基于PDCA管理方式的工程變更管理研究

楊偉雄　楊明貞　有磊

摘要：工程變更在工程項目的實施過程中是不可避免的，在實踐的意義上極大地影響著建設項目工程的投資、進度和質量，因此加強工程變更管理是工程項目取得利益最大化的有效方法之一。文章運用PDCA的管理方法，盡量減少項目實施過程中的變更費用占合同約定價款的比重，降低設計變更所造成的工程管理的控制難度，希望文章對工程變更管理的研究能夠起到一定的推動作用。

關鍵詞：工程變更；過程控制；PDCA；管理系統(tǒng)

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）23-0151-02

工程變更管理是工程項目管理的重要組成部分，在整個工程項目實施過程中起著舉足輕重的作用。通過對我國工程變更管理現狀的分析，歸納目前工程變更管理存在幾方面的問題：工程變更處理的程序急需完善與改進，項目實施階段工程變更管理組織責任不夠明確，對變更價款缺乏有效控制，工程變更合同條款有待完善。變更對工程具有災難性的影響或變更是導致項目超投資的一個大的潛在原因。

工程項目存在建設周期長、項目施工動態(tài)性及復雜性等特點，受主觀和客觀條件的變化影響大。在項目決策階段和設計階段等前期階段，基本任何一個項目都不可能預測到在施工過程中所可能引起變化的各種條件，工程變更是不可避免的，沒有發(fā)生工程變更的工程基本是不可能存在的，它必然貫穿于整個項目從設計到施工的全過程中的每一個階段。引起工程變更有多方面的原因：（1）修改工藝技術，包括設備的改變；（2）增減工程內容；（3）改變使用功能；（4）設計錯誤、遺漏；（5）提高合理化建議；（6）施工中產生錯誤；（7）使用的材料品種的改變；（8）工程地質勘察資料不準確而引起的修改，如基礎加深；（9）不可抗力。

PDCA循環(huán)又稱為戴明環(huán)，是美國的質量管理專家戴明博士率先提出的，它是所有質量管理所應遵循的一種科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Adjust（調整）的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。全面質量管理活動的運轉，離不開管理循環(huán)的轉動，這就是說，改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學程序。

1 工程變更管理現狀分析

工程變更是非常重要的一項內容，處理不好會給工程目標的實現帶來重大的影響。工程變更會給建設單位、施工單位等單位的合同履行帶來極大的影響，而且會延長工程的竣工時間、投資成本及工程質量，甚至會給建設單位帶來更多索賠的機會。

1.1 影響工程進度

建筑工程產品是特殊的產品，各個施工階段有機的聯系在一起，無論在工作時間還是空間上都存在著緊密的工藝關聯，如果某一程序發(fā)生了變更，必然會影響到相鄰工作的施工計劃。如果施工階段某一工序發(fā)生了變更，必然將打亂施工進度計劃安排的連貫性，會導致施工現場所用的人工、材料、設備機械的準備工作急促和緊張，導致施工現場某一工作項目處于不能連續(xù)作業(yè)或暫停的狀態(tài)，降低勞動人員的生產效率和熱情，施工操作層的勞動生產率受工程變更的影響程度較大，進而影響施工進度計劃的完成。

1.2 造成資金的浪費

如果需要選用其他材料，極有可能重新設計施工措施，替換的設備材料還需要重新定價，但此時的定價的方法大多不會再采用招標投標等競價方式，只能通過市場詢價、雙方協商來處理，這樣會導致最終價格偏高。有些有經驗的施工單位，經常會利用變更的這一點，獲取超額的利潤，使施工管理企業(yè)造成資金的浪費。尤其是對一些不合理、無必要的變更，更使資金得不到合理的利用。

1.3 影響工程質量

尤其是在項目施工的后期，發(fā)生在建筑結構部位的變更，會影響建構物的整體強度和耐久性，直接造成工程質量下降，降低建構物的整體安全性。除此之外，此類變更會使建構物的使用功能同樣受到影響，給正常使用帶來

不便。

1.4 引發(fā)合同糾紛

引發(fā)合同糾紛的工程變更一旦發(fā)生便會影響到整個工程的施工進度和工程造價，相關利益方為了自身利益，很難達成相同的意見，從而引起索賠，嚴重者會進而升華為仲裁、訴訟等糾紛，非常不利于項目施工的順利進行。

2 項目實施階段的工程變更管理

2.1 工程變更與索賠

由于工程自身的特點，工程變更具有必然性，伴隨著工程的整個施工過程，工程的索賠事件也是不可避免的。索賠具有廣泛的含義，不僅包括施工單位的索賠也包括建設單位的索賠，施工單位的索賠則是工程索賠的重要組成部分。由于變更產生索賠的主要原因有：

2.1.1 當事人違約。通常包括管理單位的違約和監(jiān)理單位違約。管理單位的違約一般表現為沒有遵守合同約定的條款，沒有按照合同約定的條款付款等。監(jiān)理單位違約通常表現為未能及時發(fā)布變更、未依據合同約定的條款來完成工作。

