OMEEI分析框架下的中日家族企業(yè)對(duì)比分析

張紅梅

（河北大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，河北 保定 071002）

一、導(dǎo) 言

根據(jù)2010年私營(yíng)企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中有85.4%為家族企業(yè)，如果按照國(guó)家工商總局每年進(jìn)行的企業(yè)和個(gè)體工商業(yè)登記情況推算，2010年私營(yíng)企業(yè)家族企業(yè)數(shù)量為632.13萬家。但根據(jù)2011年中國(guó)民（私）營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)研究課題組做的調(diào)查顯示，我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)年限平均為8.8年，大部分企業(yè)仍處于早期創(chuàng)建和發(fā)展階段，超過20年的家族企業(yè)很少。此外，我國(guó)家族企業(yè)死亡率非常高，根據(jù)王子雄的研究表明，中國(guó)平均每分鐘有9家民營(yíng)企業(yè)倒閉，能夠生存3年以上的不足10%。而與我們具有相近區(qū)域文化背景的日本，家族企業(yè)壽命則長(zhǎng)壽很多。據(jù)韓國(guó)銀行發(fā)表的《日本企業(yè)長(zhǎng)壽的秘密及啟示》報(bào)告書稱，日本擁有3 146家歷史超過200年的企業(yè)，為全球最多，其中7家企業(yè)歷史超過了1 000年。中日家族企業(yè)具有相近的區(qū)域文化背景，但中日家族企業(yè)成長(zhǎng)及其生命周期為什么會(huì)存在如此大的差異，這是一個(gè)值得思考和研究的重要理論和現(xiàn)實(shí)問題。

國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界對(duì)家族企業(yè)的成長(zhǎng)早有關(guān)注，學(xué)者們分別從企業(yè)文化、組織管理[1]、企業(yè)家傳承[2－3]等方面對(duì)其家族企業(yè)成長(zhǎng)進(jìn)行解釋。有些學(xué)者從企業(yè)組織形態(tài)看待家族企業(yè)的成長(zhǎng)，比如彭兆榮認(rèn)為家族企業(yè)組織形式是一種低效的組織形式[4]，而潘必勝則主張家庭企業(yè)是一種高效的組織，而家族形式的組織模式在我國(guó)是低效的[5]。有些學(xué)者則從企業(yè)治理來審視家族企業(yè)的成長(zhǎng)，汪和建認(rèn)為家族企業(yè)是由具有相互認(rèn)同感與團(tuán)結(jié)力的家族成員組成的“硬核”和缺乏認(rèn)同感且具有離心力的不穩(wěn)固的“外圍”構(gòu)成，這種二元結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定性是限制家族企業(yè)擴(kuò)張的重要原因，胡軍等則根據(jù)家族企業(yè)內(nèi)員工“外人”“自己人”和“中間人”三元結(jié)構(gòu)來解釋家族企業(yè)不穩(wěn)定。還有些學(xué)者從文化角度來解釋我國(guó)家族企業(yè)生命周期現(xiàn)象，比如儲(chǔ)小平認(rèn)為傳統(tǒng)華人社會(huì)信息的低規(guī)范度和高集中度加重了企業(yè)主與經(jīng)理人之間的信息不對(duì)稱，從而導(dǎo)致家族企業(yè)這種組織形式的低效[6]。盡管有關(guān)家族企業(yè)成長(zhǎng)的研究成果頗多，但鮮有研究解釋中日家族企業(yè)生命差異現(xiàn)象，這也是本文提出的主要目的所在。

二、影響家族企業(yè)成長(zhǎng)的主要因素

1.組織結(jié)構(gòu)（Organization）。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的功能組織體系，它是企業(yè)有機(jī)體的骨骼框架。企業(yè)能否健康運(yùn)行，關(guān)鍵看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否完善和匹配。如果企業(yè)規(guī)模很大，企業(yè)組織形態(tài)或結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能滿足企業(yè)運(yùn)行的需求，不能為企業(yè)運(yùn)行提供充足的“血液”“能量”“信息”等。家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并非一成不變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要隨企業(yè)組織的變化而變化。如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能緊隨企業(yè)發(fā)展而有所變化，那么企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就不能與企業(yè)發(fā)展需求相匹配，進(jìn)而影響、阻礙企業(yè)的健康發(fā)展，有時(shí)甚至?xí)哑髽I(yè)推向死亡。

