90后新員工企業(yè)激勵機制研究

■吳小林 順德職業(yè)技術學院經濟管理學院

■王 軍 武漢科技大學管理學院

一、90后新員工的個性特點

1.90后新員工的內涵

90后新員工是指出生于20世紀九十年代的一代年輕人。按照中國勞動法的相關規(guī)定，90后新員工一般為在企業(yè)中從事勞動的年齡在16至22周歲的人員。該批人員的學歷集中在中專以及同等學歷，未接受過大學高等教育。（）由于90后員工在時代當中展現(xiàn)出與生俱來的個性意識和新潮理念，所以在企業(yè)當中他們又被成為新員工。隨著90后新員工逐漸的進入工作崗位，成為企業(yè)當中不可或缺的重要一員，他們以其自身的個性特點，例如張揚個性、喜歡創(chuàng)造逐漸在企業(yè)當中發(fā)揮出自身的力量，正在用自身的熱情和沖勁為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，為企業(yè)的發(fā)展帶來了新的生機！

2.90后新員工的個性需求和特點

（1）追求高層次的需要，注重精神上的滿足

根據馬斯洛的需要層次理論，一個人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要。當前，作為一個特殊的群體，90后新員工大多為獨生子女，出生于“4+2+1”的家庭模式。他們自小家庭環(huán)境就比較優(yōu)越，對物質等基本的生活保障的需要能夠得到很大程度上滿足。強烈的個性意識使得他們看重自己在工作當中的價值，自己的受賞識和被重視的程度，自己的職業(yè)生涯的規(guī)劃與成長等較高層次需求，注重精神上的滿足。

（2）以自我為中心

由于90后新員工多為獨生子女，他們逐漸養(yǎng)成了以自我為中心的為人處世的習慣和態(tài)度。在處理事情的時候更多的是將自己放在首位，更多的是以自己的標準來衡量出現(xiàn)的問題。他們在工作當中不迷戀權威，淡化相關的權威意識和職位權力。他們知道自己應該做些什么，以及怎么來做，對于領導所指示的問題他們一般會秉持自己的看法和觀點，甚至會出現(xiàn)直接抵牾領導的言行。[2]

（3）心理承受能力偏差

由于自小優(yōu)越的成長環(huán)境，90后新員工情緒比較敏感，容易走極端，盡管追求個性上的張揚，但是他們的心智還尚未成熟，看待問題的深度還不夠，加之對外界人際關系的不信任，他們逐漸變得容易孤獨和寂寞，內心具有強烈的渴望被理解和關心的想法。在具有明顯的開放性的背后他們又容易導致心理的不成熟，導致心理承受能力有待進一步提高。

（4）工作責任意識不強，職業(yè)技能有待提高

90后新員工在工作當中總會由于工作的不順而很容易產生對工作的倦怠情緒，更有甚者認為自己在本企業(yè)當中是“大材小用”，當前的工作崗位限制了自己能力的充分發(fā)揮。他們在工作當中普遍缺乏強烈的責任感，以自我為中心的心態(tài)使得他們缺乏工作的大局意識。另外，對于工作他們也不像80后那樣勤勤懇懇，把工作當成自己謀生的唯一手段。對于工作較高的期望與自己不高的工作技能形成了較為強烈的反差，眼高手低的心態(tài)也同樣表明他們的工作責任意識和工作技能有待進一步的提升。

二、90后新員工企業(yè)激勵過程中出現(xiàn)的問題

當前，隨著90后新員工逐漸的進入企業(yè)，成為企業(yè)當中重要的工作成員，企業(yè)管理和激勵當中存在的問題層出不窮。傳統(tǒng)的激勵模式對于在新環(huán)境成長下的90后員工來說已經很難奏效。傳統(tǒng)的企業(yè)管理和人員激勵出現(xiàn)了一定的挑戰(zhàn)，亟需結合新時代的特點和90后新員工的個性需求有針對性的轉變管理方式，改善人員激勵模式，以期使得企業(yè)激勵更為奏效，員工的工作積極性得到更大程度上的激發(fā)！

