企業(yè)如何運用供應(yīng)鏈方法進(jìn)行人才規(guī)劃

● 劉向陽 李帆

■責(zé)編/李直 Tel: 010-88373596 E-mail: lizhi@hrdchina.org

人力資源管理的核心在于滿足組織未來的人才需求，企業(yè)人才管理面臨的關(guān)鍵問題就是如何做好人才規(guī)劃，使得企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，用恰當(dāng)?shù)姆绞胶颓‘?dāng)?shù)某杀?，找到恰?dāng)?shù)娜恕５?，目前很多企業(yè)在人才供應(yīng)方面依然遵循的是傳統(tǒng)的廣告、招聘、錄用模式，對人才的需求仍然依靠靜態(tài)的預(yù)計，導(dǎo)致企業(yè)人才供應(yīng)量嚴(yán)重短缺、優(yōu)秀人才嚴(yán)重缺乏。

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化對現(xiàn)代企業(yè)人才供應(yīng)管理提出了更大的挑戰(zhàn)和更高的要求：一是企業(yè)人力資源供應(yīng)方面需要更大的靈活性；二是企業(yè)必須建立系統(tǒng)的人才供應(yīng)和培訓(xùn)系統(tǒng)，從而在整體范圍內(nèi)滿足各部門對人才的即時性需求； 三是在保證人才管理效率的前提下，能夠以最低的成本提供最優(yōu)化的人才結(jié)構(gòu) 。簡單來說，人才供應(yīng)管理就是知道我們需要什么人才，怎么得到它。而這與現(xiàn)代物流中的供應(yīng)鏈管理的思想有異曲同工之妙：我們怎么才能知道明年的產(chǎn)品需求量？怎么進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配才能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)？顯然，從供應(yīng)鏈管理的視角觀察人力資源管理，能夠看到全新的思路。

一、人才供應(yīng)鏈的構(gòu)建

在一般企業(yè)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程可以表示為由5個基本節(jié)點組成的供應(yīng)鏈：供應(yīng)→采購→制造→銷售→客戶。與此相似的是，人才供應(yīng)管理也可以表示為類似的“人才供應(yīng)鏈”：需要就業(yè)的群體（即原材料的供應(yīng)） →人才招聘（即原材料的采購）→崗前培訓(xùn)（即產(chǎn)品的生產(chǎn)過程） →上崗（不同的上崗機(jī)制, 即產(chǎn)品的銷售）→用人部門（即最終用戶）。人才供應(yīng)鏈與一般供應(yīng)鏈形態(tài)的比較如圖1所示。

通過比較可以發(fā)現(xiàn)，“人才供應(yīng)鏈管理”將人才管理與業(yè)務(wù)相連結(jié)，更具體化到實現(xiàn)方式，它以實現(xiàn)企業(yè)的長短期績效為目標(biāo)，透過整合的流程對人才管理活動進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，并對活動結(jié)果進(jìn)行評估衡量，形成一個循環(huán)并不斷優(yōu)化的體系和循環(huán)。運用“人才供應(yīng)鏈管理”的思路和方法，企業(yè)制定的每個人才決策，都將不再是盲目的，企業(yè)人才管理也將不再是只講投入、不求回報的奢侈品，而是在面臨外部不斷變化的大環(huán)境下，可以保持原有競爭力或形成新的核心競爭力的必需品。

圖1 人才供應(yīng)鏈與一般供應(yīng)鏈流程比較

結(jié)合人力資源規(guī)劃的程序及供應(yīng)鏈管理的構(gòu)建，企業(yè)人才供應(yīng)鏈管理的構(gòu)建可以按需求分析、現(xiàn)狀梳理、流程設(shè)計、整體設(shè)計等4個步驟來進(jìn)行：

（1）社會需求分析。主要包括：人才供需分析、人才類型分析、社會技術(shù)供需分析、社會可提供資源分析等。

（2）企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀分析。分析企業(yè)現(xiàn)有資源及優(yōu)勢、企業(yè)的培訓(xùn)教育能力，包括薪資、職業(yè)規(guī)劃、用工條件等。

（3）資源分配和流程設(shè)計。企業(yè)在系統(tǒng)地考慮社會的人才、自身需求類型及需求量以及從外部獲取資源的潛力等因素的基礎(chǔ)上，首先確定資源分配方案，同時兼顧流程管理，根據(jù)現(xiàn)行流程的分析指出流程中的薄弱環(huán)節(jié)，并進(jìn)行改進(jìn)。

（4）供應(yīng)鏈的整體設(shè)計。一是明確供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；二是建立和完善資源分配、信息共享的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

