創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的內(nèi)部控制問題概析

對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院 邸 竑 瑋

2009年10月，經(jīng)證監(jiān)會批準(zhǔn)，創(chuàng)業(yè)板在深圳證券交易所正式開板，掀開了中國中小企業(yè)融資發(fā)展的新高潮，短短幾年時(shí)間，創(chuàng)業(yè)板目前已擁有355支股票，總發(fā)行股本73,639,051,710元，上市公司市價(jià)總值1,249,390,167,755元。大量的資金幫助企業(yè)抓住了發(fā)展的機(jī)會，幫助中國中小企業(yè)不斷成長，也給投資人帶來了風(fēng)險(xiǎn)和收益。由于創(chuàng)業(yè)板企業(yè)是典型的二高六新公司，不確定因素多，風(fēng)險(xiǎn)比主板大很多。美國NASDAQ證券市場作為典型的創(chuàng)業(yè)板市場，從開板到現(xiàn)在有上萬公司上市，但也有7000多個(gè)公司不得不退出市場，創(chuàng)業(yè)板的高風(fēng)險(xiǎn)性、高不確定性可見一斑。

各方利益相關(guān)者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度并不影響對自身利益的保護(hù)的動(dòng)機(jī)。由于代理人問題的存在，投資者無法親自參與到企業(yè)的運(yùn)營過程中去。因此，如何保證投資者的權(quán)益是擺在市場監(jiān)管者、公司經(jīng)營者乃至投資者自身面前的頭等大事。

現(xiàn)階段內(nèi)控規(guī)范都是針對大型上市企業(yè)設(shè)置的，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)由于其自身規(guī)模限制，沒有實(shí)力去完成、完整內(nèi)控體系。需求的迫切和現(xiàn)實(shí)法規(guī)不同步的矛盾使研究創(chuàng)業(yè)板內(nèi)部控制相關(guān)問題顯得異常重要，這正是本文的出發(fā)點(diǎn)。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 國外相關(guān)研究

國外對企業(yè)內(nèi)部控制研究起步較早。W. Wallace Kirkpatrick(1962)指出了應(yīng)該建立足夠的內(nèi)部控制體系以確保管理層明白什么可能會發(fā)生，應(yīng)該采取什么措施。Eisenberg(1976)認(rèn)為應(yīng)讓外部獨(dú)立的董事加入公司董事會。1985年，反欺詐財(cái)務(wù)報(bào)告全國委員會(Treadway Commission)成立，開始對內(nèi)部控制進(jìn)行更為詳細(xì)的研究，其下屬發(fā)起人委員會(COSO)1992年發(fā)布了著名的《內(nèi)部控制整合框架》，詳細(xì)定義了內(nèi)部控制概念，并指出內(nèi)部控制應(yīng)該與經(jīng)營管理相結(jié)合并且貫穿始終，組織應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部控制中的風(fēng)險(xiǎn)管理等重要規(guī)則。James P. Walsh等(1990)認(rèn)為內(nèi)部控制中應(yīng)該嚴(yán)格控制大股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)。2002年，美國國會頒布《薩班斯—奧克斯利法案》(SOX)要求企業(yè)定期對內(nèi)部控制進(jìn)行報(bào)告并把財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部控制當(dāng)成核心問題看待。但因SOX404條款使中小企業(yè)承受了意外的成本負(fù)擔(dān)，2006年，COSO發(fā)布《較小型公眾公司財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制指南》，從成本效率原則出發(fā)簡化相關(guān)規(guī)則，幫助中小管理層建立和維持內(nèi)部控制有效性。

從國外研究來看，內(nèi)部控制發(fā)展相對成熟，法規(guī)非常嚴(yán)格，不過流程復(fù)雜、成本較高，比較適合大型企業(yè)。加之納斯達(dá)克等創(chuàng)業(yè)板市場的成熟，國外對于內(nèi)部控制研究基本上是以公司治理的有機(jī)部分來處理的，往往更注重股權(quán)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)計(jì)劃以及財(cái)務(wù)報(bào)告有效性，對創(chuàng)業(yè)板尤其是處于剛上市的創(chuàng)業(yè)板企業(yè)研究成果稀少，指導(dǎo)意義有限。再者，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板企業(yè)內(nèi)部控制面臨的挑戰(zhàn)不僅僅是財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性這一問題，所以，國外相關(guān)研究并不適用于國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板企業(yè)現(xiàn)階段的自身情況。

