標(biāo)桿思維框架下的績效考核實(shí)踐探索——以中糧集團(tuán)為例

● 傅飛強(qiáng)

■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

在管理思想領(lǐng)域，標(biāo)桿管理并不是一個新名詞。從管理學(xué)的歷史來看，泰勒的科學(xué)管理在很多方面都體現(xiàn)了對標(biāo)的思維，但將標(biāo)桿管理作為企業(yè)不斷追求卓越的系統(tǒng)管理方法來研究、實(shí)踐則始于上世紀(jì)七十年代末，標(biāo)志性的案例是美國復(fù)印機(jī)業(yè)巨頭施樂公司實(shí)施的對標(biāo)管理。面對當(dāng)時日本企業(yè)的強(qiáng)有力競爭，一直在世界復(fù)印機(jī)市場保持壟斷地位的施樂公司發(fā)現(xiàn)自己的市場份額從82%直線下降到35%。施樂公司痛定思痛，在成本控制、開發(fā)周期、人均效能等方面與佳能、NEC等日本企業(yè)進(jìn)行全面對標(biāo)，尋找差距，持續(xù)改進(jìn)，并最終重新贏回了市場，成為反超日本企業(yè)的第一家美國公司。在施樂之后，摩托羅拉、IBM、GE 等公司紛紛效仿，標(biāo)桿管理逐漸在企業(yè)界興盛，后經(jīng)美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心的系統(tǒng)總結(jié)和規(guī)范，標(biāo)桿管理作為一項(xiàng)企業(yè)的基本管理工具和方法，逐漸制度化、系統(tǒng)化、流程化，并與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起，并稱為20世紀(jì)90年代全球三大管理方法。

一、標(biāo)桿管理與標(biāo)桿考核的內(nèi)涵

Thmas（1996）最早將標(biāo)桿管理定位為“通過將產(chǎn)品、服務(wù)、實(shí)踐與某個強(qiáng)大的特定的競爭對手或是行業(yè)權(quán)威相比較的持續(xù)流程, 以此帶動流程優(yōu)化, 實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)”，該定義強(qiáng)調(diào)了流程分析在標(biāo)桿管理過程中的重要性。Grove（1999）認(rèn)為“標(biāo)桿管理是基于客戶需求與行業(yè)最優(yōu)(直接競爭者) 或一流實(shí)踐(被確認(rèn)在某一特定領(lǐng)域有卓越業(yè)績的公司) 持續(xù)比較的過程以決定需要改善的項(xiàng)目”，該定義引入了客戶導(dǎo)向的概念，為標(biāo)桿管理的驅(qū)動因素提供了新的角度。美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心(APQC) 的定義是:標(biāo)桿管理是一項(xiàng)有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程,通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較,以獲得協(xié)助改善經(jīng)營業(yè)績的信息。該定義將標(biāo)桿范圍放在全球視角，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了標(biāo)桿信息獲取的重要性，并提出了標(biāo)桿管理的互動性及鼓勵信息的共享。盡管上述關(guān)于標(biāo)桿管理的內(nèi)涵并不一致，但從理論研究與企業(yè)實(shí)踐來看，本文認(rèn)為標(biāo)桿管理的本質(zhì)特征包括：（1）強(qiáng)調(diào)向組織外部參照物學(xué)習(xí)的價值；（2）企業(yè)可以將自身的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營流程做逐項(xiàng)的分解和對標(biāo)；（3）標(biāo)桿管理本身是一個系統(tǒng)方法，具有結(jié)構(gòu)化、正式化的操作流程。（4）標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)不斷完善與持續(xù)改進(jìn)，是循環(huán)往復(fù)、追求卓越的過程，也是不斷模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。