二、運用供應(yīng)鏈進(jìn)行人才規(guī)劃的原則

彼得·卡佩里認(rèn)為，應(yīng)該運用供應(yīng)鏈的思想建立供應(yīng)鏈?zhǔn)降娜瞬艓?，借用金融學(xué)中的匯率資產(chǎn)組合投資法思想對人才需求進(jìn)行風(fēng)險管理，解決“排隊問題”，減少人才供應(yīng)鏈上的瓶頸，實現(xiàn)適才適所；同時，他根據(jù)供應(yīng)鏈管理與人才培育的相似之處，發(fā)展出了“人才隨選”系統(tǒng)者這一人才管理的新典范，并提出了用供應(yīng)鏈模式培育人才的兩個原則：

1.同時利用制造和購買兩種策略來應(yīng)對人才風(fēng)險

人才競爭是企業(yè)經(jīng)營中面臨的僅次于市場競爭的競爭領(lǐng)域，也是人才管理工作中最棘手的難題。企業(yè)在核心人才的選用育留中面臨著兩難：一是過多儲備人才的成本太高、周期太長，往往出現(xiàn)“人到用時方恨少”的情況；二是培養(yǎng)出的儲備人才離職風(fēng)險大，企業(yè)經(jīng)?！盀樗俗黾抟律选?。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮把人才的內(nèi)部培養(yǎng)和外部購買（招聘）相結(jié)合，并在兩者之間維持適當(dāng)?shù)钠胶?。正確的做法是培養(yǎng)大部分人才，同時留出一定的人才缺口在需要的時候通過外部聘用方式予以解決。而且，在企業(yè)需要采取人才購買戰(zhàn)略時，應(yīng)該向供應(yīng)鏈管理一樣，不能僅依賴一家供應(yīng)商，而是應(yīng)當(dāng)建立多種購買渠道，同時在購買過程中不斷優(yōu)化渠道。

2.適應(yīng)人才需求的不確定性

人力資源規(guī)劃與實際用人需求不符合最主要的原因之一是企業(yè)人才需求的不確定性。面對這種不確定性，企業(yè)應(yīng)該借鑒供應(yīng)鏈的管理思想，提倡小批量、多頻次購買原材料的做法，在人才招募與儲備過程中可以同樣采取分批招募、分批培養(yǎng)開發(fā)的工作。小批引進(jìn)人才可以用于縮短人才預(yù)期的期間，即使可能因此而增加部分培訓(xùn)與招聘的成本，但相比預(yù)測失誤、一次性人才招募過多、培訓(xùn)開發(fā)成本過高給企業(yè)造成的傷害來講就顯得微不足道。現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)把一年一次的招聘改為一年多次招聘，使招聘常態(tài)化，同時也使得公司的招聘計劃更能適應(yīng)需求，人才供應(yīng)的靈活性大大增加。

三、 運用供應(yīng)鏈進(jìn)行人才規(guī)劃的實施要點

（一）不確定性的處理

人才規(guī)劃首先要對不確定性進(jìn)行處理。管理者需要回答：未來我們有多少具有各個領(lǐng)域相關(guān)能力的員工呢？高流失率會使預(yù)測復(fù)雜化，人才流失往往來自組織控制范圍外的因素，最主要的原因是競爭者挖墻腳。另一個因素是目前工作要求更加寬泛了，更多的團(tuán)隊合作使員工之間相互替代的可能性增強(qiáng)，這為滿足組織的需求提供更多選擇。

通過以下方法可以讓生產(chǎn)部門和營運部門的管理者認(rèn)識到自己的業(yè)務(wù)預(yù)測的不確定性：首先要求他們確定進(jìn)行預(yù)測的四個最重要的假設(shè)。然后，要求他們將那些假設(shè)排列在一個二維的圖上，其中一邊軸為重要性，另一邊為假設(shè)的確定性。最后，要求他們制定一個90%的預(yù)測置信區(qū)間。例如，“我們的預(yù)測是，明年這個部門的需求將增長7%，我有90%的把握”。這一方法的目的是為了迫使參與者承認(rèn)他們的預(yù)測并不十分準(zhǔn)確，并認(rèn)識到將人力資源對應(yīng)到那些預(yù)測上必須考慮需求中隱藏的不確定性。

康寧公司開發(fā)了一種不同的人才規(guī)劃方法。人才規(guī)劃流程迫使部門經(jīng)理不僅要做計劃，還要考慮做計劃的價值究竟是從哪里來。這個理念不是簡單地從過去的員工水平來預(yù)測，而是重新思考如何使組織中的各種角色或職位更有價值，從本質(zhì)上了解現(xiàn)狀。由此公司就知道哪個角色需要重點加強(qiáng)，同樣也知道具有哪些能力的員工必須重新配置?？祵幑镜姆椒ńo人印象最深的是它設(shè)法讓管理者不光思考未來還要思考當(dāng)前的人才供應(yīng)。比如現(xiàn)在員工中有多少能掌握公司所需工作的技能，多少能擔(dān)任更高一級的角色等等。

