人才發(fā)展體系：人力資源效能提升的生產(chǎn)線

● 郭偉

■責(zé)編/李志軍 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

現(xiàn)代企業(yè)以創(chuàng)新為發(fā)展的根本，而人才是企業(yè)創(chuàng)新的源泉和發(fā)展的第一資源。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對各方面人才專業(yè)化程度的要求不斷提高，以往那種“引進(jìn)幾個(gè)優(yōu)秀人才，開拓一方經(jīng)營領(lǐng)域”的“跑馬圈地”式發(fā)展模式難以為繼，企業(yè)開始走向全面、綜合的“精耕細(xì)作”式發(fā)展。與之相配套，以往那種掠奪式獲取人才的方法越來越不適合企業(yè)的發(fā)展。如何建立全面的人才發(fā)展體系，促進(jìn)各類員工專業(yè)化能力持續(xù)提升和職業(yè)生涯發(fā)展，使之與企業(yè)在利益共同體的基礎(chǔ)上形成事業(yè)共同體，成為人才發(fā)展的主題。

一、人才發(fā)展體系是人力資源效能的生產(chǎn)線

人力資源開發(fā)和管理的價(jià)值是為組織提供所需的人才，是否培養(yǎng)出組織所需人才是衡量人力資源工作的最直接的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源所有工作，都是為了促成員工從新進(jìn)入者成長為企業(yè)戰(zhàn)略所需人才。因此，它不僅僅是實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略牽引”和“風(fēng)險(xiǎn)防范”的職能系統(tǒng)，它更是生產(chǎn)系統(tǒng)，是創(chuàng)造組織戰(zhàn)略所需人才的整個(gè)活動(dòng)與過程。

所謂人力資源效能，就是人力資源管理活動(dòng)所達(dá)成預(yù)期結(jié)果或影響的程度。與規(guī)劃、招聘、績效、激勵(lì)等工作相比較，人才發(fā)展?fàn)顩r最直接地體現(xiàn)著人力資源效能的功能。同時(shí)，圍繞人才發(fā)展，招聘、績效、薪酬等人力資源功能具有了目的性和方向性，才能真正形成完整的系統(tǒng)。提高人力資源效能，首先要提高人才發(fā)展系統(tǒng)的運(yùn)行效能，從而保證組織源源不斷地內(nèi)生出戰(zhàn)略所需的領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力，使得人力資源系統(tǒng)真正成為組織能力的提供者。因此，人才發(fā)展體系是人力資源效能提升的生產(chǎn)線。

二、人才發(fā)展體系的內(nèi)容

人才發(fā)展的主體是員工自己，組織要做的是搭建平臺，營造公平環(huán)境，提供專業(yè)服務(wù)，讓人才在發(fā)展過程中脫穎而出。

許多企業(yè)都在人才發(fā)展方面做了大量工作，但由于缺乏系統(tǒng)化思維指導(dǎo)，工作往往不成體系，只關(guān)注了局部而沒有形成整體效能，難以產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性成果。為此，本文提出SOP人才發(fā)展體系，這一體系由三個(gè)平臺構(gòu)成（見圖1）。

首先是政策平臺（policy system），即通過制度設(shè)計(jì)形成人才脫穎而出的環(huán)境。如同組織比賽，人才發(fā)展體系首先要解決的是比賽場所、比賽形式、比賽標(biāo)準(zhǔn)和比賽規(guī)則的問題，政策平臺就是制定人才發(fā)展游戲規(guī)則的過程。包括：（1）根據(jù)人才性質(zhì)、類別等，劃分不同發(fā)展通道。（2）根據(jù)每類人才能力與資格的明顯區(qū)別，設(shè)計(jì)專業(yè)等級，并建立標(biāo)準(zhǔn)。（3）確定每類人才發(fā)展的規(guī)則。（4）明確人才發(fā)展階段成果在績效、激勵(lì)方面的體現(xiàn)。

其次是服務(wù)平臺（service system），即系統(tǒng)地為人才發(fā)展提供各方面幫助和保障措施。包括：（1）建立相應(yīng)組織，明確人才發(fā)展工作責(zé)任。（2）不斷豐富和完善學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)場所、學(xué)習(xí)時(shí)間、學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)等各類資源，為人才發(fā)展提供幫助和服務(wù)。（3）根據(jù)員工特點(diǎn)，不斷豐富完善學(xué)習(xí)方法和工具。