2.經(jīng)營(yíng)管理（Operating ＆ Management）。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理則是家族企業(yè)有機(jī)體的大腦，家族企業(yè)組織能否正常、有效發(fā)揮作用，關(guān)鍵還要看企業(yè)組織大腦——經(jīng)營(yíng)管理能否準(zhǔn)確下達(dá)指令。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理適度有效，其他影響家族企業(yè)成長(zhǎng)因素不變，那么企業(yè)運(yùn)行狀況必定是健康的。而家族適度有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理又來源于：家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力、家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的變化、適宜經(jīng)營(yíng)管理能力的持續(xù)性。其中企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力主要是看企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力現(xiàn)狀是否滿足企業(yè)的發(fā)展需求。如果一個(gè)企業(yè)擁有健全適宜的組織框架結(jié)構(gòu)、豐厚的資金實(shí)力、優(yōu)越的外部環(huán)境、較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，但如果沒有相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理能力，企業(yè)也不可能茁壯成長(zhǎng)，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)走向死亡。同時(shí)，企業(yè)又時(shí)刻發(fā)生著變化，而不同規(guī)模、層次、內(nèi)容的企業(yè)組織對(duì)經(jīng)營(yíng)管理需求是不一樣的，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力需要與企業(yè)發(fā)展需求具備一定的適應(yīng)性。

3.企業(yè)家（Entrepreneur）。企業(yè)家是家族企業(yè)控制“大腦”和指揮“骨骼”的神經(jīng)。企業(yè)家精神是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的靈魂。企業(yè)家能夠有效指揮企業(yè)組織各個(gè)組成部分發(fā)揮其最大潛力和能力，從而形成較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力，帶領(lǐng)企業(yè)化解發(fā)展過程中所面臨的各種挑戰(zhàn)和問題。在企業(yè)的成長(zhǎng)過程中，企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、人員、對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系等方面都會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化。這種動(dòng)態(tài)變化對(duì)企業(yè)家的能力提出了要求，即要求企業(yè)家能夠應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)過程中所帶來的各種挑戰(zhàn)，能夠游刃有余地處理各種問題，保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。伴隨企業(yè)成長(zhǎng)，企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)管理過程中也在日益積累經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)失誤；同時(shí)還會(huì)通過各種途徑積極學(xué)習(xí)，提高自己處理關(guān)系能力、策劃能力、創(chuàng)新能力、公關(guān)能力等等。在兩者相互動(dòng)態(tài)變化的過程中，只要企業(yè)家能力大于企業(yè)發(fā)展所需，企業(yè)家能力就不至于影響企業(yè)發(fā)展，否則就會(huì)對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生消極影響。

4.外部環(huán)境（Out Environment）。如果把企業(yè)視為一粒種子的話，那么這粒種子的萌芽、發(fā)育、成長(zhǎng)與其周邊的外部環(huán)境息息相關(guān)，適宜的環(huán)境能夠促進(jìn)家族企業(yè)的健康發(fā)展，而不適宜的外部環(huán)境則會(huì)阻礙家族企業(yè)的健康成長(zhǎng)。家族企業(yè)大部分為中小企業(yè)，抵抗外部環(huán)境變化的能力較弱，且該類型企業(yè)是以家族為紐帶發(fā)展起來的一種企業(yè)組織形式，決定了它與政府、社會(huì)、員工等有著特殊的關(guān)系。如果家族企業(yè)沒有妥善處理好與外界的關(guān)系，極易導(dǎo)致家族企業(yè)發(fā)展環(huán)境的惡化，同時(shí)會(huì)引發(fā)一系列的惡性后果，所以分析家族企業(yè)成長(zhǎng)過程中所面臨的外部環(huán)境較為重要。按照外部環(huán)境來源和表現(xiàn)形式不同，外部環(huán)境又包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和投融資環(huán)境等，而每種環(huán)境下又有不同內(nèi)容對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)生影響（表1）。

