基于生物學隱喻的企業(yè)EVA實施模式及決策模型構建

● 常越 楊棟

■責編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

自2003年國資委決定實施EVA以來，人力資源管理學界一直關注著EVA如何在我國情境下有效應用。2012年12月，國務院國資委公布了《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，要求進一步創(chuàng)新考核方法，突出考核導向。2013年1月，國資委發(fā)布了《關于認真做好2013年中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作的通知》，要求各中央企業(yè)逐步加大考核權重，提高考核標準。同年2月，國資委公布了關于修訂《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》有關情況的說明。探討并嘗試提出基于企業(yè)具體情境的EVA實施模式分類，并討論影響企業(yè)選擇不同模式的相關因素，是績效管理研究領域的一個現(xiàn)實問題。

一、現(xiàn)有的企業(yè)EVA模式研究進展

如何根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)類型、行業(yè)周期等情境性因素，提出有所區(qū)別的EVA考核標準、實施過程，是國資委推進EVA考核過程中一直關注的課題之一，尚未取得較為系統(tǒng)的結(jié)論。目前初步取得的進展有兩個方面：

1.基于產(chǎn)業(yè)差異的資本成本核定差異

根據(jù)《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的相關規(guī)定，中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%；對軍工等資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%；資產(chǎn)負債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個百分點。 但如何進一步確定具體企業(yè)不同年度的EVA提升目標，仍是困擾企業(yè)EVA實施過程的主要問題。

2.基于組織變革激烈程度的分類

國資委和畢博管理咨詢公司在早期研究了國內(nèi)外不同行業(yè)應用EVA的典型案例，闡述了EVA應用在行業(yè)方面的演進過程及機理。李學慧（2010）等學者較早地對國內(nèi)企業(yè)實施EVA的過程及經(jīng)驗進行了案例式研究。隨后，黃為偉、李春瑜（2005）等學者進一步概括性地提出了三種基本的EVA實施模式：漸進式、突變式、結(jié)合式，分別以許繼集團、東風集團、TCL公司為代表。

盡管上述三種實施EVA的模式借鑒了組織變革過程理論，在一定程度上有利于企業(yè)重視實施EVA的過程性，并結(jié)合自身具體情況操作，避免了企圖一步到位的誤區(qū)。但不足之處在于劃分實施模式的依據(jù)過于簡單，也并不完善。例如結(jié)合式、漸進式、突變式三種模式之間是何種關系？需要進一步提出基于雙維度劃分依據(jù)的模式劃分思路。

二、完善企業(yè)EVA實施模式分類的理論依據(jù)

1.生物學隱喻在組織變革領域的興起

羅珉、彭新武（2009）等學者提出，現(xiàn)代西方管理學的發(fā)展深受自然科學發(fā)展的影響，其中組織理論的研究把隱喻當作一種常用手法，且生命力極強。在組織變革的研究方法中，隱喻是用來理解組織狀況和組織問題的有效方法。當組織變革作為一個各自獨立的事件發(fā)生并將其作為使用隱喻方法的前提假設時，隱喻實際上描述的是比喻與客觀事物的相似性，或如Black（1962）定義的“描述與同組織實際變革之間的可替代性”。

物理學隱喻是推進現(xiàn)代管理科學早期取得進展的重要學術資源之一，也是形成現(xiàn)代管理學局限性的歷史因素之一，如漸變式、突變式等（陳建林，2012）。它們把時間作為描述事物運動狀態(tài)的變化情境，并假定事物發(fā)展不受外來因素干擾，是一種適用于封閉系統(tǒng)之中的線性發(fā)展過程。

20世紀以來，以牛頓力學為主要表征的機械論范式向以生物學、生態(tài)學研究為主要依據(jù)的有機論范式轉(zhuǎn)換。超現(xiàn)代組織理論強調(diào)，應當把組織隱喻為生物學組織，而不是現(xiàn)代組織理論提倡的物理學組織，這種沒有明顯結(jié)構的生物學組織，往往能體現(xiàn)出極大的可塑性和變形性。學者們從生物學領域提煉出相關術語，用隱喻形象生動地描述管理學領域的研究內(nèi)容，并賦予其生命力，以此構成生物學和管理學的良性互動。長期以來，這種跨學科的描述更接近真實的世界圖景，諸如嫁接、移栽、變異、酵母、外源性、內(nèi)生性等術語，在管理學中屢見不鮮。