既然企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿管理的核心是通過和優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行比較，找出差距，制定、實(shí)施改進(jìn)計劃，那么對這種改進(jìn)的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)評價就顯得尤為重要了。這要求企業(yè)建立基于標(biāo)桿思維的績效評價體系，從而保障標(biāo)桿管理能夠有效實(shí)施和落地。梳理現(xiàn)代企業(yè)績效考核體系的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)理論界、企業(yè)界對于績效考核內(nèi)容和考核主體的關(guān)注較多，而對績效評價的標(biāo)準(zhǔn)研究不夠。無論是從早期的單一財務(wù)評價到綜合性評價，從KPI到BSC再到EVA，還是從直線縱向評價到360度周邊評價，這些績效評價體系的創(chuàng)新始終沒有擺脫企業(yè)從自身系統(tǒng)出發(fā)來看待績效問題的思維，卻忽略了企業(yè)存在與發(fā)展的一個重要前提：除了看到今天的自己是否比昨天好，更要問今天的自己是否比別人強(qiáng)。將標(biāo)桿管理應(yīng)用到績效管理中去，建立基于對標(biāo)思維的績效評價體系，恰恰為解決上述缺陷提供了可能。一方面，標(biāo)桿考核要求企業(yè)更多的從外部標(biāo)準(zhǔn)來審視自身的業(yè)績水平，因?yàn)檫@種外部標(biāo)準(zhǔn)往往是優(yōu)秀企業(yè)己經(jīng)實(shí)現(xiàn)的、客觀存在的，因此更容易讓內(nèi)部團(tuán)隊(duì)就績效目標(biāo)達(dá)成共識，也能夠保證評價標(biāo)準(zhǔn)的相對客觀性和公正性；另一方面，標(biāo)桿考核促使經(jīng)營者主動去發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中的短板，從而找到企業(yè)績效改善的驅(qū)動因素。

綜上所述， 本文將標(biāo)桿考核定義為：通過與行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行比較，來設(shè)定業(yè)績指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，從而找出差距、制定措施并實(shí)施改進(jìn)，并在此基礎(chǔ)上客觀評價業(yè)績表現(xiàn)以及兌現(xiàn)評價結(jié)果。

二、標(biāo)桿考核實(shí)踐：以中糧集團(tuán)為例

（一）推行標(biāo)桿考核的背景

中糧集團(tuán)是中國最大的糧油等農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、加工和食品制造企業(yè)，是國資委管理的53家國有重要骨干企業(yè)之一。集團(tuán)旗下?lián)碛兄袊称?、中糧控股、中糧包裝和蒙牛乳業(yè)四家香港上市公司以及中糧屯河、中糧地產(chǎn)和中糧生化三家內(nèi)地上市公司，擁有“福臨門”廚房食品、“蒙?！比槠?、“香雪”面粉、“五谷道場”方便面、“家佳康”肉食、“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“大悅城”商業(yè)地產(chǎn)等眾多知名品牌。

自2005年以來，中糧集團(tuán)積極推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造業(yè)務(wù)核心競爭力，主要經(jīng)營指標(biāo)連續(xù)七年實(shí)現(xiàn)了快速增長。無論在經(jīng)營規(guī)模、盈利水平，還是在管理能力上，中糧集團(tuán)基本建立起了在國內(nèi)糧油食品行業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)地位。盡管如此，但從運(yùn)營效率、增長質(zhì)量、市場競爭力、回報水平等方面來分析，與國際一流企業(yè)相比還有差距，大部分業(yè)務(wù)還有進(jìn)一步的提升空間。有些業(yè)務(wù)雖然處于行業(yè)前列，但與建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略目標(biāo)相比還有不小差距；有些業(yè)務(wù)處于行業(yè)第二、第三的位置，與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有著一定的差距；還有部分業(yè)務(wù)是行業(yè)內(nèi)的新進(jìn)入者，處于培育和追趕階段。集團(tuán)的多數(shù)業(yè)務(wù)面臨激烈的市場競爭，亟需通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)來提升自身經(jīng)營管理能力和市場競爭力。經(jīng)過近年來的外延式擴(kuò)張，集團(tuán)正在著力于向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，即從數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量，從戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向系統(tǒng)建設(shè)，從投資轉(zhuǎn)向運(yùn)營，從宏觀轉(zhuǎn)向細(xì)節(jié)，從領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)向執(zhí)行力和產(chǎn)品力，從關(guān)注內(nèi)部轉(zhuǎn)向關(guān)注市場和客戶，在此情況下引入標(biāo)桿管理和標(biāo)桿考核，正是為了激發(fā)團(tuán)隊(duì)持續(xù)學(xué)習(xí)改進(jìn)，全面提升業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理水平。