5.創(chuàng)新能力（Innovation Ability）。創(chuàng)新能力主要是指企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，家族企業(yè)的生存和發(fā)展與其技術(shù)創(chuàng)新能力也有較大關(guān)系。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論可知，任何一種產(chǎn)品都有其自身的生命周期特征，都有一個(gè)從生到死的過程，這就決定了一個(gè)企業(yè)不能也不可能憑借一種產(chǎn)品而長(zhǎng)期處于不敗之地，企業(yè)要想生存發(fā)展就必需及時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)需求進(jìn)行創(chuàng)新。尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，信息技術(shù)把市場(chǎng)推廣傳播過程大大縮短，新產(chǎn)品一經(jīng)推出就會(huì)被廣大消費(fèi)者所熟知，舊產(chǎn)品會(huì)很快被新產(chǎn)品所替代。因此，企業(yè)如果不能根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)換代，很容易被消費(fèi)者所遺忘和拋棄，最終會(huì)影響到企業(yè)的生存。而家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中往往又扮演著社會(huì)創(chuàng)新的角色，市場(chǎng)對(duì)其創(chuàng)新能力的要求會(huì)更高，否則難以滿足市場(chǎng)需求而讓自己陷入失敗的境地。

三、中日家族企業(yè)生命周期的OMEEI分析（表2）

表2 中日家族企業(yè)OMEEI對(duì)比分析

1.中日家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)比

目前，我國(guó)家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出兩個(gè)極端，一個(gè)極端是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過于扁平化，另外一個(gè)極端是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過于垂直化。有些家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平化程度較高，尤其那些處于創(chuàng)業(yè)期的家族企業(yè)，企業(yè)責(zé)人直接負(fù)責(zé)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，他們天天處于忙碌狀態(tài)，看起來企業(yè)似乎沒有中間層級(jí)的存在。有些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也有中間層級(jí)，但日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，普通員工卻可以直接與企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)話，而企業(yè)負(fù)責(zé)人有時(shí)候也是直接找普通員工，企業(yè)組織中一些中間層級(jí)儼然成了一種擺設(shè)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)負(fù)責(zé)人需要負(fù)責(zé)企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而企業(yè)家的精力和能力又是有限的，這些必然會(huì)出現(xiàn)企業(yè)家顧此失彼，撿到了芝麻丟了西瓜。另外一種情況就是企業(yè)組織過度垂直化。這類企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)層級(jí)劃分明顯，且組織層級(jí)較多，企業(yè)家指令需要一層一層逐級(jí)向下傳遞，普通員工建議也需要一層一層逐級(jí)向上呈報(bào)。這類組織結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在我國(guó)制造業(yè)企業(yè)、大中型企業(yè)以及原國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型領(lǐng)域。該類組織結(jié)構(gòu)存在和運(yùn)行需要做到各個(gè)崗位的人崗匹配。而我國(guó)家族企業(yè)中往往缺乏應(yīng)有的信任，企業(yè)大都把重要崗位安插自己的親屬，而這些親屬又往往不能勝任工作崗位，所以這類組織結(jié)構(gòu)也存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

日本家族企業(yè)直線型組織結(jié)構(gòu)明顯，同時(shí)又具有一定靈活性。日本家族企業(yè)具有明顯家族文化特征，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員和員工層級(jí)較為明顯，下一級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)上一級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員高度負(fù)責(zé)，每一層級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)企業(yè)發(fā)展高度負(fù)責(zé)，它們對(duì)企業(yè)員工視為“家人”對(duì)待，企業(yè)員工把企業(yè)視為“家”來經(jīng)營(yíng)。正是這種家族文化的影響，日本家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)直線型明顯，一般經(jīng)營(yíng)管理最高層是社長(zhǎng)，下設(shè)專務(wù)和常務(wù)職位，專務(wù)和常務(wù)日常多會(huì)兼任一些部門的管理工作；下屬各職能部門為部長(zhǎng)，往下是次長(zhǎng)，直屬工廠的最高領(lǐng)導(dǎo)為廠長(zhǎng)；再往下，部門內(nèi)就是（室長(zhǎng)）課長(zhǎng)、主任、（班長(zhǎng)）職員、員工①http：／／snaker.blog.esnai.com／archives／2009／112113.html。雖然，日本家族企業(yè)直線組織結(jié)構(gòu)特征明顯，但其組織結(jié)構(gòu)又具有高度靈活性。企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，時(shí)刻對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，最為常見的就是在不影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整體穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，通過增加層級(jí)職能部門和部門負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適度調(diào)整。同時(shí)，日本有些家族企業(yè)還根據(jù)外部發(fā)展形勢(shì)的變化，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行革命性的變革，比如產(chǎn)品事業(yè)部、市場(chǎng)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)在大型企業(yè)中的興起，就是日本企業(yè)應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的重大變革。