綜合來看，目前企業(yè)當中有關人員激勵機制主要存在以下幾個問題：

1.傳統(tǒng)的人員激勵的方式比較單一

眾所周知，我國傳統(tǒng)的企業(yè)在人員激勵方面著重強調物質激勵，普遍忽視精神層面和職業(yè)層面的引導和激勵。在企業(yè)當中，物質激勵是以前的管理者認為最為有效的激勵方式，他們對于精神激勵和文化等層面的營造都缺乏足夠的重視。由于90后新員工的自主意識比較強，他們對于企業(yè)的精神文化的層面比較重視，他們渴望企業(yè)當中的文化能夠有助于發(fā)揮自己的能力，渴望得到領導的尊重和賞識。一般來說，90后新員工對于被動的接受指令式的工作任務普遍比較反感，他們有著強烈的渴望被尊重，希望能夠有更多的機會參與企業(yè)的管理，施展自己的才能的心態(tài)。而當前企業(yè)對人際關系和企業(yè)文化的塑造與員工的期望有一定的差距。

2.物質激勵不夠完善，可變薪酬體系不完整

張令在其研究當中，發(fā)現(xiàn)當前企業(yè)當中可變薪酬體系主要存在以下幾個問題。一是企業(yè)可變薪酬占薪酬總額的比重比較低，難以發(fā)揮出真正的激勵作用；二是企業(yè)當中的可變薪酬沒有很好的與個人績效掛鉤，與90后新員工希望通過自身的努力爭取高額的可變薪酬以改善自身的生活狀況和證明自己的工作能力相背馳；三是可變薪酬當中績效工資和獎金的一次性發(fā)放與國外的股權激勵相比更容易導致員工過分的強調眼前利益，難以形成激勵效果的長期持續(xù)。[4]

3.缺乏完善的培訓體系

盡管90后的新員工大多接受過中專及以上的高等教育，但是他們對于具體的工作技能還有待進一步的提高。當前企業(yè)當中的培訓體系不夠完善，大多是在員工就職之前走過場似的簡單介紹下企業(yè)的發(fā)展歷程，企業(yè)的相關理念和宗旨還沒有在員工的日常工作當中形成對員工的工作技能的滲透。這與90后員工期望通過企業(yè)培訓切實提高自己的職業(yè)技能，提升自己的職業(yè)素質和水平不相一致。不成熟的企業(yè)培訓使得90后新員工難以得到真正的提高和職業(yè)成長。

4.缺乏科學的職業(yè)規(guī)劃和引導

員工的職業(yè)規(guī)劃關系著員工個人的職業(yè)成長，關系到員工未來的發(fā)展道路。90后新員工對于自身的個人發(fā)展比較重視，他們追求自我價值的實現(xiàn)，渴望通過職業(yè)技能的提高和工作崗位的晉升來實現(xiàn)自己的個人價值。然而，當前我國大多數(shù)企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的引導和幫助力度不夠，企業(yè)很少考慮到員工個人的長期發(fā)展。有關數(shù)據顯示，員工認為企業(yè)有職業(yè)規(guī)劃指導的僅占少數(shù)。而在這些缺乏科學的職業(yè)規(guī)劃和引導的企業(yè)中的員工大多感覺到自己職業(yè)晉升的機會比較少，他們對于自己的前途不夠清楚，普遍缺乏奮斗的目標和前進的動力，工作倦怠情緒比較嚴重。

5.績效考核流于形式，考核管理不夠完善

當前，我國的企業(yè)當中績效考核管理不夠完善，績效考核的標準不夠清晰，考核的方式不夠科學。調查顯示，在企業(yè)當中績效考核流于形式，沒有發(fā)揮出其真正的激勵和帶動作用?？冃Э己说慕Y果也難以得到真正的運用，通常都是管理層根據員工的日常表現(xiàn)而依靠自身的主觀判斷，考核存在的合理性受到越來越多的質疑。還有，績效考核缺乏有效的反饋，難以使得90后新員工認識到自身存在的不足，難以了解到自身的業(yè)績情況，他們不知道如何提升自己的能力，從而帶動自己的工作業(yè)績。績效反饋的缺乏使得他們的工作缺乏相對的方向性，也打擊了他們的工作熱情。

三、90后新員工企業(yè)激勵的對策

1.重視精神激勵，完善激勵方式

企業(yè)應該重視非物質激勵的重要作用?？偨Y而言，非物質激勵主要是指薪酬、福利等物質以外的手段，主要包括尊重、信任、關懷、企業(yè)文化的塑造、人際關系的營造等。首先，企業(yè)應該創(chuàng)造獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化能夠體現(xiàn)出企業(yè)的價值觀，它能夠引導和規(guī)范著員工的工作行為和工作方向，增強員工工作的凝聚力和向心力。具體而言，塑造企業(yè)文化應該根據以人為本的管理理念，企業(yè)的管理者應該充分的重視和尊重員工的日常工作，肯定員工的工作為企業(yè)帶來的貢獻。關心和幫助員工克服工作當中存在的實際困難，增強企業(yè)員工的參與意識和主動意識，提供給他們較多的管理機會，讓他們有更多的機會參與到企業(yè)的管理中來，充分的實現(xiàn)他們的較高層次的需求。還有，企業(yè)應該營造出和諧的人際關系，為員工實現(xiàn)自己的工作技能提供出充分的機會和舞臺。日常工作中，管理者應該充分的尊重員工的心理需求，對他們在工作當中由于人際關系等出現(xiàn)的問題進行及時的引導和溝通，營造出健康向上的工作氛圍，以期讓90后新員工才和諧向上的氛圍中更好的發(fā)揮自身的才能，展現(xiàn)自己的個人能力。

