長風項目成本控制方案及對造價公司的管理

李曉波

(中國能源建設(shè)集團山西省電力建設(shè)三公司，山西太原 030006)

0 引言

太原市長風項目(格盟國際金融城)以高起點高標準高端產(chǎn)品定位，建設(shè)成為集大型商業(yè)、高檔商務辦公、高檔商務公寓、超五星級酒店于一體的國內(nèi)一流城市綜合體。項目總建筑面積1 208 604 m2，地 上 建 筑 面 積 768 603.6 m2，地 下 建 筑 面 積440 000 m2。本項目工程規(guī)模大，建設(shè)階段參建單位數(shù)量多，對組織管理、合同管理、成本風險管理的要求高，為此項目業(yè)主專門委托了有經(jīng)驗的項目管理公司對項目的準備、設(shè)計、采購、施工、驗收等全過程進行專業(yè)管理，以下為項目管理公司對其中的項目成本控制提出的方案。

為了滿足太原市長風項目作為城市地標式建筑群的工程建設(shè)標準要求，確保整個開發(fā)計劃的有效、穩(wěn)步向前推進，就必須保證項目實施各階段的成本都能得到有效的預測預控?；诖死砟?，并結(jié)合本項目特點，運用我公司已在60多個項目上成功實施的項目管理體系和方法，我管理部特制訂本項目成本控制方案。方案的宗旨是由項目管理公司牽頭把項目各個階段的投資估算、概算或預算進行分解，制定出項目各項成本的控制指標，對應項目合同網(wǎng)絡(luò)，將各項指標落實到項目的實施過程中，造價咨詢公司按管理公司的要求對具體的工程造價進行測算，項目管理公司審核，報業(yè)主批準，具體控制方案如下。

1 成本控制方案

根據(jù)工程特點合理劃分房地產(chǎn)開發(fā)預算成本，建議成本明細劃分及成本控制總體方案如表1所示。

表1 成本明細劃分及成本控制方案

2 項目實施各階段工程造價成果的提供

1)可行性研究階段。

提供項目的總體估算。

2)設(shè)計階段。

提供完整的施工圖預算，并按合同網(wǎng)絡(luò)圖將費用分解到各個合同中。

3)招投標階段。

編制工程量清單，編制招標控制價，使各個合同的價格不突破預算。

4)施工階段。

按合同條件審核各項目、各施工單位進度結(jié)算，將費用置于控制中。

5)驗收階段。

提供項目竣工結(jié)算。

3 項目成本控制具體措施

根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本明細劃分及項目各階段的特點，項目成本控制的具體措施也必須分別研究制定，即隨項目的發(fā)展，控制措施也會經(jīng)歷由淺入深、由粗到細、由總體預測到具體分解的過程。

3.1 可行性研究階段

鑒于本項目現(xiàn)已完成此階段任務，在此不再敘述。

3.2 設(shè)計階段的主要措施應該包含的方面

1)在已定建設(shè)標準及估算或概算的框架下進行限額設(shè)計，需要管理公司協(xié)調(diào)設(shè)計單位與造價咨詢單位的工作成果，使每一份設(shè)計圖紙在得到批準前，其相應的預算額都能在項目總體概(預)算中對號入座。初步設(shè)計的批準必須同時附帶設(shè)計概算的批準，施工圖的報批必須同時附帶施工圖預算。

2)在項目的初步設(shè)計工作基本完成后，項目管理公司要提前與業(yè)主統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)作單位(包括施工總包、指定分包、監(jiān)理、設(shè)計、造價咨詢等)的數(shù)量、承包規(guī)模，促成簽訂合作意向書。合同范圍的劃分要考慮到工程項目的可分割性，工期安排的合理性、管理上的方便性、經(jīng)濟上的合理性、協(xié)作單位的利益等，做到合同之間的無縫對接。

3)項目管理公司在此基礎(chǔ)上編制合同網(wǎng)絡(luò)圖，并將項目的預算分解到各個合同上，形成項目成本總控制計劃，該計劃的分解指標將作為以后招投標時項目費用可接受的上限。

4)充分發(fā)揮招投標及合同條件的包容性和嚴密性，使承包商的利潤和風險對等，減少承包單位的索賠可能，調(diào)動承包商控制費用的積極性。

5)為便于業(yè)主掌握工程進度款的支付進程，項目管理部進行籌資及撥款安排，在項目成本總控計劃的基礎(chǔ)上，對照項目進度總控制計劃的內(nèi)容，并依據(jù)擬定的各類合同付款條件，編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。