2.中日家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)比

新中國(guó)成立后，我國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)歷史并不長(zhǎng)，所以企業(yè)至今仍未形成具有本國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)管理模式和方法，多數(shù)企業(yè)現(xiàn)存的經(jīng)營(yíng)管理方法借鑒西方國(guó)家做法。但我國(guó)家族企業(yè)生長(zhǎng)的文化背景、經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展環(huán)境和政策環(huán)境等與國(guó)外有較大不同，尤其特殊的文化氛圍、社會(huì)信用決定了社會(huì)成員行為方式具有明顯特殊性，因此西方國(guó)家經(jīng)營(yíng)管理模式并不適應(yīng)我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的需要。這種強(qiáng)行經(jīng)營(yíng)管理方式的模仿行為，不僅不能學(xué)到國(guó)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理精髓，同時(shí)還給家族企業(yè)正常運(yùn)行埋下了巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外，我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式較為簡(jiǎn)單和粗放，經(jīng)營(yíng)管理過程中集權(quán)特點(diǎn)和家族式治理模式較為明顯，大多數(shù)家族企業(yè)決策權(quán)集中在少數(shù)人手中。這些人多出生于60年代以后，他們歷經(jīng)過各種人生的磨難，具有豐富人生閱歷、飽滿的工作熱情和堅(jiān)韌的品格，但缺乏經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)有的理性思維、戰(zhàn)略眼光和宏觀把控能力。此外，我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中還存在一些急功近利經(jīng)營(yíng)行為，這不僅對(duì)企業(yè)自身發(fā)展不利，同時(shí)還會(huì)造成急功近利的群體現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)“劣企驅(qū)逐良企”現(xiàn)象。

日本企業(yè)尤其日本家族企業(yè)以人為本、以創(chuàng)新為本、靈活多變的經(jīng)營(yíng)管理模式，是日本家族企業(yè)有別其他國(guó)家的獨(dú)特之處。日本家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最大特點(diǎn)就是以人為本的經(jīng)營(yíng)管理理念。企業(yè)主張企業(yè)對(duì)待員工應(yīng)該如同家庭對(duì)待家族成員一樣，企業(yè)需要關(guān)注企業(yè)員工的個(gè)人成長(zhǎng)和家庭問題。日本家族企業(yè)還比較注重企業(yè)員工的繼續(xù)教育問題，工作在日本家族企業(yè)的員工經(jīng)常會(huì)得到企業(yè)資助的各類培訓(xùn)活動(dòng)。日本家族企業(yè)對(duì)企業(yè)員工個(gè)人問題也很重視，比如員工及其家人在生日當(dāng)天會(huì)收到企業(yè)給予的禮物，當(dāng)然員工遇到生活上的問題時(shí)，企業(yè)也會(huì)給予提供無所不至的關(guān)懷。企業(yè)員工受到企業(yè)家人式的待遇，極大地調(diào)動(dòng)了企業(yè)員工的積極性和工作熱情，日本家族企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度在全球也是首屈一指的。

日本家族企業(yè)員工終身雇傭制和年功序列制也是有別與其他國(guó)家的獨(dú)特之處。在日本的法律和企業(yè)制度中不存在關(guān)于雇主必須實(shí)行終身雇傭制的規(guī)定，終身雇傭制也不意味著鐵飯碗。年功序列制即企業(yè)員工的地位和工資待遇會(huì)隨著其在企業(yè)工作年限和所做貢獻(xiàn)的積累而提高，這種制度鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期留在企業(yè)工作，不僅增強(qiáng)了企業(yè)人事結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，而且更強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部的家族氣氛，形成了和諧的人際關(guān)系，避免了大面積“跳槽”，降低了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用成本，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展極為有利。