2.完善企業(yè)薪酬體系，增強可變薪酬的激勵作用

綜合來看，企業(yè)薪酬體系的選擇和完善應該充分的尊重員工的知識、技能和多樣化的個人需求，以期全面的提高員工的工作積極性，發(fā)揮出物質薪酬的激勵作用。通過建立起全面的薪酬體系，鞏固外在薪酬和內在薪酬的雙重作用。外在薪酬主要包括固定薪酬、可變薪酬、福利薪酬和輔助薪酬等。其中，本研究認為應該著重強調可變薪酬的作用。首先，應該注重的區(qū)分可變薪酬與固定薪酬的比例關系，根據相關的規(guī)律顯示，可變薪酬應該維持在40%—60%的相關范圍。這一比例關系能夠充分的發(fā)揮員工的激勵和帶動作用，他們在明確的可變薪酬的目標前能夠增加個人投入，爭取取得較多的個人薪酬，維持自己基本的生存需要的同時能夠證明自己的工作能力，實現(xiàn)他們精神層面的需要。再者，可變薪酬應該強調長期的激勵作用。企業(yè)應該與員工建立共榮的關系，充分尊重員工的個人需要，通過年終獎等形式搭建起企業(yè)和員工個人聯(lián)系和交流的平臺。企業(yè)和員工之間共享收益，共擔風險，充分的提高員工的工作積極性與忠誠度，發(fā)揮出可變激勵的長期的激勵效果。

內在薪酬方面，增強員工的工作技能，充分的形成對員工工作的授權，增強員工工作的參與意識。通過工作的晉升和工作的授權，讓員工真正的對自己的工作負責，增強他們的工作責任感，提高他們的“心理收入”，充分的滿足他們的心理需求。通過創(chuàng)造各種機會使得員工對自己的工作有更大的控制權，增強他們精神上的滿足感。

3.完善企業(yè)培訓，建立個性化的培訓機制

員工培訓是企業(yè)風險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。企業(yè)應該充分的重視員工培訓。首先，在培訓的內容上，根據90后新員工的個性需要，如依據他們對崗位的期望，興趣愛好的差異等進行有針對性的培訓。在強化企業(yè)目標和企業(yè)理念的同時加入有針對性的工作技能方面的培訓，讓員工切實提高自己的專業(yè)技能和水平，增強自身的工作能力。培訓方式上，企業(yè)可以采取體驗式培訓等較為豐富化的培訓途徑。以員工為中心，注重對員工的啟發(fā)和引導。通過采用團隊合作、案例分析、角色扮演等較為豐富的培訓形式將更多的知識和技能傳輸給90后新員工，增強他們對工作技能和知識的認可度。最后，企業(yè)應該做好培訓的相關反饋。培訓結束后應該做好培訓評估工作，切實的通過溝通幫助員工盡快的適應本職工作，提升職業(yè)技能和水平，建立培訓知識的運用機制，充分的發(fā)揮出培訓所應有的作用。

4.重視員工長期職業(yè)規(guī)劃，真正實現(xiàn)以人為本

職業(yè)規(guī)劃激勵不僅可以引導員工明確個人的長期發(fā)展方向，還可以提高員工的工作滿意度和對組織的忠誠度，有利于減少員工的離職率與流動性。對員工進行職業(yè)規(guī)劃的管理，應該“因人而異，因時而變”，即針對不同的員工、不同的職業(yè)生涯階段確定不同的職業(yè)管理任務。大體如下：（1）進入組織階段：此時組織的主要任務是帶領員工盡快的熟悉工作環(huán)境和任務，了解組織的基本價值觀和組織文化，主要的手段是經過組織的崗前培訓。（2）早期職業(yè)階段：組織需要對員工加強職業(yè)規(guī)劃管理，在深入了解員工對組織的要求以及對專業(yè)技能提升的需求等各方面的基礎上，幫助員工建立個人的職業(yè)發(fā)展目標，幫助員工提升專業(yè)技能和水平，使員工盡可能的發(fā)揮自己的價值，有足夠的空間和機會實現(xiàn)個人職業(yè)長期發(fā)展。（3）后期職業(yè)階段：此時組織應該更多的鼓勵員工為著實現(xiàn)自身的職業(yè)長期發(fā)展而不斷努力，穩(wěn)定員工的心態(tài)并提供充足的機會和時間安排好員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升，消除員工的后顧之憂。