3.3 施工及驗收階段

在此階段，主要由管理公司按管理程序、合同要求，督促、檢查各個參與單位的具體工作，協(xié)調(diào)各方的工作制度化、會議化。

4 關(guān)于費用指標超支的幾種例外情況處理原則

1)因設(shè)計方案后定的原因，造成實際競標價嚴重超過合同費用原定指標時，一般應滿足業(yè)主要求的設(shè)計標準，按照科學合理的原則，重新調(diào)整合同價報業(yè)主批準。

2)因設(shè)計上各專業(yè)協(xié)調(diào)不充分，專業(yè)交叉部分重復設(shè)計或漏設(shè)計，造成施工過程中非施工單位的原因而增加費用時，管理公司必須組織設(shè)計、施工、監(jiān)理單位共同參加的專題會，說明具體原因，作為考核設(shè)計單位的具體指標。

3)因政府的政策變化(包括行業(yè)標準、不可預見的政府臨時指令等)，引起業(yè)主的項目費用增加，管理公司應該特別關(guān)注，發(fā)生時要組織項目參與各方共同研究，在政策允許的范圍內(nèi)調(diào)整費用指標，報業(yè)主批準。

4)無論何種原因引起的承包單位對業(yè)主的索賠、簽證申請，管理公司必須組織有關(guān)參與單位及時研究解決，分清楚費用增加的責任方，增加費用的具體額度，采取必要措施化解各方分歧，不要影響工程的進展。

5 工作職能的劃分

項目建設(shè)各階段涉及工程造價業(yè)務時項目管理公司與造價咨詢公司工作職能劃分。

因為本項目規(guī)模較大，費用控制中的具體業(yè)務繁多，項目管理公司就必須抓住管理過程中的主線，將大量專業(yè)的具體工作交給造價咨詢單位，充分發(fā)揮造價咨詢單位在費用控制過程中的主觀能動性，有必要將項目管理公司與造價咨詢單位的工作職能明確劃分，才能圓滿完成項目管理公司與業(yè)主簽訂的管理合同?，F(xiàn)把二者的職能劃分原則初步列于表2，具體方案在造價公司與業(yè)主簽訂咨詢合同時雙方再商定。

6 造價公司選擇及管理

6.1 造價公司選擇

根據(jù)本工程的特點，建議選擇2家各自獨立的造價咨詢公司，將項目以3號辦公樓和3號公寓為界劃分為南北兩部分，各家負責一半(也可視施工總承包單位數(shù)量及切塊劃分改變造價咨詢公司的引進數(shù)量及任務劃分)。

北區(qū)樓座有:

超五星級酒店:66 882 m2，高度128 m，30層。

酒店配套公寓:62 152 m2，高度128 m，30層。

9號公寓:21 919 m2，高度 100 m，24層。

1號商業(yè):22 836 m2，高度33 m，5層。

1 號，2號辦公:53 594 m2，高度128 m，28層。

1 號，2號公寓:21 042 m2，高度100 m，29層。

表2 工作職能劃分表

南區(qū)樓座有:

6 號辦公:102 195 m2，高度128 m，28層。

2 號商業(yè):61 764 m2，高度33 m，5層。

5 號，4號，3號辦公各:53 594 m2，高度128 m，28 層。

3 號，4號，5號公寓各:21 042 m2，高度100 m，29 層。

6 號，7號，8號公寓各:19 225 m2，高度100 m，27 層。

6.2 造價公司管理

造價公司在業(yè)務上服從項目管理公司的管理，資質(zhì)上要有相應的要求，人員業(yè)務素質(zhì)能承擔本工程的造價咨詢能力，且有職業(yè)資格。本工程的估算、施工圖預算、清單編制等大型工作可以在造價公司本部完成，但是要求在現(xiàn)場必須派駐相應數(shù)量的人員，滿足進度結(jié)算審核、臨時造價咨詢等日常業(yè)務。派駐現(xiàn)場人員必須固定，數(shù)量滿足現(xiàn)場要求，且要到業(yè)主方和管理公司備案，接受現(xiàn)場考勤制度。