1.2 國內(nèi)相關(guān)研究

早在2000年前后，就已經(jīng)有人開始關(guān)注中小型企業(yè)的內(nèi)部控制問題，但是，由于當(dāng)時(shí)國內(nèi)還沒有真正的創(chuàng)業(yè)板市場，大多數(shù)人針對的是欲主板上市的中小企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的討論。還限于當(dāng)時(shí)企業(yè)個(gè)人產(chǎn)權(quán)與國有資產(chǎn)的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，討論多半集中在防止國有資產(chǎn)流失及積極上市等方面。隨著創(chuàng)業(yè)板啟動(dòng)計(jì)劃的叫停和民營企業(yè)的崛起，2005年前后，人們開始關(guān)注民營企業(yè)的內(nèi)部控制問題，直到2009年，深交所創(chuàng)業(yè)板從板到迅速發(fā)展，實(shí)務(wù)界對內(nèi)部控制的完善有了更多的訴求。同時(shí)，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引等一系列法規(guī)出臺，更加強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)業(yè)板企業(yè)要針對自身完善內(nèi)部控制。

陳南(2005)和焦妍妍(2011)等認(rèn)為，集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于大股東監(jiān)督管理者，但會使股東大會的作用受到限制。并且，大股東也極易受到短期利益的驅(qū)使做出有損中小股東的行為，監(jiān)事會無法直接采取抑制措施。此外，濃厚的家族色彩進(jìn)一步弱化了企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)。因此，股權(quán)改革和監(jiān)督的獨(dú)立及能動(dòng)性對創(chuàng)業(yè)板企業(yè)非常重要。

張振等(2011)指出，創(chuàng)業(yè)板公司董事會不應(yīng)過大，否則影響企業(yè)的決策效率，并且獨(dú)立董事的作用并不顯著。王克祥(2008)和王佳(2010)認(rèn)為，中國民營上市公司產(chǎn)權(quán)模糊和長期占據(jù)要職的家族成員管理知識薄弱，企業(yè)內(nèi)控變成表面文章。同時(shí)，現(xiàn)有的內(nèi)部控制法律法規(guī)過于籠統(tǒng)，沒有針對小企業(yè)的相關(guān)法規(guī)，勉強(qiáng)為之也難以發(fā)揮法規(guī)的預(yù)期目標(biāo)。因此，急需培養(yǎng)正確的內(nèi)控文化，提高內(nèi)控重心，夯實(shí)內(nèi)控基礎(chǔ)。

閔娜等和龍麗佳(2011)認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)板公司在日常經(jīng)營過程中需定期針對募集資金的使用狀況向董事會、監(jiān)事會做出報(bào)告，并對其他股東相關(guān)質(zhì)詢給出恰當(dāng)答復(fù)，以便提高資金使用效率。還要建立嚴(yán)格的上市公司與實(shí)際控制人資金往來的內(nèi)部監(jiān)控制度。此外，由于我國創(chuàng)業(yè)板公司具有顯著的“輕資產(chǎn)”運(yùn)營特征，在公司其他核心人員行為監(jiān)控方面也需要予以關(guān)注。吳榕花(2011)在對2010年度創(chuàng)業(yè)板信息披露質(zhì)量的比較研究中發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的內(nèi)部控制披露在及時(shí)性和準(zhǔn)確性上都不盡如人意。

彭真明等(2010)以及危兆賓(2011)認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)板上市公司家族化治理模式雖然由于權(quán)力集中、決策速度快等可以對上市公司帶來一些發(fā)展效益，但風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)面效應(yīng)非常顯著。由此提出要建立與家族企業(yè)相適應(yīng)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)。

