跨文化背景下對科技型企業(yè)績效管理影響和對策探究

范 凱 ，穆范橢

（河海大學(xué)商學(xué)院,江蘇南京,211100）

0 引言

隨著經(jīng)濟全球化快速發(fā)展和知識經(jīng)濟時代的到來，我國一批實力強大的科技型企業(yè)正在積極地拓展業(yè)務(wù)版圖，發(fā)掘海外市場，探索國際化的發(fā)展道路。這些科技型企業(yè)抓住機遇、迅猛發(fā)展進行跨國經(jīng)營的同時也出現(xiàn)了一系列問題，諸如由于不同地域文化差異造成企業(yè)內(nèi)部不同文化之間相互沖撞，甚至是引發(fā)激烈的矛盾。如何對跨文化背景下科技型企業(yè)進行有效的績效管理，是一個新的且不得不面對的問題。能否正確認(rèn)識文化差異，發(fā)揮其正面作用且有效規(guī)避其產(chǎn)生的不利影響，是科技型企業(yè)跨文化管理能否取得成功的核心?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵，研究跨文化背景下科技型企業(yè)績效管理，學(xué)習(xí)與借鑒美國文化下的績效管理，都有助于科技型企業(yè)經(jīng)營管理者和員工正確認(rèn)識所在東道國的文化內(nèi)涵，分析、總結(jié)與母公司的文化差異，從而更好地規(guī)范管理者和員工的經(jīng)營行為，改善跨國科技型企業(yè)績效管理方式，能夠更好、更快的融入當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)文化，提升企業(yè)的實力。

1 美國文化下的績效管理

1.1 基于霍夫斯泰德的美國和中國企業(yè)文化對比

基于霍夫斯泰德的五種文化維度對美國和中國企業(yè)文化進行對比分析，特點如表2-1所示：

1.2 美國文化下的績效管理模式

美國績效管理模式的特點如下：

（1）評價基礎(chǔ)：職務(wù)分析清晰；（2）員工參與：有限度參與，強調(diào)各司其職；（3）考評指標(biāo)：定量為主，簡單、精確；（4）考核關(guān)系設(shè)計：直接針對個人；（5）評價標(biāo)準(zhǔn)：指標(biāo)量化，以工作實效為主；（6）考查頻率：具有經(jīng)常性、以短周期為主；（7）績效溝通：采用外向式交流、上級和下級能夠平等、順暢的進行商討；（8）績效反饋：屢次反饋，考評公平、公開、公正；（9）考核結(jié)果兌現(xiàn)體系設(shè)計：采用市場化運作的方式，倡導(dǎo)基于個人能力的考核方式，主要根據(jù)企業(yè)員工成績記錄以及可見的事實，做出正確公平的測量?？己伺c提拔、加薪、晉級緊密結(jié)合，實行即時獎懲。（10）績效改進：越發(fā)重視實際收益（11）評價效果：在業(yè)績考核方面，偏重近期效果，維持高績效水平，因此也會不容易使一個人的潛力得到充分發(fā)揮，可能影響企業(yè)員工的士氣。

2 我國科技型企業(yè)進行跨文化績效管理的對策

企業(yè)的績效管理應(yīng)該包括四個階段，即：績效規(guī)劃階段、績效實施階段、績效考評階段、績效反饋階段?；谖幕町惖钠髽I(yè)績效管理思想應(yīng)貫穿于績效管理的各個階段。如圖2-1所示。

2.1 績效規(guī)劃階段

跨國科技型企業(yè)中，母公司與東道國公司由于文化傳統(tǒng)的影響，導(dǎo)致所受的權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、集體主義和長短期傾向不同，中國企業(yè)員工習(xí)慣等待上級指定的考評標(biāo)準(zhǔn)，因此大多沒有熱情參與績效計劃的制定。東道國的員工傳承民主式的思想和行為方式，更加主動的參與到績效計劃制定的過程中。同時，在績效目標(biāo)制定方面，中國企業(yè)由于長期傾向的文化影響，習(xí)慣于對績效目標(biāo)進行定性分析而不重視定量的精確性分析，往往會導(dǎo)致最終的結(jié)果出現(xiàn)偏差。而國外員工受短期傾向的文化影響，經(jīng)常對指標(biāo)進行量化。所以當(dāng)需要進行績效計劃決策的時候需要充分考慮到不同地域之間文化的融合，在企業(yè)主體和客體充分溝通的基礎(chǔ)上，制定出符合東道國實際情況的績效規(guī)劃。

