論加強生產一線班組“骨干”力量培養(yǎng)的重要性

陳春娥

摘要：人才是企業(yè)科學發(fā)展的第一資源、第一推動力。國網(wǎng)公司在2013年的教育培訓與人才培養(yǎng)工作總體思路中提出，堅持“抓兩頭（兩頭是指高端人才和一線技能人才）、促全員”的管理理念，加強三項建設，抓好企業(yè)干部隊伍、管理技術人員、一線員工和縣供電企業(yè)負責人及供電所長培訓，全面提升企業(yè)隊伍綜合素質和管理能力。文章針對企業(yè)在加強生產一線班組“骨干”力量培養(yǎng)前所必須認識到的一些問題進行分析和探討，對如何培養(yǎng)生產一線班組“骨干”力量進行了闡述。

關鍵詞：生產一線；班組“骨干”；力量培養(yǎng)；隊伍素質

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）29-0161-02

作為一名電廠人才管理專責，需要經(jīng)常與生產一線的部門領導、員工打交道。比如每年的技能鑒定工作，要按照省公司的要求抽調考評員進行培訓取證考試或組織考評員進行技能鑒定考試命題、考試規(guī)范制定等。每到這個關鍵時刻，就會遭到推諉，“某某是我們部門的技術骨干，不能給你”、“這個班組的骨干人員太少，你把他抽走了，我們怎么開展工作”、“這個活動要抽走我們大部分的骨干力量，使得我們原計劃的工作無法開展”……可見生產班組對“骨干”力量的依賴，似乎離開個別“骨干”人員，所有的工作都開展不起來，“骨干”人員在生產部門領導和員工之間的信賴程度有多高。因此，必須加強生產一線班組“骨干”力量的培養(yǎng)。當然，在加強生產班組“骨干”力量的培養(yǎng)前還需認識如下幾個問題：在各生產班組中哪些人員稱得上是“骨干”？“骨干”人員在生產班組中的作用？怎樣才能培養(yǎng)出“骨干”人員？本文得從這三個方面進行分析和闡述。

1 生產班組“骨干”的定位標準

班組建設是電力企業(yè)建設和發(fā)展的根本，是企業(yè)職工一切工作的落腳點。而作為能夠獨擋一面、具備獨立解決各種復雜技術問題和良好職業(yè)道德以及協(xié)同精神的班組“骨干”人員，敢于吃苦，顧全大局，不同于一般員工的優(yōu)秀品質，在完成企業(yè)各項生產經(jīng)營任務的最基層組織中占有主導地位。同時，班組“骨干”素質的高低，代表和反映了企業(yè)的整體水平，班組內部建設的好壞，將直接影響企業(yè)的社會形象和經(jīng)濟效益，甚至決定企業(yè)的人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略。所以，班組“骨干”在企業(yè)中的地位和作用顯得尤為重要，只有加強企業(yè)生產一線班組“骨干”力量建設，才能讓每一個班組都充滿生機和活力，才能在面對復雜的技術難題或實際困境時，能冷靜分析，逐步排查，直至解決問題，企業(yè)才能立于不敗之地，擁有人才競爭

優(yōu)勢。

2 “骨干”人員在生產班組中的作用

在深入開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動中，為全面完成績效考核目標和各項中心任務，緊密結合生產經(jīng)營實際，堅持“任務進班組、競賽進班組、黨建進班組、先進進班組”的“四進班組”原則，進一步明確基層班組作為創(chuàng)先爭優(yōu)活動的主陣地，將活動重心和內容延伸到班組“骨干人員”，著力發(fā)揮“‘骨干在班組中的示范作用”和“‘骨干班組的引領作用”，形成“小”班組發(fā)揮大作用、提高大效益的局面。

“骨干”人員在部門或班組中所起的作用非常強大，是集體中的精神支柱和精神領袖，是主心骨，是帶頭羊。部門安排的事情，只要有“骨干”人員在場，其他成員就像吃了定心丸，工作計劃方案措施等等，就有了保障了，其他成員也能聽他的安排調動，班組管理就會有條不紊，各盡其責。但往往班組的“骨干”人員太少了，使得很多工作開展起來很費勁，總感覺一個班組人員是不少，但真正能做事、會做事、肯做事的人少之又少，似乎所有的工作都在依賴某個人，離開了這個人，所有的工作就無法開展，無法進行，甚至更改計劃。