3.中日家族企業(yè)的企業(yè)家對(duì)比

2012年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量已達(dá)1 080萬戶，按此計(jì)算我國(guó)家族企業(yè)數(shù)量超過900萬戶①全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)陳昌智在人民日?qǐng)?bào)社《環(huán)球人物》雜志主辦的中國(guó)大型民企傳承論壇暨2012家族文化傳承論壇上提出的“我國(guó)85.4%的民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)”比例進(jìn)行測(cè)算，2010年該數(shù)據(jù)僅為600多家。但家族企業(yè)中所具備的企業(yè)家卻并沒有像家族企業(yè)那樣快速增長(zhǎng)。這是因?yàn)槲覈?guó)家族企業(yè)中的創(chuàng)始人、管理者距離企業(yè)家的要求仍存在一定差距。我國(guó)家族企業(yè)的第一代創(chuàng)始人多出生在20世紀(jì)60年代以后，受知識(shí)背景的欠缺、外部環(huán)境的陌生、環(huán)境應(yīng)變機(jī)會(huì)的喪失、固定經(jīng)濟(jì)體制的束縛等多方面的限制，造成第一代家族企業(yè)創(chuàng)始人、管理者與企業(yè)家素質(zhì)要求方面仍具有一定差距。我國(guó)家族企業(yè)家還存在企業(yè)家能力不足的缺陷?！吨袊?guó)上市公司企業(yè)家能力指數(shù)（2012）》中指出，2011年，我國(guó)1 939家上市公司中只有3家公司的企業(yè)家能力評(píng)估合格，及格率僅為0.15%，中國(guó)上市公司企業(yè)家能力水平整體偏低。上市家族企業(yè)作為家族企業(yè)中的佼佼者，其企業(yè)家能力如果存在如此嚴(yán)重的問題，那么擴(kuò)展到全部家族企業(yè)，家族企業(yè)中企業(yè)家的及格率會(huì)更低。我國(guó)家族企業(yè)家還存在自滿心理、缺乏相應(yīng)戰(zhàn)略思維和實(shí)踐鍛煉經(jīng)驗(yàn)等問題。盡管我國(guó)廢除帝制已有100年多歷史，但封建殘余思想、小農(nóng)思想仍然存在，有些企業(yè)家把經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)視為自己可以管理人、指揮人、表現(xiàn)自己、炫耀自己能力的途徑，還有些企業(yè)家取得一定成績(jī)就固步自封。

百余年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，造就了日本完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系以及與其相適應(yīng)的社會(huì)制度、政治制度、文化、法律體系等，而完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系、社會(huì)體系及獨(dú)特文化特征培育出了一大批家族企業(yè)家，其中不乏松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎等全球知名企業(yè)家。當(dāng)然，長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)和開放的國(guó)際市場(chǎng)活動(dòng)，也給日本企業(yè)家提供了廣闊的舞臺(tái)，日本家族企業(yè)家通過豐富的實(shí)踐活動(dòng)增強(qiáng)了企業(yè)家能力。日本家族企業(yè)家具有一種高度的經(jīng)營(yíng)管理危機(jī)感，即使他們經(jīng)營(yíng)管理過程中取得了較大成功，他們也并不滿足于現(xiàn)狀，也不會(huì)維持現(xiàn)狀，他們時(shí)刻在發(fā)現(xiàn)潛在的和即將發(fā)生的問題，然后快速地給予解決。日本家族企業(yè)家善于創(chuàng)新，他們會(huì)通過各種渠道進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、制度的創(chuàng)新等，即使創(chuàng)新失敗了，較強(qiáng)的社會(huì)包容性又會(huì)容忍這種失敗。