第三是運(yùn)行平臺（operation system）。在政策平臺所制定的規(guī)則下，企業(yè)人才發(fā)展工作將會(huì)以項(xiàng)目的形式運(yùn)行。包括：（1）依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定人才培養(yǎng)規(guī)劃，定義需培養(yǎng)關(guān)鍵職位上的人才標(biāo)準(zhǔn)。（2）對目前關(guān)鍵職位上人員進(jìn)行評價(jià)，對應(yīng)人才定義尋找差距，確定培養(yǎng)目標(biāo)。（3）人才選拔。識別高潛質(zhì)人才，將其納入培養(yǎng)計(jì)劃中。（4）為選拔出的高潛質(zhì)人才量身訂做培養(yǎng)計(jì)劃，加速人才發(fā)展。（5）根據(jù)能力匹配原則使用人才，保證人才使用在關(guān)鍵職位上。

三、SOP人才發(fā)展體系的六大要點(diǎn)

（一）從三個(gè)層面考慮職業(yè)發(fā)展通道劃分

職業(yè)通道劃分是搭建人才發(fā)展體系的第一步工作，好的職業(yè)通道能夠引導(dǎo)員工發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同職位應(yīng)當(dāng)擁有的知識、技能的相似程度劃分不同職業(yè)通道，從而不斷提高組織效率。以往這種劃分方式體現(xiàn)了專業(yè)化發(fā)展的思路，但并沒有解決員工的職業(yè)生涯發(fā)展問題。比如說，對大多數(shù)專業(yè)性不強(qiáng)的職位從業(yè)人員來說，發(fā)展其實(shí)是橫向的；再如，絕大多數(shù)管理人員其實(shí)既在發(fā)展管理能力，也在發(fā)展專業(yè)技術(shù)能力，在作用上也體現(xiàn)為頻繁在管理和專業(yè)技術(shù)職位上的轉(zhuǎn)換。

本文認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)改變以往二維認(rèn)識問題的方式，立體化理解職業(yè)通道。簡單地說，職業(yè)通道包括普通員工、專業(yè)技術(shù)人員和管理人員三個(gè)層面，每一層面的問題不一樣，解決方法也不一樣。

對于普通員工來說，由于從事職位所需專業(yè)技能要求不高，對其要求更多地體現(xiàn)在綜合素質(zhì)上，如理解能力、快速反應(yīng)能力等，其發(fā)展也相應(yīng)地體現(xiàn)在這些綜合能力的提升上。因此，普通員工不分專業(yè)序列，好處是方便其在不同崗位上橫向流動(dòng)，綜合素質(zhì)得到不斷提高，同時(shí)，也能幫助其逐步認(rèn)識到自身能力與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)，確定未來專業(yè)化道路，成為專業(yè)技術(shù)人員。

對于專業(yè)人員來說，“以此為生，精于此道”，必須在專業(yè)道路上不斷精深。因此，以往二維的職業(yè)通道劃分等方法適用于此類人員。此類人員中的一部分，由于具有較強(qiáng)管理能力，則從專業(yè)技術(shù)崗位走上專業(yè)技術(shù)管理崗位，成為管理人員。這類人員未來仍然會(huì)在這兩個(gè)層面中來回跳躍。

對于管理人員來說，根據(jù)所管理的對象，來源于普通員工和專業(yè)技術(shù)人員中具有管理能力或潛質(zhì)的人。所以本質(zhì)上，管理層不是單獨(dú)存在的，它依附于專業(yè)和普通兩層。除仍然可能在專業(yè)層發(fā)展外，管理人員自身的發(fā)展也會(huì)體現(xiàn)出不同方式，這點(diǎn)在下文中詳細(xì)介紹。

（二）管理人員發(fā)展的兩條路徑設(shè)計(jì)

專業(yè)人員的發(fā)展道路體現(xiàn)為沿專業(yè)通道的縱向發(fā)展，與其不同，管理人員有兩條發(fā)展路線，其一是縱向等級晉升，如從某子公司人力資源總監(jiān)晉升為集團(tuán)人力資源總監(jiān)，其二是橫向角色轉(zhuǎn)變，如從集團(tuán)人力資源總監(jiān)督轉(zhuǎn)任為同級別某子公司總經(jīng)理。對管理人員來說，角色轉(zhuǎn)變的意義更大于等級晉升。