3 培養(yǎng)生產班組“骨干”人員的方法

面對這樣的困境，作為管理人員，應該感覺到了問題的現(xiàn)實性和嚴重性，如何解決，筆者認為，應將“讓人人成為‘骨干力量”作為管理的最高目標，其首要的任務是考慮如何培養(yǎng)更多“骨干”人員，真正實現(xiàn)“人人成為‘骨干力量”這一目標。筆者認為應從以下兩個方面

入手：

3.1 改變班組員工的自身態(tài)度

態(tài)度決定一切，查看單位的人力資源信息管理系統(tǒng)—ERP，發(fā)現(xiàn)有些人其最高職業(yè)技能等級是中級工或高級工，而其取得的時間距離現(xiàn)在已經(jīng)有10年以上，也就是說在這10多年的日子里，其技術水平是止步不前的，說明其對自身的要求不高，自我滿足，安于現(xiàn)狀。這就是他成不了“骨干”力量的根源，只有從根本上鏟除了這個根源，他才有可能成為“骨干”力量。如何鏟除呢？首先是責任心的強化，針對崗位職責，一條一條地比對，自己做到了哪些，還有哪些沒做到，是什么原因。是技術問題的話，那就通過學習培訓來解決，如果是態(tài)度問題，那就進行思想交流榜樣學習來感化。另外看看是否具備上現(xiàn)任崗位的條件，如果不具備，則通過學習、培訓、考試、取證來提升，通過對比、找差距，并制定措施一步步改進，讓其獲得自信心，才有可能成為“骨干”力量。

3.2 改變部門領導及同事對“骨干”培養(yǎng)對象的態(tài)度

員工自身樹立起了信心，這是成功的第一步，可光有這一步還不足以讓其成為“骨干”力量。還有一個不宜忽視的問題，就是部門領導和同事的態(tài)度，也就是部門領導對他的信任度和期望值以及同事對他的認可度。

在生產過程中，常常因為事情的重要性，只許成功，不許失敗，所以領導在安排工作時，都不太會任用生手，重大事情幾乎是某一個人或幾個人在挑大梁，那些不自信的或不上進的人自然是靠邊站。當然這部分人也心安理得，大樹底下好乘涼。而那些剛剛樹立起信心的人，因為得不領導的信賴，也得不到實踐的機會，往往會一蹶不振。剛剛建立起來的自信心轟然倒塌，從此以往，就出現(xiàn)惡性循環(huán)。越是“骨干”就越有機會鍛煉，越有機會鍛煉提升；而另一些人則恰恰相反，越?jīng)]機會提升，也就越跟不上步伐，從而導致越?jīng)]機會成為“骨干”力量。所以，部門領導必須調整思路，扭轉局勢。首先要表露心跡，信任所有具有責任心的人能夠做事，也期望他們能做好事。其次要讓員工接受到領導對其的信任和期望，并逐步通過幫、帶、傳授的方式，幫助其學到真正的本領，鼓勵班組成員之間相互學習，互相指點，共同進步，這樣逐漸建立自信，重拾責任心。在此基礎上，督促員工取得更高的學歷證書、職業(yè)資格證書、專業(yè)技術資格證書，這樣為其成為班組的“骨干”力量打下堅實基礎。

當一個班組個個有專長，人人有絕技時，他就是“骨干”人員，當這些單個的“骨干”人員，愛崗敬業(yè)，團結協(xié)作，共同面對一切困難時，就形成了一股堅不可摧的“骨干”力量——凝聚力。班組建設工作自然更上一層

樓了。

4 結語與建議

總之，堅持改革，不斷完善生產班組經(jīng)營管理目標，要充分認識和加強班組建設的必要性，提高對生產班組“骨干”力量培養(yǎng)重要性的理解，堅持兩個文明一起抓，努力落實好生產班組“骨干”力量的培養(yǎng)，將其建設成為生產班組經(jīng)營管理上團結協(xié)作、政治上民主和諧、生活上互助互援奮發(fā)向上的勞動集體和先進個人，為企業(yè)的發(fā)展和提高做出自己的努力。

加強班組“骨干”力量培養(yǎng)和管理人員的補充是夯實企業(yè)基礎管理的重要手段，是增強企業(yè)執(zhí)行力、凝聚力和戰(zhàn)斗力的重要途徑，是創(chuàng)建本質安全型企業(yè)、打造本質安全型崗位、培育本質安全型員工的有效途徑，是推進企業(yè)安全生產發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的必然要求。

參考文獻

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