4.中日家族企業(yè)的外部環(huán)境對(duì)比

近年我國(guó)一直保持快速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭，經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)總體向好，這給家族企業(yè)的萌芽、發(fā)育、成長(zhǎng)提供了優(yōu)越的外部環(huán)境，但家族企業(yè)所面臨的社會(huì)環(huán)境、政策環(huán)境、融資環(huán)境和法律環(huán)境卻遜色很多。日益擴(kuò)大的收入差距，家族企業(yè)所承擔(dān)較少的社會(huì)責(zé)任，惡化了企業(yè)與周邊居民之間的關(guān)系，而每況愈下的社會(huì)信用問題則直接增加了企業(yè)運(yùn)行的成本負(fù)擔(dān)。企業(yè)運(yùn)行所需的法律環(huán)境也不容樂觀。雖然我國(guó)為扶持中小企業(yè)制定了一系列法律法規(guī)，但距離中小企業(yè)發(fā)展需求仍有一定差距。最為關(guān)鍵的是，我國(guó)中小企業(yè)有關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行力明顯偏低，以至于出現(xiàn)法律制定與法律執(zhí)行兩張皮的現(xiàn)象，中小企業(yè)發(fā)展正當(dāng)權(quán)益得不到相應(yīng)法律的保護(hù)。另外，我國(guó)家族企業(yè)面臨的融資環(huán)境也很差，融資渠道相對(duì)單一，債券融資、股權(quán)融資等融資渠道較為缺乏。較高的借貸成本更是令企業(yè)望而生畏，目前企業(yè)的銀行貸款年利率往往高于15%，民間借貸貸款年利率約為30%～40%①http：／／www.eeo.com.cn／2011／0528／202363.shtml，而在香港的企業(yè)平均融資成本是3.5%②http：／／finance.sina.com.cn／hy／20121113／163413661369.shtml。最為嚴(yán)重的問題在于我國(guó)家族企業(yè)還缺乏政府應(yīng)有的政策傾斜和保護(hù)，在處理國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行重大問題時(shí)，我國(guó)政府往往又沒有把民營(yíng)經(jīng)濟(jì)與國(guó)有經(jīng)濟(jì)放在同一地位加以處理。例如我國(guó)經(jīng)濟(jì)每隔3～5年就會(huì)有一次宏觀調(diào)控，而每次宏觀調(diào)控的對(duì)象往往是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，眾多民營(yíng)企業(yè)會(huì)在宏觀調(diào)控中應(yīng)聲倒地。

相比我國(guó)家族企業(yè)外部環(huán)境，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境略遜于我國(guó)，而法律法規(guī)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、融資環(huán)境等明顯優(yōu)于我國(guó)。日本為扶持中小企業(yè)健康快速發(fā)展，制定了一系列相關(guān)政策法規(guī)。早在1963年日本政府就已發(fā)布了《中小企業(yè)基本法》，根據(jù)這部法律后期又制定了許多相關(guān)法律來扶持中小企業(yè)的發(fā)展。日本同時(shí)還在政府和民間組織中設(shè)立了很多管理和促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的官方和民間機(jī)構(gòu)，形成了以政府中小企業(yè)廳為主導(dǎo)、地方政府為基礎(chǔ)、民間團(tuán)體為補(bǔ)充的官民結(jié)合的扶持機(jī)構(gòu)體系。在中小企業(yè)融資方面，日本政府更是提供了無微不至的關(guān)懷。二戰(zhàn)后，日本政府制定了一系列相關(guān)政策法規(guī)用于支持中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)代化和資金籌措，還設(shè)有專門服務(wù)于中小企業(yè)的政府金融機(jī)構(gòu)，即國(guó)民金融公庫、中小企業(yè)金融公庫和商工組臺(tái)中央金庫，主要為中小企業(yè)提供融資服務(wù)。針對(duì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的中小企業(yè)，日本還設(shè)立了優(yōu)惠利率和貸款方式的相關(guān)措施。

5.中日家族企業(yè)的創(chuàng)新能力對(duì)比

目前，我國(guó)多數(shù)家族企業(yè)從事著低端產(chǎn)品生產(chǎn)，生產(chǎn)活動(dòng)對(duì)技術(shù)要求并不太高，有些采用的是國(guó)外轉(zhuǎn)移到我國(guó)的低端技術(shù)。受此影響，我國(guó)多數(shù)家族企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新意識(shí)并不強(qiáng)，他們往往滿足于產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)狀，即使有技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力，也多傾向于技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)模仿，對(duì)于技術(shù)開發(fā)尤其自主創(chuàng)新開發(fā)的動(dòng)力并不足。2011年，我國(guó)R＆D經(jīng)費(fèi)投入總量為8 687億元，R＆D經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度為1.84%，家族企業(yè)作為中小企業(yè)的代表其R＆D經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度更低，這與西方發(fā)達(dá)國(guó)家4%左右的投入強(qiáng)度相差很多（2007年以色列4.68%、韓國(guó)3.47%、日本3.44%、美國(guó)2.68%、德國(guó)2.54%、法國(guó)2.08%）。