（二）績效考核體系的特點(diǎn)

從2009年起，中糧集團(tuán)進(jìn)一步深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出了打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，目的是通過“從田間到餐桌”的產(chǎn)業(yè)鏈上下游貫通，環(huán)節(jié)之間相互匹配，不同產(chǎn)業(yè)鏈之間在客戶、品牌、渠道、研發(fā)、加工、物流、原料獲取等環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)中糧集團(tuán)業(yè)務(wù)的一體化整合，打造集團(tuán)整體核心競爭力，同時確保國家糧食和食品安全。中糧集團(tuán)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式，意味著業(yè)務(wù)橫跨農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上中下游，雖然業(yè)務(wù)之間存在著高度的關(guān)聯(lián)和協(xié)同，但各項(xiàng)業(yè)務(wù)因?yàn)闅v史發(fā)展的原因也存在著很大的差別。因此，集團(tuán)必須依據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和發(fā)展階段來設(shè)置個性化考核指標(biāo)，實(shí)施精準(zhǔn)考核。

基于業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，中糧集團(tuán)將下屬業(yè)務(wù)分為資源型業(yè)務(wù)、加工型業(yè)務(wù)和品牌型業(yè)務(wù)，并分別確定考核重點(diǎn)（見表1）。對資源型業(yè)務(wù)，如糧食物流和貿(mào)易、油菜籽業(yè)務(wù)，考核的重點(diǎn)是規(guī)模和布局；對加工型業(yè)務(wù)，如油脂業(yè)務(wù)、生化業(yè)務(wù)，考核的重點(diǎn)是規(guī)模、成本和技術(shù)；對品牌型業(yè)務(wù)，如小包裝油業(yè)務(wù)、葡萄酒業(yè)務(wù)，考核的重點(diǎn)是市場份額、品牌溢價、新產(chǎn)品研發(fā)等指標(biāo)。

表1 基于業(yè)務(wù)類型確定考核重點(diǎn)

基于業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，中糧將下屬業(yè)務(wù)分為培育期業(yè)務(wù)、成長期業(yè)務(wù)和成熟期業(yè)務(wù)，并分別確定考核重點(diǎn)（見表2）。培育期業(yè)務(wù)指的是在行業(yè)內(nèi)地位不高或行業(yè)集中度不高、行業(yè)處于快速發(fā)展期的業(yè)務(wù)，如大米業(yè)務(wù)、肉食業(yè)務(wù)，依據(jù)階段性目標(biāo)對其考核，考核的重點(diǎn)是增長速度；成長期業(yè)務(wù)已經(jīng)是行業(yè)的主要參與者，但面臨強(qiáng)大的競爭對手，如油脂業(yè)務(wù)、生化業(yè)務(wù)，在成長速度、市場份額、運(yùn)營效率等關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)上進(jìn)行考核；成熟期業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有了穩(wěn)固的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，重點(diǎn)考核其投資回報。

表2 基于業(yè)務(wù)發(fā)展階段確定考核重點(diǎn)

基于業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和發(fā)展階段來設(shè)置考核重點(diǎn)，解決了考核指標(biāo)的個性化問題，但考核指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定卻一直是個難題。中糧集團(tuán)以往對于績效目標(biāo)值的設(shè)定，主要強(qiáng)調(diào)與業(yè)務(wù)的歷史值、預(yù)算值進(jìn)行比較。與歷史比，是為了鼓勵業(yè)務(wù)超越自我，解決業(yè)務(wù)的自身增長問題；與預(yù)算比，是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)定意識，解決業(yè)務(wù)的計劃性問題。但與歷史比，帶來的問題是團(tuán)隊(duì)容易過于關(guān)注內(nèi)部甚至滋生自滿情緒，同時外部市場環(huán)境的波動也容易削弱考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性；與預(yù)算比，又往往存在著考核者與被考核者之間對預(yù)算目標(biāo)的認(rèn)知差異，雙方難以達(dá)成共識。隨著對考核工作的不斷反思和優(yōu)化，中糧集團(tuán)逐漸認(rèn)識到只有以市場、競爭對手、標(biāo)桿企業(yè)為依據(jù)來設(shè)置的目標(biāo)值，才能解決業(yè)務(wù)的市場競爭力問題，也只有那些在市場上越來越有影響力的、超越競爭對手的、與標(biāo)桿企業(yè)縮小差距的業(yè)務(wù)，才算是好的業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)取得的業(yè)績才算是真正的好業(yè)績（如圖1所示）。

