潤(rùn)率只有5%。我國(guó)要實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化，解決二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，制造業(yè)的發(fā)展是必然的，制造業(yè)作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。但由于制造業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)處于國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈的低端，而研發(fā)、采購、物流、信息網(wǎng)絡(luò)、中轉(zhuǎn)批發(fā)等處于產(chǎn)業(yè)鏈的高端，我國(guó)必須實(shí)現(xiàn)微笑曲線的均衡發(fā)展，實(shí)施供應(yīng)鏈優(yōu)化，進(jìn)行生產(chǎn)流程再造，壓縮成本支出。據(jù)中國(guó)物流信息中心的測(cè)算，2011 年我國(guó)制造業(yè)的物流費(fèi)用率（即物流成本占銷售額的比例）為9.3%，而日本僅為4.79%。

如果我們實(shí)施供應(yīng)鏈管理，就可以改變這種格局，供應(yīng)鏈管理是管理與技術(shù)雙創(chuàng)新的運(yùn)作，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)與企業(yè)傳統(tǒng)運(yùn)行模式是一種顛覆性的變革。

二、供應(yīng)鏈管理與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展

經(jīng)濟(jì)全球化一方面強(qiáng)化了全球供應(yīng)鏈合作，另一方面也強(qiáng)化了貿(mào)易保護(hù)主義，導(dǎo)致各種矛盾與沖突凸顯，為尋求協(xié)同共贏，產(chǎn)生了許多經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，鏈條經(jīng)濟(jì)與集群經(jīng)濟(jì)就是其中的兩個(gè)。所謂鏈條經(jīng)濟(jì)，就是不同企業(yè)通過縱向整合，形成利益共同體，如供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈、信息鏈、生態(tài)鏈等；所謂集群經(jīng)濟(jì)，就是通過橫向整合，形成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如產(chǎn)業(yè)集群、城市集群、區(qū)域集群等。北美自由貿(mào)易區(qū)、歐共體、東南亞自由貿(mào)易區(qū)等都是區(qū)域集群的典型代表。但不管是鏈條經(jīng)濟(jì)還是集群經(jīng)濟(jì)，其運(yùn)行模式都是供應(yīng)鏈管理。

在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，一定要確立全球供應(yīng)鏈國(guó)家戰(zhàn)略。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析認(rèn)為，2008 年開始的全球金融危機(jī)，一方面使全球經(jīng)濟(jì)下滑，另一方面將成為新的產(chǎn)業(yè)革命的起點(diǎn)，而美國(guó)仍占有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。比如，研發(fā)基礎(chǔ)、金融服務(wù)、豐富的新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)驗(yàn)，特別是以大數(shù)據(jù)、智能制造和無線網(wǎng)絡(luò)革命為代表的三大超級(jí)技術(shù)變革正在美國(guó)興起。除此之外，美國(guó)還有一大公認(rèn)優(yōu)勢(shì)，即超強(qiáng)的全球供應(yīng)鏈整合與管理能力。這使美國(guó)有可能率先在全球范圍內(nèi)掀起自新經(jīng)濟(jì)革命之后的又一次產(chǎn)業(yè)革命，重新切割全球財(cái)富版圖，進(jìn)而將美國(guó)從目前的經(jīng)濟(jì)困境中解脫出來。

進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國(guó)已邁入加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的新時(shí)期，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)由主要依靠投資、出口拉動(dòng)向依靠消費(fèi)、投資、出口協(xié)調(diào)拉動(dòng)轉(zhuǎn)變，由主要依靠第二產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)向依靠第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)帶動(dòng)轉(zhuǎn)變，由主要增加物質(zhì)消耗向主要依靠科技進(jìn)步、勞動(dòng)者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，必須在創(chuàng)新環(huán)境、金融服務(wù)、政策配套及新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化等方面盡快加速推進(jìn)，特別是強(qiáng)化全球供應(yīng)鏈的拓展能力與管理能力，盡快降低市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻，推動(dòng)要素市場(chǎng)化改革，在新能源、云計(jì)算、新材料等全球新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域取得突破，培養(yǎng)引領(lǐng)超級(jí)產(chǎn)業(yè)革命的超級(jí)企業(yè)。