綜合以上研究人員對創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)內(nèi)部控制問題的研究，筆者發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)板公司內(nèi)部控制問題主要集中在內(nèi)部控制不夠重視、流程模糊、風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄以及監(jiān)管不到位的情況。但是，研究的不足之處在于內(nèi)部控制理論多半作為公司治理的子研究內(nèi)容進(jìn)行討論，核心集中在了創(chuàng)業(yè)板企業(yè)股權(quán)集中的問題上，沒有對內(nèi)部控制其他方面做出深入探索。

2 創(chuàng)業(yè)板內(nèi)部控制理論和分析框架

內(nèi)部控制是要通過一系列企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)確保企業(yè)的目標(biāo)可以達(dá)成，風(fēng)險(xiǎn)最小，錯(cuò)誤最少，最大程度地保護(hù)投資者的利益，進(jìn)一步保護(hù)利益相關(guān)者的權(quán)益。本文認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)為：第一，要有序、有效率地確保一系列經(jīng)營活動(dòng)與有關(guān)法律法規(guī)的國家標(biāo)準(zhǔn)和公司規(guī)定保持一致；第二，確保企業(yè)的資產(chǎn)安全；第三，要防止錯(cuò)誤和舞弊的發(fā)生，力求會計(jì)信息的準(zhǔn)確和完善，及時(shí)地準(zhǔn)備公司財(cái)務(wù)報(bào)告。良好的內(nèi)控會帶來經(jīng)營的效率和效益，提高報(bào)告的可信度，并讓企業(yè)更好地面對變化的環(huán)境及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，減少資金的浪費(fèi)。

COSO(2007)認(rèn)為內(nèi)部控制應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，是持續(xù)不斷的計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)督、反饋的過程，是從上到下企業(yè)所有員工都應(yīng)該參與的過程。并且，良好的內(nèi)控帶來的是信任，而不是百分之一百的保障。內(nèi)控一般來說都只能針對現(xiàn)有的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，對還未發(fā)生的事項(xiàng)無法做出準(zhǔn)確的估計(jì)，也就無法做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。更加狹義地說，內(nèi)部控制就是要防范有害風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

另外，內(nèi)控也應(yīng)該是一個(gè)自查的過程。內(nèi)控系統(tǒng)也會出現(xiàn)問題，比如獨(dú)立董事制度本身是限制董事會權(quán)利的措施，但獨(dú)立董事和董事之間有利益聯(lián)系的話，獨(dú)立董事就無法行使應(yīng)有的職責(zé)。

具體來說，按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第五條的規(guī)定：企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)要素?！渡钲谧C券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》第五條的規(guī)定：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)充分考慮內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動(dòng)、信息溝通、檢查監(jiān)督八個(gè)要素。不論是五要素還是八要素的內(nèi)控制度都是為大企業(yè)設(shè)計(jì)的，創(chuàng)業(yè)板公司不可能也不應(yīng)該全部照搬相應(yīng)要素。在這里，筆者把相應(yīng)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)成內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)督溝通三個(gè)方面。

3 創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

據(jù)創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)內(nèi)部控制報(bào)告，絕大多數(shù)企業(yè)自稱已經(jīng)根據(jù)深交所的內(nèi)部控制規(guī)范建立了八要素的內(nèi)部控制體系，現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)板簡化模型三方面入手分析。

3.1 創(chuàng)業(yè)板企業(yè)內(nèi)控基礎(chǔ)薄，傳承弱

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)多半是家族式企業(yè)成長起來的，主要崗位和主要股東都是家族成員，造成其對內(nèi)部控制的熱情不高。一方面，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)多半是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)人對產(chǎn)業(yè)比較熟悉，但是對公司治理并不是很熟悉，導(dǎo)致對內(nèi)部控制的忽視；另一個(gè)方面，出于對親戚的信任甚至是偏信，導(dǎo)致對內(nèi)控的輕視。再則，上市帶來的豐裕資金，讓企業(yè)管理者忽略“固本”的必要性，眼光緊盯發(fā)展而不注意夯實(shí)基礎(chǔ)。據(jù)德勤會計(jì)師事務(wù)所公布的一項(xiàng)有關(guān)中國上市公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的調(diào)查顯示，在建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系方面，76%的受訪上市公司表示不了解或不確定如何有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作，72%的受訪上市公司認(rèn)為公司本身沒有一個(gè)持續(xù)保證內(nèi)部控制有效性的機(jī)制。