（三）推行標(biāo)桿考核的指導(dǎo)原則和主要步驟

標(biāo)桿考核不僅是一種評價方法，更是一種提升經(jīng)營管理水平的工作方法，中糧集團(tuán)推行標(biāo)桿考核遵循以下原則：一是重點(diǎn)推進(jìn)。標(biāo)桿考核要從業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，抓重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)，而不是零散的、被動的對標(biāo)；二是融入管理。標(biāo)桿考核要融入到業(yè)務(wù)各層面的運(yùn)營管理中，通過運(yùn)營管理體系層層分解指標(biāo)，避免標(biāo)桿考核與日常經(jīng)營管理的“兩張皮”現(xiàn)象；三是重在學(xué)習(xí)和改進(jìn)。標(biāo)桿考核不僅是通過數(shù)據(jù)對比找出差距，更重要的是分析差距產(chǎn)生的原因，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的做法，從而實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。

圖1 績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定示意圖

中糧集團(tuán)推進(jìn)標(biāo)桿考核堅持價值導(dǎo)向、戰(zhàn)略驅(qū)動，參照標(biāo)桿管理的一般做法，將標(biāo)桿考核分解為五個步驟來推進(jìn)（見圖2）：（1）確定對標(biāo)指標(biāo)。推行標(biāo)桿考核，首先要確定對標(biāo)指標(biāo)。對標(biāo)指標(biāo)的確定，是基于業(yè)務(wù)的價值路徑來確定，即根據(jù)“戰(zhàn)略目標(biāo)—關(guān)鍵成功要素—對標(biāo)指標(biāo)”來進(jìn)行逐級分解。（2）選擇標(biāo)桿。確定了對標(biāo)指標(biāo)，再選擇對標(biāo)的對象?？蛇x擇內(nèi)部標(biāo)桿，也可以選擇外部的競爭性標(biāo)桿和跨行業(yè)標(biāo)桿；既可以在所有指標(biāo)上選擇同一家企業(yè)做標(biāo)桿，也可以針對不同的指標(biāo)選取不同的標(biāo)桿或者標(biāo)桿企業(yè)群。（3）搜集標(biāo)桿信息和設(shè)定目標(biāo)值。集團(tuán)層面成立了專門的標(biāo)桿考核推進(jìn)小組來對數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析，建立起動態(tài)更新的標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫。通過對這些數(shù)據(jù)的分析和研討，來設(shè)定對標(biāo)指標(biāo)的目標(biāo)值和相應(yīng)的計分規(guī)則。（4）分析差距和實(shí)施改進(jìn)。被考核單位對自身與標(biāo)桿企業(yè)在相應(yīng)指標(biāo)上的差距進(jìn)行量化對比，深入分析差距產(chǎn)生的原因，確立改進(jìn)目標(biāo)，制定改進(jìn)措施并在考核周期內(nèi)推動實(shí)施。（5）評價對標(biāo)指標(biāo)完成情況。在年度考核周期的末期，被考核單位向集團(tuán)進(jìn)行年度工作述職，陳述業(yè)績達(dá)成情況特別是對標(biāo)指標(biāo)的完成情況，并且反思原因，提出下一年度的對標(biāo)改進(jìn)計劃。集團(tuán)標(biāo)桿推進(jìn)小組一方面在述職會上對各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)質(zhì)詢，同時也再次搜集行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，對被考核單位對標(biāo)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行評價打分，兌現(xiàn)評價結(jié)果。

經(jīng)過這樣一個完整的標(biāo)桿考核過程，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)從標(biāo)桿中來、最后又回到超越標(biāo)桿中去的閉環(huán)過程。