我國(guó)有不少產(chǎn)業(yè)是全球第一，不確立全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，將錯(cuò)失時(shí)機(jī)。這些產(chǎn)業(yè)包括能源產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)、稀土產(chǎn)業(yè)、輕紡產(chǎn)業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)、以港口為核心的航運(yùn)產(chǎn)業(yè)、糧食產(chǎn)業(yè)等。對(duì)這些產(chǎn)業(yè)應(yīng)進(jìn)行全球供應(yīng)鏈的頂層設(shè)計(jì)，并根據(jù)形勢(shì)變化，進(jìn)行滾動(dòng)式微調(diào)。全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不應(yīng)是防御型的，而應(yīng)是進(jìn)攻型的，要主動(dòng)出擊，去彌補(bǔ)微笑曲線兩端的缺失。

我國(guó)的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，不應(yīng)僅僅是產(chǎn)業(yè)的，還應(yīng)抓大企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，制造企業(yè)、流通企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)、服務(wù)企業(yè)都應(yīng)該抓一批。在2012 年公布的世界500 強(qiáng)企業(yè)中，我國(guó)企業(yè)已進(jìn)入69 家，其中不少企業(yè)缺乏全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略思維，這是我國(guó)大企業(yè)的軟肋，是一大缺陷。

歐美物流專家經(jīng)過多年的研究，取得了兩項(xiàng)新的突破：一是把制造業(yè)供應(yīng)鏈管理分成由五大流程組成的供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)模型，即計(jì)劃、資源、制造、交付、回收，再加一個(gè)執(zhí)行，將它作為前五個(gè)流程的支持系統(tǒng)。二是設(shè)計(jì)了供應(yīng)鏈績(jī)效模型。根據(jù)美國(guó)著名咨詢公司埃森哲公司的研究，實(shí)施供應(yīng)鏈管理，一是能夠?qū)⑦\(yùn)輸成本下降5%~15%，將整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作費(fèi)用下降10%~25%；二是能夠提高生產(chǎn)效率與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等企業(yè)綜合績(jī)效；三是能夠縮短企業(yè)訂單處理周期35%；四是能夠使整個(gè)庫存下降10%~30%；五是能夠縮短現(xiàn)金循環(huán)周期20%左右；六是能夠改善服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高客戶滿意度。

埃森哲公司15 年前研究供應(yīng)鏈全球化戰(zhàn)略，10年前研究供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略，近五年研究供應(yīng)鏈細(xì)分戰(zhàn)略。我國(guó)在這方面的確落后了，必須急起直追。

埃森哲公司著名供應(yīng)鏈專家羅伯特·伊斯頓在其2003 年發(fā)表的《中國(guó)供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀與發(fā)展》一文中指出：“同其他發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)一直受到這樣一些問題的困擾：基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、分銷體系零散混亂、地方保護(hù)主義嚴(yán)重、缺乏第三方能力、現(xiàn)金流與應(yīng)收賬款方面存在問題、法規(guī)落后過時(shí)或限制性太大。這些情況意味著，中國(guó)現(xiàn)在還缺乏有效的供應(yīng)鏈。要改善，需要時(shí)日?！彼J(rèn)為：“中國(guó)供應(yīng)鏈的管理今天面臨六個(gè)重大挑戰(zhàn)：地域差別、基礎(chǔ)設(shè)施、海關(guān)的效率和透明度、政府機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度、假冒偽劣現(xiàn)象、文化和商業(yè)方面的制約因素。不過，中國(guó)2001 年底加入世界貿(mào)易組織以后，中國(guó)政府在行業(yè)的管制日益放寬。這意味著，現(xiàn)代化的中國(guó)供應(yīng)鏈系統(tǒng)指日可待。中國(guó)的供應(yīng)鏈正在日新月異地發(fā)展，發(fā)生著引人注目的變化。供應(yīng)鏈已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)首席執(zhí)行官及高層管理人員明確關(guān)注的重要問題。事實(shí)上，在亞洲各國(guó)，供應(yīng)鏈服務(wù)的市場(chǎng)需求正以23%的速度逐年遞增?！?/p>