3.2 創(chuàng)業(yè)板企業(yè)主業(yè)單一，所處行業(yè)變化大，風(fēng)險(xiǎn)防范能力低

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)或者主業(yè)單一，或者受國家政策形勢影響較大。例如，特銳德是典型的政策企業(yè)，受惠于高鐵的修建，迎來了2010的高速增長，但是隨著2011年的高鐵項(xiàng)目的建設(shè)節(jié)奏放緩和建設(shè)周期較長的因素影響，應(yīng)收賬款在第三季度比同期增長46%。同時(shí)，比對2010年度報(bào)告，應(yīng)收賬款一直在增加。這不是一家創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的問題，大量的創(chuàng)業(yè)板企業(yè)都面臨著應(yīng)收賬款增幅比營業(yè)收入增加幅度高得多的困境。大量的應(yīng)收賬款有變成壞賬的可能，在本身每股收益就很低的情況下，壞賬的出現(xiàn)會進(jìn)一步加劇公司的股價(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)收賬款較高這一問題雖然年報(bào)有所提及，但是企業(yè)并沒有相應(yīng)的解決方案。

3.3 股權(quán)過于集中，董事會權(quán)利制約受限小

據(jù)深交所數(shù)據(jù)，創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)市盈率比主板要高75% (主板平均市盈率為20左右，而創(chuàng)業(yè)板平均為35左右)，其嚇退了不少中小散戶，那么，大股東或者機(jī)構(gòu)持股比例特別高，例如創(chuàng)業(yè)板第一支股票被青島德銳投資有限公司控股49.75%，此時(shí)，投資者有理由懷疑股東大會對董事會的限制作用，股東大會對內(nèi)部控制在如此高的股權(quán)集中程度下作用有限。此外，股東大會的召開周期相對于創(chuàng)業(yè)板企業(yè)所處的激烈的環(huán)境變化周期過長。創(chuàng)業(yè)板企業(yè)需要的靈活性和股東大會的審慎性有著天然的不和諧之處，因此，大多時(shí)候董事會行使了不受監(jiān)督的權(quán)利，中小股東的權(quán)利很容易受到侵害。

3.4 獨(dú)立董事作用受到限制，與監(jiān)事會關(guān)系需要協(xié)調(diào)

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)獨(dú)立董事按照規(guī)定應(yīng)該在董事會、提名委員會、審計(jì)委員會和薪酬委員會中任職，后三種委員會中超過半數(shù)的體系成本較高，同時(shí)，戰(zhàn)略委員會中沒有獨(dú)立董事任職的情況，獨(dú)立董事無法對企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)，也不能及時(shí)糾正大股東損害小股東利益的戰(zhàn)略規(guī)劃。而由于股東大會力量的削弱，獨(dú)立董事的職責(zé)更難以得到發(fā)揮。面對創(chuàng)業(yè)板企業(yè)巨大的經(jīng)營舞弊風(fēng)險(xiǎn)，獨(dú)立董事要比主板的獨(dú)立董事負(fù)上更多的責(zé)任，急切需要與監(jiān)事會合作起來。但現(xiàn)階段，監(jiān)事會一般任職人員都是企業(yè)老員工，并沒有實(shí)際監(jiān)督的心態(tài)，與獨(dú)立董事的意愿有一定的背離、沖突，抵消了部分獨(dú)立董事的限制優(yōu)勢。