除此之外，對于員工的職業(yè)規(guī)劃，組織還可以從以下幾個方面入手：

一是對員工進行測評：主要從員工的個人素質，主要包括工作技能、團隊協(xié)作能力、職業(yè)動機等出發(fā)，了解員工的自我評價以及其想要獲得的工作技能、對未來職業(yè)發(fā)展的看法等。只有這樣，組織才能深化對員工的需求等的認識，并以此為基礎為員工設計出合理的職業(yè)目標。

二是設置職業(yè)通道：員工的職業(yè)發(fā)展包括了縱向發(fā)展和橫向發(fā)展。縱向發(fā)展指的是員工的職位由低級到高級的進一步提升，一些組織的層級過少，員工職位晉升的機會隨之變少，激勵的效果不明顯。因此組織可以采用雙階梯晉升制度，即從行政職務和技術職務兩個方面，這樣的話可以避免組織員工的發(fā)展渠道過于單一，為專業(yè)技術人員提供了晉升的機會。橫向發(fā)展，就是在同一職務層次上的不同職位的變動，即所謂的輪崗制度，這樣有助于員工找到自己最適合的職位，同時也積累了多方面的工作經驗和人際關系，為新的發(fā)展機會做了充分的準備。

三是制定有針對性的培訓措施：在滿足組織的人力資源需求與員工個人的職業(yè)發(fā)展愿望的基礎上，不定期的開展職業(yè)發(fā)展教育培訓，幫助員工明確自身發(fā)展方向和確立自身發(fā)展目標。

四是及時對員工進行溝通和反饋：根據組織的長短期目標對員工提出的要求以及不同的考核標準，通過溝通與指導、績效考核的反饋對員工進行合理科學的引導和幫助，讓他們了解自身的優(yōu)點與缺點，明確自己今后的發(fā)展方向。

5.建立科學合理的績效考核體系

企業(yè)應該制定明確的績效考核管理的目標，制定科學合理的績效考核的標準和考核體系。在績效考核指標的選取上應該盡量的量化，無法量化的指標應該盡可能的使用明確的定性的指標的形式，清晰明確的表達出來，以期更好的引導員工的日常工作。績效考核的指標應盡可能的根據員工工作的特點，保證其切實可行。還有，績效考核的過程應該建立公平合理的考核小組，采用公平合理的考核形式讓員工能夠信服，避免績效考核結果不能夠為大家所接受。最后，績效考核結束后，企業(yè)應該做好溝通和反饋工作，讓員工對自己的工作業(yè)績有一個明確的定位和認識，對自身的優(yōu)點和不足做出一個準確而科學的評判，讓他們及時發(fā)現(xiàn)自己的工作當中存在的問題，幫助和引導他們改善自身的工作績效，提高自身的工作業(yè)績。

四、結束語

人員激勵問題歷來都是一個非常值得研究的問題之一。本研究結合90后新員工的個性特點以及當前企業(yè)激勵機制當中主要存在的幾個問題給出了相對來說具有針對性的意見和建議。但是，畢竟90后新員工個性需求和特點并非是獨立的需求和特點，它們還依據具體的環(huán)境的不同而處于相對的變化之中，因此，本研究希望以后的研究能夠針對90后多樣化的個性需要，用不斷變化的視角來研究90后新員工的激勵問題，希望以后的研究能夠更加具有針對性和實效性，充分的提高起90后新員工的工作主動性和創(chuàng)造性！

[1]周俊冰.探討企業(yè)對90后大學生的激勵原則[J].經營管理者，2012（9）

[2]金雷法，李越恒.淺談對90后員工的管理[J].市場論壇，2012（09）

[3]蘭晨.如何激勵80后新員工[J].中小企業(yè)管理與科技（上月刊），2012（2：）

[4]張令.“80后”企業(yè)員工激勵機制研究—以長沙市中小企業(yè)為例[D]湖南：湖南農業(yè)大學，2012

[5]謝權.高素質人才激勵性薪酬體系設計研究[J].中國科技信息，2006（23）