三、供應(yīng)鏈管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

嚴(yán)格來講，供應(yīng)鏈管理是針對(duì)企業(yè)而言的，當(dāng)今世界，每個(gè)企業(yè)不管是大的、中的還是小的，都處在一個(gè)鏈條中間，在這個(gè)鏈條中有鏈主企業(yè)，有協(xié)同企業(yè)，用商業(yè)生態(tài)理論講，有核心企業(yè)層，有擴(kuò)展企業(yè)層與商業(yè)生態(tài)層。在一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或供應(yīng)鏈中，不同企業(yè)發(fā)揮著不同的功能，各司其職，卻又形成互賴互依、共生共長(zhǎng)的生態(tài)系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈中，不同企業(yè)雖有不同的利益驅(qū)動(dòng)，但互利共存，資源共享，注重社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境綜合效益，共同維持著系統(tǒng)的延續(xù)和發(fā)展。

下面不妨解剖幾個(gè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐。

一是我國(guó)香港利豐集團(tuán)。我國(guó)香港利豐集團(tuán)1906 年創(chuàng)立于我國(guó)廣州，現(xiàn)已發(fā)展成一個(gè)以我國(guó)香港為總部的跨國(guó)商貿(mào)企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)跨越全球四十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)、沃頓商學(xué)院等都對(duì)利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)及價(jià)值鏈業(yè)務(wù)模式進(jìn)行過個(gè)案研究。利豐集團(tuán)創(chuàng)造的虛擬生產(chǎn)模式是典型的供應(yīng)鏈集成模式。作為一個(gè)流通企業(yè)，利豐集團(tuán)每年接受歐美大量的產(chǎn)品訂單，特別是圣誕節(jié)的產(chǎn)品，盡管利豐集團(tuán)沒有一個(gè)平方米的廠房，其產(chǎn)品卻源源不斷地輸往國(guó)外市場(chǎng)，其運(yùn)作模式就是在全球去整合研發(fā)部門、設(shè)計(jì)部門、供應(yīng)商、生產(chǎn)商、物流商、批發(fā)零售商，成為一個(gè)供應(yīng)鏈全球集成商。利豐集團(tuán)董事局主席馮國(guó)經(jīng)先生認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理有以下七個(gè)重要理念：

（1）以顧客為中心，以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力；（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，在供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包；（3）各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益；（4）對(duì)工作流程、實(shí)物流程、信息流程、資金流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、執(zhí)行、修正并不斷改進(jìn)；（5）利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作；（6）縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近實(shí)時(shí)需求；（7）減少采購、庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。

二是青島海爾集團(tuán)。青島海爾集團(tuán)是我國(guó)制造業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的典型之一。海爾集團(tuán)從1998 年起，針對(duì)采購、供應(yīng)、物流、銷售等環(huán)節(jié)各自為戰(zhàn)，信息不暢通，響應(yīng)速度慢，物流成本高等問題，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，邁入了供應(yīng)鏈整合階段。實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購、物流配送，推進(jìn)“一流三網(wǎng)”（以訂單信息流為中心，建設(shè)全球采購資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)）的管理模式。海爾集團(tuán)的供應(yīng)鏈優(yōu)化，使采購人員減少90%，庫存面積減少50%，商品庫存周轉(zhuǎn)期由30 天降至7 天，實(shí)現(xiàn)了中心城市配送8 小時(shí)到位，區(qū)域配送24 小時(shí)到位，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三是深圳怡亞通、廣州嘉誠等企業(yè)。深圳怡亞通、廣州嘉誠等企業(yè)是物流企業(yè)運(yùn)作供應(yīng)鏈的典型，它們采用一站式供應(yīng)鏈管理服務(wù)模式，即供應(yīng)鏈上核心的制造企業(yè)將生產(chǎn)研發(fā)之外的非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給物流公司，物流公司將所有流通環(huán)節(jié)整合起來，提供包括訂單下達(dá)、倉儲(chǔ)、配送、銷售、資金回收與結(jié)算等各環(huán)節(jié)的整體服務(wù)。這種管家式的服務(wù)使整個(gè)供應(yīng)鏈物流運(yùn)作過程更加一體化，響應(yīng)速度更快，還能減少庫存，降低管理成本。

供應(yīng)鏈管理必須有資金流的有力支持，這就是供應(yīng)鏈金融。深圳發(fā)展銀行（現(xiàn)為平安銀行）是最早推出供應(yīng)鏈金融的典型之一，它推出的供應(yīng)鏈金融被稱為“1+N”供應(yīng)鏈金融服務(wù)模式，其核心就是要使銀行抓住供應(yīng)鏈的核心大企業(yè)“1”，并以“1”帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的中小企業(yè)群“N”，來為之提供全面的金融服務(wù)。