管理人員有四種角色，管理團(tuán)隊(duì)、管理職能（部門）、管理事業(yè)（公司）和管理事業(yè)群（集團(tuán)），不同角色對能力的要求差異很大（見圖2），而每一角色能力要求又都以上一角色能力為基礎(chǔ)。從個(gè)人角度講，角色轉(zhuǎn)變要求能力更高，從組織角度講，越往上的角色組織所稀缺。因此，企業(yè)往往將管理人員的培養(yǎng)重點(diǎn)放在角色轉(zhuǎn)變上。

企業(yè)對管理人員的培養(yǎng)之所以成效不明顯，主要原因在于將大多數(shù)資源與精力投入在了能力提升上，最為重要的角色轉(zhuǎn)變方面反而投入甚少。公司的總經(jīng)理技能培養(yǎng)總是讓現(xiàn)任總經(jīng)理們參加，人力資源管理培養(yǎng)總是讓現(xiàn)任人力資源管理人員參加。長此以往，關(guān)鍵職位上出現(xiàn)空缺時(shí)找不到合適的人來接替，也就不難理解了。

做好角色轉(zhuǎn)變方面的人才發(fā)展，就需要設(shè)計(jì)專門的培養(yǎng)方法。比如，針對從員工到團(tuán)隊(duì)管理者角色的轉(zhuǎn)變，就有“管理基本功訓(xùn)練營”（見圖3），其對象應(yīng)當(dāng)是具有管理潛能的普通員工，或者是剛剛走上管理崗位的基層管理者。對于管理者來說，“能力就是習(xí)慣性的行為”，角色轉(zhuǎn)變培養(yǎng)的關(guān)鍵就是通過諸多練習(xí)改變以往行為慣式，養(yǎng)成新的、符合未來角色要求的行為。

圖3 管理基本功訓(xùn)練營

（三）CIP勝任力模型

人才標(biāo)準(zhǔn)在不同時(shí)期有不同的叫法：職位管理時(shí)期叫任職條件，資格等級時(shí)期叫任職資格，自麥克利蘭教授提出勝任力（competency）概念后，大家又將勝任力等同為人才標(biāo)準(zhǔn)。如何理解勝任力？按麥克利蘭教授的定義，勝任力就是能夠產(chǎn)生高績效的個(gè)性特征。很清楚，勝任力首先是個(gè)性特征，其次是能夠產(chǎn)生高績效的個(gè)性特征。這一定義的好處是涵蓋面廣，將所有可能因素都納入進(jìn)了勝任力的范疇中，但不足則是由于過于寬泛而缺乏操作性。此后又提出了若干勝任力模型，以使得勝任力的評價(jià)與培養(yǎng)具有操作性。這些模型各有側(cè)重，也各有優(yōu)劣。

勝任力體現(xiàn)在能力（capacity）、意愿（intention）和特質(zhì)（peculiarity）三個(gè)方面，分別解決人才能不能、愿不愿和合不合的問題（見圖4）。

圖4 CIP模型

能力（C）是完成工作的基礎(chǔ)，包括知識技能、歷練和行為三個(gè)要素，以往諸多勝任力模型大多都圍繞這一緯度展開。在能力層面，除知識技能外，專業(yè)行為也很重要，即我們稱為的專業(yè)素養(yǎng)人。舉例來說，某工程師知識技能非常強(qiáng)，可就是干活丟三落四，往往問題解決了，又制造了新的問題，這樣的人不能稱為能力強(qiáng)，只能說他知識技能強(qiáng)，而專業(yè)行為不過關(guān)。此外，歷練也是能力的要素之一。很多企業(yè)在評價(jià)人才時(shí)，往往喜歡看其以往的經(jīng)歷，是否從事本行業(yè)有足夠的年頭，是否擔(dān)任過類似職務(wù)等等。然而，經(jīng)歷是經(jīng)驗(yàn)的顯現(xiàn)部分，歷練才是經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)在核心。重要的是我們需要這個(gè)職位上的人要解決什么問題，而面前的人是否有過這樣的歷練。

意愿（I）是發(fā)揮能力的加速器，意愿強(qiáng)烈，能力可以超倍體現(xiàn)，缺乏意愿，能力則會(huì)大打折扣。

性格特質(zhì)（P）是針對團(tuán)隊(duì)的。很多企業(yè)將性格特質(zhì)也視為從事某一職位的必要條件，必須為某職位確定性格標(biāo)準(zhǔn)，這種做法是極其錯(cuò)誤的。一個(gè)人的性格特質(zhì)與其績效往往沒有太大關(guān)系，但性格特質(zhì)是決定一個(gè)人是否適應(yīng)于某一群體的關(guān)鍵要素，即合不合的問題。如果不能夠融于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，能力意愿再強(qiáng)烈，績效也不會(huì)好到哪里。