（二）人才供應(yīng)鏈仿真模擬法

1.模擬法

人員規(guī)劃的最新發(fā)展之一是從預(yù)測法到模擬法的轉(zhuǎn)變。規(guī)劃過程中的第二步是推測組織所需要的人才，并且要能使其符合組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。如前所述，企業(yè)競爭環(huán)境如此多變，加之企業(yè)調(diào)整自己的戰(zhàn)略實踐過于頻繁，預(yù)測很少能夠準(zhǔn)確。處理這種不確定性可以借鑒供應(yīng)鏈仿真模擬法。靜態(tài)孤立的預(yù)測，過長的預(yù)計周期已經(jīng)不再管用，需要做的是將人才需求預(yù)測從人事部門中剝離出來，放到公司運營中來考慮。換句話說，公司的運營計劃決定了人才的需求。

現(xiàn)代計算機(jī)的優(yōu)勢能即時生成估計，實現(xiàn)變量分析。對不同假設(shè)的研究，基本上能通過現(xiàn)代化手段將預(yù)測模型轉(zhuǎn)變成模擬模型：例如，如果經(jīng)濟(jì)滑落程度大于我們的假設(shè)，或新的競爭者進(jìn)入市場，職員預(yù)測數(shù)會發(fā)生什么變化？模擬法能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看到不同的戰(zhàn)略或因素對人才的影響，并在某些情況下，當(dāng)人才需求過于極端時就可以調(diào)整其業(yè)務(wù)計劃。

陶氏化學(xué)公司是最早從預(yù)測法轉(zhuǎn)向模擬法的企業(yè)之一。它建立了一個能夠從它的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)中開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，對公司每一個職位進(jìn)行估計。然后，與大學(xué)合作開發(fā)了一個更詳細(xì)的模型，該模型用一個標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行估計。該預(yù)測涵蓋了范圍較廣的因素，例如各國家的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境可操作性的預(yù)測，勞動就業(yè)立法的變動，業(yè)務(wù)單位制定的包含經(jīng)營效率目標(biāo)的經(jīng)營計劃等。隨后，這些預(yù)測匯集成對整個公司的估計。

從陶氏化學(xué)公司看來，預(yù)測模型很容易變成仿真模型的。該模型可以使基層管理人員們看到實現(xiàn)任何業(yè)務(wù)計劃所涉及的選項：如果你計劃明年增幅為10%，就要有能實現(xiàn)這一增長的人才需求配置；如果你想通過增加聘用外部人員來達(dá)到這個目的，這很可能會導(dǎo)致內(nèi)部晉升減少、影響員工士氣和隨即而來的裁員。

2.人才供應(yīng)鏈仿真模擬模型

人才供應(yīng)鏈仿真模擬系統(tǒng)由企業(yè)的供應(yīng)鏈及戰(zhàn)略目標(biāo)等因素調(diào)節(jié)，對應(yīng)到人才供應(yīng)鏈上，根據(jù)企業(yè)想要達(dá)到的經(jīng)營目的及其子目標(biāo)來調(diào)整人才供應(yīng)鏈上的各功能模塊，包括:人才需求計劃、招聘計劃、人配置計劃、培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃，如圖2所示。

圖2 人才供應(yīng)鏈仿真模擬系統(tǒng)模型

（1）企業(yè)或人才供應(yīng)鏈分析：給出整個企業(yè)供應(yīng)鏈的圖示模型，對應(yīng)人才供應(yīng)鏈圖示，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略功能上對生產(chǎn)制造部門與人力資源相對應(yīng)，進(jìn)行信息收集與反饋，行程信息流循環(huán)，從而進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，有可能對貫穿整個人才供應(yīng)鏈的一個或多個節(jié)點進(jìn)行分析，注意和發(fā)掘到問題的癥結(jié)。

（2）人才需求計劃模塊：用統(tǒng)計工具、因果要素和層次分析等手段進(jìn)行比較精確的預(yù)測。用包括Internet和協(xié)同引擎(collaboration engines)在內(nèi)的技術(shù)幫助生成企業(yè)間的最新、實時的協(xié)作預(yù)測。

（3）招聘計劃模塊：為人力資源部門提供人才招聘方案，并保證人才可接觸、可輸入、能力可用。招聘計劃幫助企業(yè)分析原始信息。據(jù)此，確定如何優(yōu)化招聘成本或者根據(jù)企業(yè)能力和成本提高招聘的效率水平。

（4）人才配置計劃模塊：通過系統(tǒng)導(dǎo)入人才的存儲信息，利用最佳倉儲量優(yōu)化模型，進(jìn)行職位管理仿真.以提出高效的人才配置管理方案。