企業(yè)員工素質(zhì)水平低、專業(yè)研發(fā)隊(duì)伍缺乏是造成我國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)新能力弱的又一重要原因。我國(guó)多數(shù)家族企業(yè)從事著傳統(tǒng)加工制造生產(chǎn)活動(dòng)，企業(yè)員工文化素質(zhì)水平較低，僅能滿足企業(yè)生產(chǎn)加工制造活動(dòng)的需要，而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理尤其技術(shù)創(chuàng)新知之甚少，滿足不了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的需求。即使企業(yè)有技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力和行動(dòng)，如何獲取高層次的研發(fā)人才、組建研發(fā)隊(duì)伍對(duì)企業(yè)也是一項(xiàng)難題。家族企業(yè)一般為中小企業(yè)，企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)較小，社會(huì)影響力也不大，企業(yè)很難提供優(yōu)惠條件來吸引高層次研發(fā)人員。

日本家族企業(yè)與我國(guó)家族企業(yè)不同，他們視技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)的生命線，日本政府又視企業(yè)創(chuàng)新為國(guó)家的生命線。日本上下都充滿著創(chuàng)新的精神、創(chuàng)新的文化，在很多家族企業(yè)中都有自己的科技研發(fā)隊(duì)伍。以豐田公司為例，在日本國(guó)內(nèi)工作人員為6.8萬人，其中科研人員為1.2萬人，占總?cè)藬?shù)的近1／5。企業(yè)科研人員占日本科研人員總數(shù)的70%，日本科研投入強(qiáng)度在國(guó)際上一直名列前茅，其中有些企業(yè)科研經(jīng)費(fèi)大多是當(dāng)年利潤(rùn)10%左右③http：／／www.people.com.cn／GB／guoji／41217／3085077.html。日本濃郁的創(chuàng)新文化和完善的教育體系，賦予了日本家族企業(yè)豐富的創(chuàng)新人才資源，企業(yè)不僅可以從外界獲取技術(shù)創(chuàng)新人才，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新人才也比比皆是，因此日本家族企業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的組建也相對(duì)容易。日本家族企業(yè)正是在創(chuàng)新文化、創(chuàng)新投入、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)等帶動(dòng)下，企業(yè)創(chuàng)新能力在全球一直處于前列。日本政府對(duì)企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的支持也是企業(yè)創(chuàng)新能力高的重要原因，日本政府尤其重視從政策、組織、資金等方面對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的扶持。

四、結(jié) 語

綜上可以得到以下結(jié)論。

第一，家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)組織形式，其生產(chǎn)活動(dòng)及其面臨的環(huán)境與其他企業(yè)有一定差別。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)，我們認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)家、外部環(huán)境和創(chuàng)新能力是影響家族企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵性因素。

第二，相比日本家族企業(yè)，我國(guó)家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過度扁平化和垂直化現(xiàn)象明顯，其中創(chuàng)業(yè)期企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化程度高，大中型企業(yè)尤其國(guó)有轉(zhuǎn)型企業(yè)垂直化嚴(yán)重，且我國(guó)家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化缺乏靈活性。

第三，我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理缺乏特色，長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思維缺乏，急功近利現(xiàn)象突出，受特殊成長(zhǎng)背景和封建殘余思想的影響，我國(guó)家族企業(yè)家能力偏低。

第四，家族企業(yè)成長(zhǎng)所需的外部環(huán)境較差，尤其政府給予的支持并不夠，不僅如此，企業(yè)還存在創(chuàng)新動(dòng)力不足、創(chuàng)新人才缺乏比較嚴(yán)重等問題，上述問題及不足正是造成我國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)生命較短的原因所在。

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