3.5 內(nèi)部控制系統(tǒng)僵化，浮于表面，披露人云亦云

內(nèi)部控制系統(tǒng)披露并沒有針對企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)說明，反而泛泛描述為“符合深證交易所的有關(guān)規(guī)定”，沒有清晰的流程圖(表)，語言描述占據(jù)了大部分篇幅。主動(dòng)披露內(nèi)部控制報(bào)告的企業(yè)屬于少數(shù)派。就算是主動(dòng)披露的企業(yè)，如華誼兄弟，披露文化產(chǎn)業(yè)相應(yīng)的內(nèi)容很少，表面上看，內(nèi)部控制非常完善，但這樣的內(nèi)控報(bào)告只是著重于會計(jì)報(bào)表的真實(shí)性上，會計(jì)差錯(cuò)的減少上，其放在其他企業(yè)上也是可以的，沒有自己的獨(dú)特性。初創(chuàng)期企業(yè)內(nèi)部控制的不完善在情理之中，適當(dāng)?shù)嘏恫蛔慊蛉毕?，更能彰顯內(nèi)部控制信息披露的真實(shí)性。更為重要的是，內(nèi)部控制缺少風(fēng)險(xiǎn)管理的具體內(nèi)容，無法得知企業(yè)是否對風(fēng)險(xiǎn)建立了良好的內(nèi)控體系。

3.6 基層員工參與不足，責(zé)權(quán)模糊，崗位工作授權(quán)執(zhí)行不分

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)由于大股東的一言堂，對員工、人力資源的認(rèn)識不足，對內(nèi)控的運(yùn)行采取由上至下的路徑，缺乏企業(yè)員工的支持。不明確內(nèi)控職責(zé)和目標(biāo)，各部分互相推諉情況時(shí)有發(fā)生。矛盾發(fā)生后不及時(shí)解決，使內(nèi)控制度不僅混亂，說一套做一套。更為嚴(yán)重的是，由于企業(yè)員工數(shù)量少以及上市后更大量的披露工作，導(dǎo)致很多員工身兼多職。授權(quán)和執(zhí)行這樣不相容的崗位，有時(shí)候一個(gè)人承擔(dān)，舞弊風(fēng)險(xiǎn)較高。

3.7 內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理割裂開，為了報(bào)告而報(bào)告

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)內(nèi)部控制很容易忽略了對風(fēng)險(xiǎn)的管理，由于上市報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)的模糊，導(dǎo)致企業(yè)只針對條款需要什么就報(bào)什么，對風(fēng)險(xiǎn)管理不重視。對186家上市企業(yè)的內(nèi)部控制報(bào)告披露的統(tǒng)計(jì)中，認(rèn)同內(nèi)部控制有益于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的只有39.24%，而高達(dá)93.01%的企業(yè)認(rèn)為內(nèi)部控制報(bào)告是為了符合相關(guān)法律法規(guī)的需求。由于創(chuàng)業(yè)板企業(yè)都處在成長期，可預(yù)見前景比較好，管理者很容易忽視風(fēng)險(xiǎn)問題。然而風(fēng)險(xiǎn)是時(shí)時(shí)刻刻存在的，正因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)的影響、作用和效果的種種不確定性，企業(yè)才需要內(nèi)控系統(tǒng)對風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、應(yīng)對有一套完整的體系。一般來說，企業(yè)的規(guī)模越小，風(fēng)險(xiǎn)的可能性越高，產(chǎn)品處于生命周期的階段越早，風(fēng)險(xiǎn)越大，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)如何應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該是放在和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展同等重要的高度。

3.8 財(cái)務(wù)控制不成熟，預(yù)算不精確，信息系統(tǒng)建設(shè)不完善，對內(nèi)控監(jiān)督不到位

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)通過上市融得大量資金，但是，由于沒有管理大量資金的經(jīng)驗(yàn)，對資金的利用遠(yuǎn)沒有達(dá)到較好水平，甚至處于閑置狀態(tài)，而信息披露并不及時(shí)。另外，部分高科技公司容易對研發(fā)過度投入，項(xiàng)目缺少必要的可行性評估。且由于競爭者壓力，企業(yè)容易唯技術(shù)論，不注重用戶的需求，資金用不到點(diǎn)子上。此外，一般的創(chuàng)業(yè)板企業(yè)只能在財(cái)務(wù)信息上建立信息系統(tǒng)，但是，其他經(jīng)營活動(dòng)還處于比較原始的信息溝通狀態(tài)，嚴(yán)重影響到企業(yè)內(nèi)控目標(biāo)的傳達(dá)、流程的實(shí)施和效果的反饋，內(nèi)控監(jiān)督效果不好。