2.生物學概念下中國企業(yè)績效管理創(chuàng)新的知識外源性特征

“外源性”是一個生物學概念，其與“內(nèi)生性”相對應，指來源自外部而能對本體發(fā)生作用的因素。在績效管理系統(tǒng)工具的創(chuàng)新方面，直接表現(xiàn)為中國企業(yè)先后借鑒和應用了MBO、KPI、BSC、EVA等方法。從國外企業(yè)管理歷程來看，上述四種管理技術具有較為顯著的演進順序，即20世紀60年代出現(xiàn)MBO，80年代出現(xiàn)KPI，隨后在上述兩者的基礎上演進出現(xiàn)BSC和EVA。然而它們在國內(nèi)出現(xiàn)的時間，相對集中在20世紀80年代到21世紀初這二三十年間。

圖1 國內(nèi)外不同績效管理方法出現(xiàn)時間軸

如上所述，與西方的內(nèi)生式演變相比較，中國企業(yè)這種外源性技術的應用具有一個明顯特征，即時空壓縮性。中國企業(yè)需要考慮的是如何將外源性知識工具與企業(yè)自身的管理傳統(tǒng)相結(jié)合，或選擇在繼承現(xiàn)有理論技術的基礎上借鑒新的績效管理方法，或完全拋棄現(xiàn)有技術而采用一種新的績效管理工具。前者可比喻為嫁接，例如從KPI過渡到BSC，或從KPI過渡到EVA；而后者則比喻為移栽，一般表現(xiàn)為直接從MBO躍遷至BSC或EVA。

三、基于生物學隱喻的EVA實施模式分類及選擇模型

1.基于生物學隱喻的EVA實施模式分類新設想

企業(yè)依據(jù)績效提升潛力將變革劃分為突變式和漸變式，依據(jù)人力資源績效管理水平劃分為嫁接式和移栽式。然而，單獨劃分使EVA的實施模式分類繁瑣且標準不統(tǒng)一，需要探索一種新的EVA實施模式，使其分類更具推廣適用性。我們將生物學隱喻和物理學隱喻結(jié)合，實現(xiàn)了EVA實施模式的雙維度設想，即從變革劇烈程度和變革繼承性的雙向維度衍生出四種新的EVA實施模式——漸變式嫁接，漸變式移栽，突變式嫁接，突變式移栽。

圖2 雙維度模式新設想

突變式一般指在3年內(nèi)將企業(yè)經(jīng)營運作方式變革為符合EVA要求的模式，并在EVA績效方面取得明顯提升，而漸變式則需要3-5年或更長時間達到上述目標。嫁接式適用于現(xiàn)有人力資源績效考核方式與EVA導向差距較小的企業(yè)，而移栽式適用于差距較大的企業(yè)。

2.構建雙維度的企業(yè)EVA實施模型

從現(xiàn)有EVA考核實踐來看，影響EVA實施過程及效果的因素可概括為兩類：一是經(jīng)營績效提升的潛力及壓力，主要是指企業(yè)實施EVA所面臨的財務指標壓力，以及與薪酬掛鉤所產(chǎn)生的動力、阻力；二是人力資源績效管理提升的潛力和壓力，主要指績效管理所采用的戰(zhàn)略工具，以及相應的績效文化成熟度。根據(jù)以上劃分變量，可以構建出一個新的雙維度EVA實施模型，如圖3所示。

改進后的EVA實施模型呈現(xiàn)雙向維度相結(jié)合的形式，既豐富了模式類型，又加強了理論支撐。模型將變革劇烈程度歸納為企業(yè)績效提升潛力，并增添了人力資源績效管理水平這一維度，使模型構建更加全面深刻。這兩個維度作為聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營狀況具體指標和EVA實施模式的橋梁，對指標分解和模型分析起到了關鍵性作用。

我們將雙維度EVA實施模型進行剖析，可簡單分解為虛線所至的①②③三部分。

（1） 確定企業(yè)績效提升潛力（見圖3-①）。企業(yè)績效提升潛力大小反映的是未來一段時間內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟增加值改善的可能性空間，對于企業(yè)管理層及全體員工實施EVA的動力、信心及努力程度等有直接影響。

模型將企業(yè)總體績效提升能力根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行橫向分解，從而將抽象的績效提升能力轉(zhuǎn)化為具體的影響因素。其形成的具體維度包括企業(yè)規(guī)模、生命周期、企業(yè)家類型、行業(yè)類型、技術創(chuàng)新等，由這些因素提煉出影響企業(yè)績效提升潛力的關鍵績效指標，進而掌握該企業(yè)績效提升潛力。例如，發(fā)展期企業(yè)剛剛建立，管理決策重點為產(chǎn)品開發(fā)、組織建設等，在EVA實施過程中宜采用突變式；成長期企業(yè)的戰(zhàn)略目標是在追求規(guī)模擴張的同時注意價值創(chuàng)造，然而劇烈的變革容易打破成長期的“一片繁榮景象”，所以宜采用漸變式；成熟期企業(yè)的考核重點是價值創(chuàng)造，宜采取漸變式；衰退期企業(yè)人力資源效率下降，缺乏技術和品牌，變革刻不容緩，在組織和機構上多采用突變式。