（四）實(shí)施標(biāo)桿考核的兩個關(guān)鍵點(diǎn)

圖2 中糧集團(tuán)標(biāo)桿考核五步法

標(biāo)桿考核區(qū)別于傳統(tǒng)的考核模式，重點(diǎn)研究和分析標(biāo)桿情況，其中標(biāo)桿的選擇、標(biāo)桿數(shù)據(jù)的搜集是兩個關(guān)鍵點(diǎn)。

1.標(biāo)桿選擇

合適的標(biāo)桿對象，便于企業(yè)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行學(xué)習(xí)趕超，并在績效考核時能夠?qū)②s超的成績合理地體現(xiàn)。標(biāo)桿選擇的一般標(biāo)準(zhǔn)是：績效優(yōu)秀的容易獲取信息、可比性強(qiáng)的容易獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的企業(yè)，而在實(shí)際的選擇中還需具體問題具體分析。比如公司內(nèi)部相同業(yè)務(wù)但不同部門間有明顯差距的，適合選擇內(nèi)部競爭性標(biāo)桿；業(yè)務(wù)處于激勵市場競爭并立志于追求行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的，可以選擇外部競爭性標(biāo)桿；本行業(yè)外有最佳實(shí)踐可供借鑒的，也可選擇跨行業(yè)的標(biāo)桿。

中糧集團(tuán)在推行標(biāo)桿考核的過程中，針對標(biāo)桿選擇遇到的典型問題做了及時的梳理和解決，具體如表3所述。

2.標(biāo)桿數(shù)據(jù)搜集

企業(yè)標(biāo)桿管理、標(biāo)桿考核難以深入推進(jìn)的一個重要原因是缺乏有效的標(biāo)桿數(shù)據(jù)支持。數(shù)據(jù)的收集不是一個容易的事情，要順利推動標(biāo)桿考核，企業(yè)必須花費(fèi)人力、財力去對各類信息進(jìn)行持續(xù)跟蹤、記錄，以保持對數(shù)據(jù)庫的動態(tài)更新。中糧建立了專門的機(jī)構(gòu)來對主要競爭對手的各方面信息進(jìn)行跟蹤、搜集、分析，并不斷豐富和充實(shí)標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫。這些數(shù)據(jù)根據(jù)來源的差異，可分為一手信息和二手資料（見表4）。在多方搜集信息的同時，集團(tuán)也會對各類數(shù)據(jù)做互相驗(yàn)證，以求做到相對的客觀、準(zhǔn)確。表4中所列示的各類數(shù)據(jù)搜集渠道在實(shí)踐中都有涉獵，而以下述三種方式的數(shù)據(jù)應(yīng)用最多：（1）上市公司數(shù)據(jù)。這是實(shí)施標(biāo)桿考核的主要數(shù)據(jù)來源。 （2）經(jīng)考核者與被考核單位一致認(rèn)可的第三方的行業(yè)數(shù)據(jù)（如AC尼爾森的快消品賣場數(shù)據(jù)，國家糧油信息中心的數(shù)據(jù)）。 （3）經(jīng)集團(tuán)與被考核單位一致認(rèn)可的估算數(shù)據(jù)（如華南和長三角的玉米流通量）。

（五）標(biāo)桿考核的成效

自2011年以來，中糧集團(tuán)所有經(jīng)營單位均引入標(biāo)桿考核，對標(biāo)指標(biāo)的考核權(quán)重從30%——70%不等，選取的對標(biāo)指標(biāo)，包括市值、成長速度、市場份額、運(yùn)營效率等。

中糧集團(tuán)在香港有四家上市公司，在國內(nèi)有三家上市公司。為了更好地引導(dǎo)上市公司關(guān)注資本市場，更好地實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，中糧集團(tuán)對各上市公司進(jìn)行市值考核。市值考核也完全與競爭對手和行業(yè)對標(biāo)，鼓勵上市公司跑贏對手，跑贏大市。以中國食品（HK506）為例，年度考核內(nèi)容包括了市值增長率，對標(biāo)對象為：“香港恒生指數(shù)增長率（25%）+香港恒生中國企業(yè)指數(shù)增長率（25%）+張裕股價增長率（10%）+王朝股價增長率（10%）+康師傅股價增長率（10%）+旺旺股價增長率（10%）+長壽花食品股價增長率（10%）”。