（四）十二項(xiàng)有針對性的人才培養(yǎng)方法

許多企業(yè)都重視人才培養(yǎng)，但幾乎所有企業(yè)在人才培養(yǎng)方面都是投入大，產(chǎn)出小，關(guān)鍵問題在于方法不得當(dāng)，使得資源沒有得到有效利用。顯而易見，培養(yǎng)方法應(yīng)當(dāng)遵從于人才標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)什么樣的能力，就需要什么樣的方法。

本文以CIP勝任力模型為基礎(chǔ)，提出有針對性的十二項(xiàng)人才培養(yǎng)方法。

知識與技能提升方面，效果比較好的培養(yǎng)方法有培訓(xùn)、自學(xué)、學(xué)歷教育 、進(jìn)修、小組學(xué)習(xí)和考察學(xué)習(xí)。其中培訓(xùn)、學(xué)歷教育、進(jìn)修、考察學(xué)習(xí)是企業(yè)運(yùn)用比較廣泛的方法，而自學(xué)與小組學(xué)習(xí)則組織不多，幾乎完全靠員工自覺。其實(shí)，員工是自我成長、自我發(fā)展的主體，而真正學(xué)習(xí)提升，需要更好地利用自己的碎片時(shí)間，因此如何組織好自學(xué)和小組學(xué)習(xí)，將是企業(yè)做好知識技能提升的關(guān)鍵。

行為提升方面，效果比較好的培養(yǎng)方法有培訓(xùn)、崗位實(shí)踐和教練。所謂行為方面的提升，主要是不良習(xí)慣性行為的改變和好的習(xí)慣性行為的養(yǎng)成，其過程是先有意識上的改變，再有有意識的行為，最終形成習(xí)慣，將意識性行為轉(zhuǎn)化為潛意識行為。因此，培訓(xùn)、教練的作用主要是啟迪思想，改變意識，而通過崗位實(shí)踐不斷改變行為。企業(yè)在這方面，需要建立起效果評價(jià)機(jī)制，收集被培養(yǎng)人在工作實(shí)踐中的具體行為，對其做出準(zhǔn)確評價(jià)。

歷練方面，效果比較好的培養(yǎng)方法是輪崗、項(xiàng)目工作、行動(dòng)學(xué)習(xí)和教練。隨著專業(yè)化分工越來越細(xì)，輪崗的可能性逐步降低，項(xiàng)目工作和行動(dòng)學(xué)習(xí)越來越受到企業(yè)培養(yǎng)人才的青睞。被培養(yǎng)人通過參與某些特定項(xiàng)目與行動(dòng)學(xué)習(xí)，既拓寬視野提高認(rèn)識水平，也豐富了非本職工作的經(jīng)驗(yàn)，還不影響本職工作。

工作動(dòng)力取決于人崗匹配和組織氛圍，通俗地說，就是讓每個(gè)人做其愿意做、喜歡做的工作，并營造該組織良好的工作氛圍。性格特質(zhì)取決于個(gè)人特性與團(tuán)隊(duì)特性的吻合程度。這方面有兩種不同意見。一種意見認(rèn)為，意愿與特質(zhì)很難改變，也無需改變，對組織而言重要的是把合適的人放在合適的位置與團(tuán)隊(duì)中，使其從事個(gè)人意愿強(qiáng)的工作，并能融入特質(zhì)相符的團(tuán)隊(duì)中。另一種意見則認(rèn)為，“把合適的人放在合適的位置上”只是理想狀態(tài)，事實(shí)上人與環(huán)境之間總是有或多或少不和諧的因素存在，需要個(gè)人加以調(diào)整。兩種意見其實(shí)并不矛盾，組織需要盡量安排好每個(gè)人才，讓他們在合適的位置上發(fā)揮出價(jià)值，同時(shí)個(gè)人也需要及時(shí)調(diào)整自我，以適應(yīng)環(huán)境。

（五）基于戰(zhàn)略的人才定義模型

全員成長是企業(yè)的理想，從實(shí)際操作角度來說，人才發(fā)展需要資源的支持，而資源不可能平均分布，必須應(yīng)用在對戰(zhàn)略實(shí)施支持作用最大的人群上。如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析需培養(yǎng)的重點(diǎn)人群，分析需要培養(yǎng)的能力和達(dá)成的目標(biāo)，是做好人才發(fā)展工作的重要基礎(chǔ)，也是實(shí)施人才發(fā)展項(xiàng)目的起點(diǎn)。