（5）培訓(xùn)計劃模塊：分析企業(yè)內(nèi)部和人才供應(yīng)商（學(xué)校、人才市場等）培訓(xùn)的軟件和硬件約束，編制滿足培訓(xùn)條件約束的培訓(xùn)進(jìn)度計劃，并且可以按照給定的條件和職位需要進(jìn)行優(yōu)化，更好的提高員工的能力。

（6）職業(yè)生涯規(guī)劃模塊：幫助確定員工成為人才的最佳途徑。職業(yè)生涯規(guī)劃模型的目標(biāo)是長期的和戰(zhàn)略的。職業(yè)生涯規(guī)劃模塊的目標(biāo)是充分挖掘員工潛力，優(yōu)化人才管理方案，實現(xiàn)人才供應(yīng)鏈系統(tǒng)中輸入和輸出的高效率、低成本和高質(zhì)量。

四、關(guān)注缺口：不匹配問題

模擬法提供了一種結(jié)果隨假定變化而變化的方法，可以幫助我們應(yīng)對不確定性的情況。同時，了解預(yù)測錯誤的成本是我們額外需要了解的信息，這可使我們做出更好的決策?；卮疬@個問題，關(guān)鍵是要認(rèn)識到我們通常會犯的兩種錯誤：人才過多或過少?！皳碛羞^多員工的成本大概是擁有過少員工所帶來的損失的兩倍?！痹谶\籌學(xué)和供應(yīng)鏈管理中，人才供給不足或超額供給問題被統(tǒng)稱為“不匹配成本”。我們的目標(biāo)是盡量減少錯誤成本——不匹配成本。

錯配成本可能因組織或工作的不同而有所差異。低層次員工在外部市場是很容易得到，人員不足的缺口可以通過外部聘請來彌補(bǔ)，所以低層次員工不足帶來的錯配成本就比較??；而技術(shù)型人才就比較難找，招聘不足的代價更高，因為在外部市場很難找到所需的人才。這些成本包括外部搜尋成本以及為補(bǔ)償而必須支付的市場溢價，還有上崗后可能要支付的培訓(xùn)成本，讓其了解新組織的文化和隱性知識。最后，我們需要預(yù)測外部招聘不如內(nèi)部提升的風(fēng)險――因為我們不確定他們能力，以及是否能適應(yīng)組織文化。

可以運用這些錯配成本信息來對人員規(guī)劃做進(jìn)一步的調(diào)整。如果人才缺乏與人才過剩的代價大致相等，那么可以堅持我們的最優(yōu)需求估計；如果代價不相等，并且估計準(zhǔn)確，預(yù)測誤差很小，那么多數(shù)情況下需要做出調(diào)整。匹配錯誤率越高，人才過剩和缺乏的之間成本差距越大，就越要調(diào)整估計。

這種人才規(guī)劃方法提供了一個指南，不僅告訴我們預(yù)測組織內(nèi)部應(yīng)有多少人才儲備，還包括應(yīng)從外部招聘多少人。需要招聘多少人很明顯是不確定的，但我們可以通過比較調(diào)整后的預(yù)測和根據(jù)錯配成本決定發(fā)展的內(nèi)部人數(shù)，得出粗略的估計。人才租賃或臨時工，都可以進(jìn)一步降低不匹配成本，因為如果實際需求超出預(yù)測，他們可以被及時配置；下個時期如果需求下降，達(dá)不到估計，他們會比正式工更容易被清理。這樣能從整體考慮得出一個決策框架來進(jìn)行購買決策，雇主根據(jù)公司的內(nèi)部發(fā)展需要，決定預(yù)期需要的人才數(shù)量：可預(yù)測的，采用外部招聘；其余不是很確定的，可以通過人才租賃來滿足。

本文提供了一個處理人才規(guī)劃中不確定性的方法。模擬法根據(jù)業(yè)務(wù)計劃和經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整人才需求，當(dāng)模型的假設(shè)改變時，實際需求有什么變化；當(dāng)匹配錯誤的時候，實際需求應(yīng)如何調(diào)整。從這一點出發(fā)，對于不確定性的風(fēng)險，根據(jù)預(yù)先估計不確定性和不匹配成本的方法去調(diào)整我們的預(yù)期。這個方法最大的優(yōu)點是它不要求建立復(fù)雜的人力資源需求預(yù)測模型。因為這樣的預(yù)測源自于非常復(fù)雜和難于預(yù)測的經(jīng)營環(huán)境，預(yù)測很難準(zhǔn)確。模擬法承認(rèn)并處理經(jīng)營預(yù)測所固有的不確定性。面對不確定性的主要挑戰(zhàn)時，一種簡單易懂的人才規(guī)劃方法則非常有用。

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4.洪雁：《供應(yīng)鏈思想在石油企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用初探》，載《科技與管理》，2008年第3期。

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