4 創(chuàng)業(yè)板企業(yè)內(nèi)部控制改善建議

4.1 提升意識，全員參與，責(zé)任到人，獎(jiǎng)賞分明，建立有序的內(nèi)部控制環(huán)境

從上文可以看出，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的內(nèi)部控制不足主要是由于管理經(jīng)驗(yàn)不夠，自我管理、風(fēng)險(xiǎn)控制意識不足造成的。建立良好的內(nèi)控體系最重要的是提升企業(yè)從管理層到員工層面對內(nèi)部控制的全面認(rèn)識，詳細(xì)規(guī)定內(nèi)部控制節(jié)點(diǎn)中各個(gè)崗位的職責(zé)，獎(jiǎng)賞分明，促進(jìn)組織從“他組織”的管理方式變成“自組織”的管理方式。需要注意的是內(nèi)部控制環(huán)境應(yīng)該融合到企業(yè)的文化中，表現(xiàn)出的是全員對風(fēng)險(xiǎn)的重視、對流程的監(jiān)督、對誠實(shí)守信的追求。

4.2 重視風(fēng)險(xiǎn)管理，及時(shí)識別風(fēng)險(xiǎn)，合理控制風(fēng)險(xiǎn)，有效監(jiān)督并改進(jìn)

風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，對風(fēng)險(xiǎn)的重視使企業(yè)能在風(fēng)險(xiǎn)高的環(huán)境中不可以追求高風(fēng)險(xiǎn)高收益，對風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)識別可以幫助企業(yè)制定合適的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，盡可能在合理范圍內(nèi)控制風(fēng)險(xiǎn)，對風(fēng)險(xiǎn)變化的敏銳感覺有助于企業(yè)及時(shí)調(diào)整策略。風(fēng)險(xiǎn)往往預(yù)示著機(jī)遇，不斷的監(jiān)督反饋可以幫助企業(yè)增加獲得良好收益的可能性，并得到最好的結(jié)果。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)就應(yīng)該是減少有害風(fēng)險(xiǎn)的可能性或者風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的影響，同時(shí)利用有利的風(fēng)險(xiǎn)。需要注意的是，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該是整體合作，整合整個(gè)組織的內(nèi)部控制過程，而不應(yīng)該是個(gè)別部門的個(gè)別任務(wù)。

4.3 優(yōu)化獨(dú)立董事舉薦機(jī)制，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)應(yīng)該設(shè)立更加嚴(yán)格的獨(dú)立董事提名和選舉任命制度，首先，應(yīng)該由第三方機(jī)構(gòu)推薦獨(dú)立董事，亦或是成立獨(dú)立董事公會，并進(jìn)行差額選舉，對獨(dú)立董事進(jìn)行職業(yè)生涯考核，考評優(yōu)秀者才可繼續(xù)擔(dān)當(dāng)獨(dú)立董事。另外，要設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，獨(dú)立董事在其中占有應(yīng)該超過半數(shù)，應(yīng)參與到企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中并有效地防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或者減少不利的影響，乃至限制董事會不顧眾股東利益的冒險(xiǎn)行為。

4.4 改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)者教育

獨(dú)立的投資機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)胃納要比中小投資者高，應(yīng)讓其稀釋大股東股份，限制大股東對內(nèi)部控制的影響，從外部改善內(nèi)部控制系統(tǒng)。同時(shí)，加強(qiáng)董事會和高級管理者的公司治理知識培訓(xùn)，讓其自身認(rèn)識到公司治理的必要性和緊迫性，從內(nèi)部改善內(nèi)部控制系統(tǒng)。