2011 年與2012 年的《中國(guó)供應(yīng)鏈管理藍(lán)皮書》推出了我國(guó)本土供應(yīng)鏈管理的45 個(gè)優(yōu)秀案例，包括鋼鐵、煤炭、汽車、家電、藥品、冷鏈、連鎖、物流、農(nóng)產(chǎn)品、農(nóng)資、餐飲等多個(gè)行業(yè)，說明供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)家最為重視的管理能力之一。我國(guó)的大學(xué)不再只能提供外國(guó)的案例，也可以提供我國(guó)自己的供應(yīng)鏈管理案例。

美國(guó)制造企業(yè)從實(shí)物配送物流發(fā)展到供應(yīng)鏈管理，花了近五十年的時(shí)間。我國(guó)不可能走那么長(zhǎng)的路，要實(shí)施超越式發(fā)展戰(zhàn)略，這就要打好三大戰(zhàn)役。

一要實(shí)現(xiàn)理念轉(zhuǎn)換，創(chuàng)新發(fā)展。我國(guó)長(zhǎng)期以來是封建小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的基本特征是自給自足，對(duì)現(xiàn)在的制造企業(yè)來講，就是“大而全”、“小而全”。在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，沒有改變小農(nóng)經(jīng)濟(jì)式的自給自足模式，而是擴(kuò)大、僵化了“大而全”、“小而全”這一模式，社會(huì)化、專業(yè)化進(jìn)程緩慢，把制造業(yè)中的服務(wù)業(yè)（包括生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)與消費(fèi)性服務(wù)業(yè)）融化在生產(chǎn)過程中，認(rèn)為是制造業(yè)本身不可分割的一部分，這是一種非常落后的理念。隨著我國(guó)改革開放的不斷深入，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，隨著國(guó)外新發(fā)展模式的引進(jìn)，特別是加入世界貿(mào)易組織以后，我國(guó)制造業(yè)也發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)在要進(jìn)行的是服務(wù)業(yè)的專業(yè)化，即把服務(wù)業(yè)從制造業(yè)中分離出來，重新構(gòu)建并做強(qiáng)做大制造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二要政府推動(dòng)與市場(chǎng)配置相結(jié)合。2009 年3月10 日國(guó)務(wù)院發(fā)布的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》明確提出，“物流業(yè)自身需要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，向以信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理為核心的現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展”，“鼓勵(lì)生產(chǎn)與商貿(mào)企業(yè)按照分工協(xié)作的原則，剝離或外包物流功能，整合物流資源，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部物流社會(huì)化，推動(dòng)物流企業(yè)與生產(chǎn)、商貿(mào)企業(yè)互動(dòng)發(fā)展，促進(jìn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合”。2011 年8月2 日國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布的《關(guān)于促進(jìn)物流業(yè)健康發(fā)展政策措施的意見》提出：“支持物流企業(yè)加強(qiáng)與制造企業(yè)的合作，全面參與制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，或與制造企業(yè)共同組建第三方物流企業(yè)?！薄肮膭?lì)物流企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理技術(shù)和信息技術(shù)，以促進(jìn)信息流、物流和資金流的協(xié)同和聯(lián)動(dòng)，提高物流服務(wù)效率和經(jīng)營(yíng)管理水平?！钡苿?dòng)是創(chuàng)造環(huán)境，搭建平臺(tái)，主力仍然是企業(yè)，要更多依靠市場(chǎng)去配置資源，推動(dòng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。

三要培養(yǎng)人才，典型引路。目前能進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈管理的高級(jí)人才奇缺，企業(yè)的供應(yīng)鏈總監(jiān)基本上還是缺位。如果說加入世界貿(mào)易組織以來，我們的各級(jí)政府重點(diǎn)在抓物流規(guī)劃的話，那么加入之后的10 年至20 年，將進(jìn)入企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)階段，我國(guó)如果沒有三千至五千人的供應(yīng)鏈運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，將無法改變目前的面貌。

讓更多的人去認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈，讓更多的企業(yè)去實(shí)踐供應(yīng)鏈，這就是我們必須做好的兩件大事。但火車跑得快，全靠車頭帶，一馬當(dāng)先才能萬馬奔騰，供應(yīng)鏈的發(fā)展需要典型引路，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)軍企業(yè)同樣是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。