2.2 績效實施階段

跨國科技型企業(yè)中，應(yīng)該重視將企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀傳遞給每個員工，再加之對他們進行績效管理的培訓(xùn)，最終相信員工們一定會對績效管理的流程和實施的目的有一個深入的了解。另外，我國深受儒家文化的熏陶，講究人情事故、注重人際關(guān)系的和諧，導(dǎo)致在績效管理的考核當(dāng)中勢必很難做到心情平和、不動感情，這就需要跨國經(jīng)營的科技型企業(yè)在績效信息的收集過程中注重不斷的交流，以利于及時消除不同地域之間所產(chǎn)生的文化差異帶來的不好的影響，只有這樣才能保證獲得的信息能夠準(zhǔn)確全面的反映員工績效的真實情況。

2.3 績效考評階段

跨國企業(yè)中，外方由于文化的影響傾向于給與員工充分的發(fā)展空間，運用量化的績效考評指標(biāo)對其測評是尊重其勞動成果和個人價值的表現(xiàn)。而我國主張和諧的人際關(guān)系，尊重領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，績效考評往往會造成員工自身以及員工之間的關(guān)系都非常緊張。所以需要注重差異文化下考核的側(cè)重點，在照顧企業(yè)與員工長短期利益的基礎(chǔ)上，用規(guī)范的準(zhǔn)則克服因考核主體的主觀意志對員工的績效評估造成的偏差，保證績效評估結(jié)果的公開、公正、公平，將企業(yè)和員工的效益有機的結(jié)合起來，更進一步推動公司績效的提升。

表1-1：霍夫斯塔德的美國和中國企業(yè)文化對比

2.4 績效反饋階段

跨國企業(yè)中，由于存在跨文化的背景，導(dǎo)致來自不同區(qū)域文化的員工對待績效反饋的心態(tài)不同，另外由于存在績效考評誤差的影響，導(dǎo)致績效反饋的信息存在失真的情況。那么這個時候就需要企業(yè)管理者考慮如何規(guī)避權(quán)利距離較大所產(chǎn)生的影響，將不同文化融合進績效管理的過程當(dāng)中，重視績效管理的主客體雙方能夠以真誠、坦懷相待的形式充分交流，最終形成一致意見，達(dá)到主客雙方都認(rèn)可的績效考核的結(jié)果。這也有助于形成雙方的友好關(guān)系，使績效反饋能夠幫助員工清楚地認(rèn)識到自身存在的問題，重新定位確立目標(biāo)，使自身目標(biāo)績效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，這樣更加有利于員工對本企業(yè)的是使命和核心價值觀的深入理解。對于績效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該將其結(jié)果與員工的薪酬、職務(wù)、培訓(xùn)、福利等各方面因素結(jié)合起來，運用各種激勵手段來為員工的發(fā)展提供一個良好的環(huán)境。

3 結(jié)語

跨國科技型企業(yè)最終所形成的文化要與其實施的績效管理相匹配，在實施績效管理的過程中，既需要保證跨國科技型企業(yè)新舊文化順利更替，更需要實現(xiàn)其文化的融合并在績效管理的實施過程中充分體現(xiàn)，只有這樣才會使得企業(yè)能夠與時俱進、靈活應(yīng)變，最終實現(xiàn)企業(yè)績效和個人績效的雙提升。

[1] 霍夫斯泰德.文化與主題：思想的遠(yuǎn)見.[M] 1991， 中國科學(xué)出版社翻譯.2005（新版）.

[2] 胡永宏,賀思輝.綜合評價方法[M],北京：科學(xué)出版社,2000,170-188.