（2） 掌握人力資源績效管理水平（見圖3-②）?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工為績效目標不斷互動，實現(xiàn)成果的過程，其水平的高低能直接影響組織變革調(diào)整帶來的管理中的變化，在一定程度上反映人力資源管理的系統(tǒng)化和成熟度。

模型根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標將績效管理水平細化為績效工具和績效文化，通過MBO、KPI、BSC、EVA等績效考核方法和不同文化特點掌握其人力資源管理的動態(tài)能力。例如，比較現(xiàn)有人力資源績效考核方式與EVA導向之間的差距，差距越大，難度越大。如果企業(yè)已經(jīng)形成了基于KPI的考核體系，或初步實施了BSC考核的企業(yè)，或具有強烈追求優(yōu)異績效、強烈渴望成功的高績效文化，那么該企業(yè)績效管理水平較高，宜選擇嫁接式。如果企業(yè)目前尚未成功建立系統(tǒng)化的量化考核體系，或局限于MBO層次，或初步實施KPI考核，或?qū)冃Ц母镎J識不夠，那么該企業(yè)績效管理水平較低，宜選擇移栽式。

（3） 融合雙維度分解結(jié)論（見圖3-③）。將①②得出的結(jié)論結(jié)合，實現(xiàn)雙維度模式，即：績效提升潛力小，且績效管理水平低的企業(yè)在實施EVA的過程中宜采用漸變式移栽的模式；績效提升潛力小，但績效管理水平高的企業(yè)宜采用漸變式嫁接；績效提升潛力大，但績效管理水平低的企業(yè)宜采用突變式移栽；績效提升潛力大，且績效管理水平高的企業(yè)宜采用突變式嫁接。

四、青島啤酒股份有限公司實施EVA的案例分析

圖3 雙維度EVA實施模型

青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青?。┰缙谑且粋€典型的簡單增長者，即單純追求規(guī)模而忽略價值的平衡增長。2002年3月，青啤在咨詢公司的協(xié)助下實施EVA價值管理，并進行管理重組，建立基于價值創(chuàng)造的科學的業(yè)績考核與激勵體系。從理論分析的角度來看，青啤由于大規(guī)模擴張，造成收購資產(chǎn)質(zhì)量低，業(yè)務整合難度大，投資收益率低下，而引入EVA考慮了股東投入資金的機會成本，起到了約束和激勵企業(yè)謹慎投資的作用，因此青啤以EVA作為業(yè)績考核的主要依據(jù)的目標之一是抑制投資沖動。

1.青啤經(jīng)濟增加值提升潛力維度

企業(yè)規(guī)模：青啤是我國最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其經(jīng)營管理基礎較好，市場地位穩(wěn)固。

生命周期：自1996年到2002年間，青啤的凈資產(chǎn)收益率連續(xù)數(shù)年一直處于8%以下，公司在證券市場上的再融資能力近乎喪失。

企業(yè)家類型：2001年，“做大做強”的戰(zhàn)略立即被調(diào)整為“做強做大”，青啤領導人渴望實現(xiàn)管理新理念，對現(xiàn)有管理模式進行改革重組。

行業(yè)類型：從東海證券研究所整理的資料來看，我國人均啤酒消費量已與世界人均消費水平相當。雖然啤酒行業(yè)增速放緩，但地區(qū)發(fā)展不平衡為行業(yè)發(fā)展提供了空間。與發(fā)達國家相比，我國不同地區(qū)之間人均消費量還有很大的提升潛力。

技術創(chuàng)新：早在1963年，《青島啤酒操作法》成為中國啤酒行業(yè)的國家標準；1994年，青啤創(chuàng)建了自己的科研中心，1996年該科研中心被認定為中國啤酒行業(yè)首家國家級企業(yè)技術中心；2002年，《啤酒風味物質(zhì)圖譜技術》榮獲國際科技進步獎，該技術將中國啤酒行業(yè)與國外的差距縮短了20年。

由此可見，青啤提升經(jīng)濟增加值的潛力空間很大，管理層和全體員工對實施EVA信心較為充分，在EVA實施模式中宜采用突變式。

2.青啤人力資源績效管理水平維度

績效工具：青啤人力資源績效管理基礎較扎實。自上世紀八十年代以來，青啤先后實施并逐步完善了MBO、KPI等績效管理體系；2000年以來，公司又積極關注BSC，人力資源績效管理基礎較好，原有績效考核方式與EVA導向差距較小，為實施EVA提供了較好的技術基礎。