基于戰(zhàn)略的人才定義模型從戰(zhàn)略影響度、價(jià)值貢獻(xiàn)度、技能復(fù)雜度、人才緊缺度和專業(yè)特殊性五個(gè)維度，按戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施路徑、關(guān)鍵能力要求、對應(yīng)核心人群四個(gè)步驟進(jìn)行分析，形成年度人才定義，確定培養(yǎng)領(lǐng)域。

戰(zhàn)略影響度是指對企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和核心能力形成起關(guān)鍵作用的職位群，例如某公司處于市場擴(kuò)張階段，研究形成標(biāo)準(zhǔn)化的子公司業(yè)務(wù)模式至關(guān)重要，當(dāng)年中，經(jīng)營管理研究人員戰(zhàn)略影響度就很高。

價(jià)值貢獻(xiàn)度是指對企業(yè)近期效益影響很大的職位群，是企業(yè)收入和利潤的主要貢獻(xiàn)者。仍以該公司市場擴(kuò)張階段為例，新客戶開發(fā)是其收入利潤的主要來源，高技能的營銷人員價(jià)值貢獻(xiàn)度就很高；而到了市場平穩(wěn)期，老客戶的再度開發(fā)就成了收入利潤的主要來源，則新業(yè)務(wù)、新模式的研發(fā)人員就顯得至關(guān)重要。

技能復(fù)雜度是指該職位群任職者培養(yǎng)周期長，對任職者要求較高。比如公司投資管理人員，既要了解金融產(chǎn)品規(guī)律，還要了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其技能復(fù)雜度就很高。

人才緊缺度是指該職位群所需任職者企業(yè)間競爭激烈，員工易于流失。比如負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全的員工，雖然層級不高，但市場競爭激勵(lì)，所于緊缺人才。

專業(yè)特殊性是指該職位群任職者專業(yè)特殊，比較難于找到替代者。比如某些公司能夠處理特殊問題的高級技師，具有非常強(qiáng)的不可替代性。

（六）專業(yè)化人才測評系統(tǒng)

根據(jù)能愿合CIP勝任力模型，每類要素均有不同的測評方法；歷練，一般以簡歷為依據(jù)，應(yīng)用行為事件訪談法提煉總結(jié)；知識技能，一般通過考試、認(rèn)證等方法測評；行為，以行為標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，通過行為事件訪談、觀察法、360度考評、測評中心等技術(shù)測評；工作動(dòng)力，一般用問卷方式測評；性格特質(zhì)，一般用問卷方式測評。

現(xiàn)代許多企業(yè)將諸多測評手段匯總起來，應(yīng)用信息系統(tǒng)實(shí)施，建立專業(yè)化的測評系統(tǒng)，并根據(jù)測評結(jié)果，歸納現(xiàn)有人員存在共性的能力不足，制定相應(yīng)培養(yǎng)計(jì)劃。

以上六個(gè)方面的特點(diǎn)，使得SOP人才發(fā)展模型獨(dú)具特色，理念更為完整，工具的針對性更強(qiáng)。人才發(fā)展體系是保證組織能夠發(fā)展人才的基礎(chǔ)性工作，它會(huì)幫助企業(yè)構(gòu)建起合理的人才發(fā)展體系框架，在此基礎(chǔ)上的所有工作將不再是無用功或重復(fù)性勞動(dòng)，企業(yè)將會(huì)以此為起點(diǎn)不斷發(fā)展，占領(lǐng)人才的制高點(diǎn)。

1.威廉?白翰姆、奧德麗?史密斯、馬修?皮爾斯著，費(fèi)書東、柯亞、柯恩譯：《培養(yǎng)接班人》， 中國人民大學(xué)出版社，2006年版。

2.威廉?羅思韋爾、羅伯特?D.杰克遜、肖恩?C.奈特、約翰?E.林霍爾姆著，王志剛、高琳譯：《職業(yè)規(guī)劃和接班人管理》，北京大學(xué)出版社，2008年版。

3.雷蒙德?A.諾伊著，徐芳譯：《雇員培訓(xùn)與開發(fā)》，中國人民大學(xué)出版社，2001年版。

4.威廉?J.羅思韋爾、羅蘭德?N.沙利文、蓋瑞?N.邁克利恩著，呂峰、張靜梅譯：《組織發(fā)展的實(shí)踐》，南開大學(xué)出版社，2001年版。