具體到各項(xiàng)業(yè)務(wù)，中糧集團(tuán)都確定了主要的競爭對手,制定了對標(biāo)范圍和提升計劃，見表5。

標(biāo)桿考核促使團(tuán)隊(duì)從關(guān)注自身向關(guān)注外部轉(zhuǎn)變，從滿足于行業(yè)追隨向立志于做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，從而激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的斗志和企圖心，更加自覺地面對市場競爭，在提升考核的公正性和準(zhǔn)確性的同時，也幫助業(yè)務(wù)不斷提升運(yùn)營管理水平，不斷追求卓越。標(biāo)桿考核給業(yè)務(wù)帶來的具體成效表現(xiàn)為：

1.促進(jìn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)快速發(fā)展。與競爭對手和行業(yè)對標(biāo)，激發(fā)了經(jīng)理人和員工不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，建立并不斷強(qiáng)化行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。目前中糧集團(tuán)有10項(xiàng)業(yè)務(wù)位居國內(nèi)行業(yè)第一，5項(xiàng)業(yè)務(wù)位居第二，成為國家宏觀調(diào)控重要的市場化渠道。

2.推動了集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。過去，中糧集團(tuán)的很多業(yè)務(wù)以貿(mào)易和政策性業(yè)務(wù)為主，隨著發(fā)展戰(zhàn)略和考核導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，這些業(yè)務(wù)已發(fā)展成為集資源掌控、生產(chǎn)加工和品牌營銷為一體的“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，行業(yè)影響力和控制力顯著提升。例如，中糧集團(tuán)的大米業(yè)務(wù)過去主要面向日韓和非洲出口大米，近年來已轉(zhuǎn)向以滿足國內(nèi)需求為主，集團(tuán)要求其在“市場份額”、“業(yè)務(wù)營收增長率”等指標(biāo)上與競爭對手全面對標(biāo)，考核導(dǎo)向直接推動了業(yè)務(wù)的超常規(guī)發(fā)展，目前的市場份額已超越對手，成為國內(nèi)最大的小包裝米供應(yīng)商。中糧的小麥業(yè)務(wù)過去以進(jìn)口小麥為主，近年來以“擴(kuò)大國內(nèi)糧食貿(mào)易份額”為考核導(dǎo)向，大力拓展訂單農(nóng)業(yè)和收儲體系，積極參與小麥?zhǔn)召彛蔀榉?wù)“三農(nóng)”的骨干力量。

3.強(qiáng)化了組織的業(yè)績文化。標(biāo)桿考核的推行過程，使得公司上下對于什么是好的業(yè)務(wù)、好的業(yè)績有了更明確的共識，這使業(yè)績文化進(jìn)一步深入人心。以中糧的食品領(lǐng)域?yàn)槔?，“福臨門”食用油一直將“金龍魚”作為主要競爭對手，并以此來設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)。盡管現(xiàn)階段“福臨門”與“金龍魚”在市場份額上仍有不小差距，但經(jīng)營團(tuán)隊(duì)近幾年來抓住機(jī)會，不斷擴(kuò)大銷量和市場份額，縮小了與對手的差距，團(tuán)隊(duì)在近年來的績效考核中取得了較高的得分。與此對照，中糧的“長城”葡萄酒業(yè)務(wù)，盡管對集團(tuán)利潤貢獻(xiàn)較大，但過去幾年的發(fā)展速度落后于競爭對手，績效考核得分并不高。從2012年起，葡萄酒業(yè)務(wù)痛定思痛，通過與競爭對手的全面對標(biāo)，進(jìn)行了大規(guī)模的渠道變革，這為業(yè)務(wù)的后續(xù)快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