績效文化：20世紀90年代，青啤開展了大規(guī)模收購兼并，并專門組成了貫模、貫標、工藝技術三個小組，深入企業(yè)，將管理模式、工藝技術、質(zhì)量標準迅速而有效地貫徹到被并購企業(yè)中。青啤推崇“管理模式不打折扣，要改革，不要改良”的企業(yè)文化，使員工認識到績效管理模式改革的重要性和必要性。

由此可見，青啤呈現(xiàn)了人力資源高水平績效管理，在EVA實施模式中宜采用嫁接式(見圖4)。

3.青啤突變式嫁接的EVA實施

青啤將高績效提升潛力和高績效管理水平結(jié)合，運用突變式嫁接，實現(xiàn)了新的戰(zhàn)略思想和具體的變革設計，這一過程體現(xiàn)出明顯的突變式嫁接特征。

圖4 雙維度視角下的四模式劃分及其代表企業(yè)資料來源：作者根據(jù)相關文獻整理

首先，建立以EVA為中心的目標管理體系。青啤調(diào)整公司定位，重新明確了以效益和價值管理為核心的管理理念，從外延式發(fā)展轉(zhuǎn)化為內(nèi)涵式發(fā)展，從粗放式的全國布局轉(zhuǎn)變?yōu)榫毷焦芾?。青啤在公司?nèi)部建立以EVA為中心的資本預算，加強資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督管理，突出財務的價值評估和業(yè)績目標落實，使原來的以效益為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本增值為中心。

其次，將EVA與年薪制掛鉤。起初青啤實行的是傳統(tǒng)的人事管理責任制，在經(jīng)理層面施行年薪制，并帶有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩。隨后，公司在年薪制的基礎上嫁接EVA考核辦法，建立責權利相統(tǒng)一的EVA業(yè)績考核及激勵機制，彌補了年薪制的漏洞，使經(jīng)理層更加注重資本利用率，從而關注中長期業(yè)績的持續(xù)性增長。

第三，組織結(jié)構改革。公司撤消了原直屬青啤集團總部的生產(chǎn)部，成立青啤集團第九個事業(yè)部，同時增加審計與人力資源管理兩個部門，在管理構架上更加清晰和條理化。

五、研究展望

基于生物學隱喻的企業(yè)EVA實施模式分類，初步歸納了企業(yè)實施EVA的具體方式，為企業(yè)如何緩解阻力、激發(fā)動力而提供了參考思路；而決策模型則為企業(yè)如何選擇具體實施模式提供了可操作性的分析框架，具有一定的實踐應用空間。未來的研究將進一步關注本土實證研究，并細化、量化EVA實施模式的各項指標。

1.結(jié)合EVA實踐進行實證研究

未來的實證研究將集中于兩個方面：一方面，需要整理更多的EVA實施過程案例，進一步驗證四種基本的EVA實施模式；并通過問卷調(diào)查、訪談等方法，檢驗此模式分類在實踐中的可應用性、優(yōu)缺點，并探討進一步完善的可能性。另一方面，通過案例研究、問卷調(diào)查等方式，比較不同企業(yè)選擇EVA實施模式的決策過程，驗證、修正決策模型，并進一步提出實施過程中的操作性建議。

2.根據(jù)實證研究細化量化考核指標

從現(xiàn)有研究中可以看出，一部分考核指標僅僅表達了實施的思路。未來的實證研究將為細化量化考核指標提供真實有效的數(shù)據(jù)資源，并設計相關測量量表，進一步修正和完善EVA實施模型中的績效提升能力和績效管理水平指標設計。

總之，基于企業(yè)EVA實踐經(jīng)驗而概括出若干模式、模型，是我國企業(yè)實施EVA過程中的必然趨勢。本文初步提出一個實施模式劃分思路、模式選擇模型，期待能對企業(yè)EVA實踐有所啟發(fā)，也期待我國國有企業(yè)實施EVA取得更為顯著的效果，積累更為寶貴的經(jīng)驗。

1.國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會令第30號，中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法[S].2012。

2.國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會國資發(fā)綜合〔2013〕3號，關于認真做好2013年中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作的通知[S].2013。

3.關于修訂《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》有關情況的說明.http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1566/n257060/n257234/15124080.html。

4.國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會業(yè)績考核局，畢博管理咨詢有限公司，企業(yè)價值創(chuàng)造之路: 《經(jīng)濟增加值業(yè)績考核操作實務》，經(jīng)濟科學出版社，2005年版。

5.李學慧：《 EVA模式及應用》，青海出版社，2010年版。

6.黃為偉、李春瑜：《 EVA管理模式》，經(jīng)濟管理出版社，2005年版。

7.羅珉：《基于哲學視角的組織隱喻研究前沿探析》，載《外國經(jīng)濟與管理》，2009年第4期。

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