2.1.2 工程變更。工程變更（如設計變更、施工方案變更）是造成索賠的重要因素，據相關研究數據，變更索賠占據索賠原因40%以上的比例。

2.1.3 其他方面的原因。其他方面的原因主要包括為不可抗力、合同缺陷和其他第三方原因等方面引起的索賠。如在工程的施工過程中無法避免且無法克服的自然災害因素，如地震、地質災害等；另外國家的政策、規(guī)范、標準等其他第三方原因引起的變更。

施工單位的索賠和反索賠成為了在索賠管理中的重要環(huán)節(jié)和任務。管理單位或監(jiān)理工程師對施工單位提出的索賠，需在以下十點提出質疑，包括：（1）索賠的事項究竟屬于管理單位或監(jiān)理工程師的責任還是其他第三方的原因；（2）管理單位和施工單位如果共同負有責任，施工單位在索賠時應該將雙方的責任劃分清楚；（3）索賠事實的依據不足；（4）索賠時所依據的合同條款不對；（5）施工單位索賠的程序是否滿足合同的約定；（6）依據合同中的免責條款是否免除了管理單位的賠償責任；（7）施工單位是否已經通過明示或者暗示的方式放棄了索賠；（8）施工單位是否采取了適當措施以防止損失的增加；（9）施工單位的索賠依據是否夠充分，是否還需補充依據；（10）施工單位所計算的索賠損失是否存在過分夸大。

2.2 項目實施階段的變更管理原則

項目實施階段的工程變更管理主要涉及對變更方案進行技術經濟分析，遵循“必要性、可行性、經濟性”的原則。而且要對變更項目的工程量、商議價款及相關費用做審查、控制和確定。變更管理的處理原則：

2.2.1 如果有必須要變更的情況，應當及時做出變更。變更既然肯定發(fā)生，不論是否要繼續(xù)施工，都必然會給項目整體帶來非常不利的影響，導致損失增加。在實際工作中，有兩種形式比較常見：施工單位為了等待變更指令而停止或延緩施工，如果等待時間超過了規(guī)定的期限（通常規(guī)定為14天），施工單位便可提出索賠請求；施工現場未見變更指令仍繼續(xù)施工，這樣會造成很大的返工損失。

2.2.2 工程的變更指令做出后，應及時開始實施。若施工單位未能按要求及時落實變更指令的話，施工單位需承擔由此所造成的額外損失。

2.2.3 需要注意變更處理的時效問題。變更發(fā)生后，施工單位應在14天的時間內將相關的手續(xù)落實到位。施工單位自簽領了工程變更單時間起14天后，對其遞交的工程變更價款報告，監(jiān)理工程師可不再受理。如果給建設單位造成的損失，則由施工單位自己負責。

2.2.4 工程變更對項目任務目標的影響分析。需評估工程變更對項目整體目標的影響程度及持續(xù)的時間，做到“心中有數”。

3 PDCA方法在工程變更管理上的應用

3.1 Plan

一是找出項目所存在的問題；二是尋找產生此類問題的原因；三是找出產生問題的主要原因；四是針對主要問題進行研究、制定施工方案，做出設計變更。

3.2 Do

貫徹和執(zhí)行變更的設計措施，即按變更規(guī)定的目標和方法去實施。

3.3 Check

檢查執(zhí)行變更的效果。在執(zhí)行過程中查看執(zhí)行的力度和質量，并尋找更好的解決方案。

3.4 Action

（1）把得到的經驗和教訓加以總結。（2）對未能解決的問題，反饋到其他項目并在今后所有的項目中加以改正。

雖然PDCA管理模式是一種被動的管理模式，但是因為變更是無法提前預先防備的，只能通過第3.4條，不斷地總結，尤其是信息的反饋。很多項目不注重這些經驗的反饋，導致每個項目都要出現很多重復的變更，并未在設計源頭上處理掉，而且項目群內部并未互相提醒，導致投入資金增加，工期緊張。在人才培養(yǎng)方面，關于變更的管理培訓并未引起重視，無論從費用所占的比重，還是對項目的影響都是不容忽視的。對人才的培養(yǎng)，不能扔到項目上，去不斷犯錯誤才得到實際的經驗。其他項目的反饋經驗的培訓也必須加入到人才的培養(yǎng)中。

4 結語

本文全面分析了工程變更對工程的影響以及實施階段的變更管理原則，并通過結合PDCA的管理方法探究出比較先進的工程變更管理方法。同國外同行及國內建筑業(yè)相比，我國工程變更管理方法的研究有待進一步深化，如何改造傳統(tǒng)的工程變更方法和流程，是我國建筑業(yè)面臨的重要課題，加強建設項目工程變更管理方法的開發(fā)和研究具有重要的理論意義和實踐價值。

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