表5 中糧集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對標(biāo)情況匯總

三、標(biāo)桿考核的經(jīng)驗(yàn)與啟示

（一）標(biāo)桿考核有效提升了績效考核的客觀性和公正性

績效標(biāo)準(zhǔn)是對評價對象分析評判的標(biāo)尺，是績效考核體系的關(guān)鍵和核心。標(biāo)桿考核因其在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)上的天然優(yōu)勢，使得績效考核的客觀性和公正性得到有效提升，這具體體現(xiàn)在：（1）在績效目標(biāo)的設(shè)定過程中，被考核者主要關(guān)注績效目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，而考核者關(guān)注目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性。因?yàn)闃?biāo)桿考核的績效標(biāo)準(zhǔn)是組織外部已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的、客觀存在的且被證明通過努力可以達(dá)到的，這對被考核者而言接受該目標(biāo)具有足夠的客觀說服力。而標(biāo)桿考核的本質(zhì)又是與最佳實(shí)踐對標(biāo)并最終超越競爭對手，這是企業(yè)提升核心競爭力的具體表現(xiàn)，其本身所蘊(yùn)含的挑戰(zhàn)性足夠讓考核者信服。（2）受外部市場波動和行業(yè)的不可控因素影響，在考核初期設(shè)定的目標(biāo)往往被質(zhì)疑其準(zhǔn)確性，于是造成在考核周期內(nèi)對績效目標(biāo)做出不斷調(diào)整和修訂，這影響了績效考核的嚴(yán)肅性。而標(biāo)桿績效標(biāo)準(zhǔn)是一種相對業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，通過選擇與相同市場環(huán)境下的可比性強(qiáng)的標(biāo)桿，能夠有效抵消那些市場與行業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險，從而更容易做出客觀公正的評價。（3）標(biāo)桿業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)具有層級性，如區(qū)域最佳、全國最佳、全球最佳等，這為處于不同發(fā)展階段的企業(yè)在設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時提供了更多選擇，從而保證了績效考核中的客觀性和靈活性的統(tǒng)一。

（二）標(biāo)桿考核是一個永無止境的持續(xù)改進(jìn)過程

標(biāo)桿考核不是一次性活動，也不是短期行動。標(biāo)桿考核一旦開始，就不會結(jié)束，它建立起了一種持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。在競爭如此激烈的市場環(huán)境下，持續(xù)改進(jìn)已變成了企業(yè)生存發(fā)展的基本要求。以中糧包裝為例，在中糧集團(tuán)尚未開展大規(guī)模標(biāo)桿考核的時候，團(tuán)隊(duì)就率先在內(nèi)部推行了對標(biāo)管理和自我評價。其中皇冠蓋是包裝產(chǎn)品線中毛利最低的產(chǎn)品，行業(yè)競爭激烈，適應(yīng)競爭環(huán)境的不斷變化，中糧包裝的皇冠蓋業(yè)務(wù)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一階段（2005-2007年），以“紫泉”為標(biāo)桿，通過不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高速成長和規(guī)模的迅速擴(kuò)張；第二階段（2008-2009年），在超越標(biāo)桿后有所松懈，對標(biāo)桿沒有進(jìn)行及時更新、調(diào)整，導(dǎo)致發(fā)展停滯,規(guī)模和盈利下降明顯；第三階段（2010年至今）重新選擇“欣業(yè)”為標(biāo)桿，深入進(jìn)行業(yè)務(wù)價值鏈分解，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的二次發(fā)展，盈利能力重新提升。

（三）標(biāo)桿考核需要有配套的管理系統(tǒng)支持

標(biāo)桿考核要能順利推進(jìn)，必須要有配套的管理系統(tǒng)支持。這一方面要求標(biāo)桿考核本身成為一個制度化、流程化的系統(tǒng)，包括成立以高層領(lǐng)導(dǎo)為核心的標(biāo)桿考核工作小組、開發(fā)統(tǒng)一的標(biāo)桿考核的工具和體系、組織標(biāo)桿考核理念和工具方法的培訓(xùn)、建立標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)庫、制定基于標(biāo)桿考核的獎懲和督促措施等；另一方面，標(biāo)桿考核需要其它各項(xiàng)運(yùn)行系統(tǒng)的保障，這包括建立基于標(biāo)桿思維的戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、運(yùn)營分析、內(nèi)部審計等基礎(chǔ)管理子系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿考核系統(tǒng)與各個子系統(tǒng)間的相互支持。

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