4.5 建立健全財(cái)務(wù)預(yù)警控制機(jī)制，有效地進(jìn)行預(yù)算管理

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)面臨的核心風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)狀況的惡化影響企業(yè)的日常經(jīng)營，加重了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)；反之，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生也會影響企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，反過來加重企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)爆發(fā)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)的核心風(fēng)險(xiǎn)，建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制機(jī)制顯得尤其必要。通過對現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款、籌資投資等活動(dòng)的控制和評估，有效地預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)全面可控。此外，構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際的預(yù)算管理系統(tǒng)，合理優(yōu)化資金的使用方式，保證“好鋼用在刀刃”，既不會過度投資導(dǎo)致成本高于收益，也不會因?yàn)橥顿Y不足導(dǎo)致被競爭對手趕超。

4.6 及時(shí)的監(jiān)督反饋，改進(jìn)傳達(dá)，內(nèi)控成本和效益要達(dá)到最優(yōu)

內(nèi)部控制也有缺點(diǎn)，也需要不斷地改進(jìn)，而溝通就是內(nèi)部控制實(shí)施的基石。有條件的進(jìn)行信息系統(tǒng)的建設(shè)，沒有條件的要解決內(nèi)控溝通最需要渠道部分的信息系統(tǒng)建設(shè)問題，預(yù)留出擴(kuò)展接口，確保日后信息系統(tǒng)的全面覆蓋。需要注意的是，內(nèi)部控制不是萬能的，并不能完全消除企業(yè)面對的風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)候甚至對風(fēng)險(xiǎn)也是無能為力。因此，企業(yè)要選擇相應(yīng)的手段對待不同的風(fēng)險(xiǎn)。

4.7 定性與定量相結(jié)合的內(nèi)部控制評價(jià)方法

企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)復(fù)雜，光用文字表述會讓人舍本逐末，很容易忽視重要節(jié)點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立關(guān)鍵活動(dòng)的流程圖(表)詳細(xì)注明流程節(jié)點(diǎn)，運(yùn)用定量的方法讓內(nèi)部控制更加直觀地表現(xiàn)出來并主動(dòng)披露控制報(bào)告，更有效地傳達(dá)內(nèi)部控制的目標(biāo)和過程，也讓投資者更清晰地看到企業(yè)內(nèi)部控制的完善和進(jìn)步，增加投資者對企業(yè)的信心；同時(shí)，應(yīng)該主動(dòng)大膽報(bào)告內(nèi)部控制的不足以及相應(yīng)的改進(jìn)方法，誠心對待投資者，表現(xiàn)出改革的意愿。而這種自主地報(bào)告內(nèi)部控制狀況的做法，反過來可以讓企業(yè)有自我監(jiān)督的壓力，保證內(nèi)部控制按照設(shè)定的計(jì)劃實(shí)施。

4.8 注重內(nèi)部控制的效費(fèi)比，內(nèi)部控制系統(tǒng)要靈活審慎、動(dòng)態(tài)變化

企業(yè)的內(nèi)部控制要和企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營、營銷、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素相適應(yīng)，不同的企業(yè)、相同企業(yè)的不同發(fā)展階段都需要不同的內(nèi)部控制系統(tǒng)。權(quán)變理論指出并不存在“唯一適用模式”，企業(yè)要靈活地根據(jù)環(huán)境的變化而變化，也要審慎地考慮變化的程度和方向。換言之，建立和運(yùn)行內(nèi)控體系并非意味著捆住手腳，而是有防護(hù)功能的“防彈衣”。更為關(guān)鍵的是，要時(shí)刻注意內(nèi)部控制的效率和費(fèi)用變化，不能花大錢辦小事，也不能抱著少花錢就能辦大事的妄想，爭取達(dá)到經(jīng)濟(jì)、效率、效果(3E)標(biāo)準(zhǔn)。在成本控制的情況下，除要了達(dá)到深交所要求的季報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)的基礎(chǔ)上，可以對特殊月份增加月報(bào)，把迅速變化的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)反映給投資人。

5 結(jié)語

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)應(yīng)該清楚地認(rèn)識到自身的高風(fēng)險(xiǎn)性和波動(dòng)性。面對市場對業(yè)績和未來發(fā)展的質(zhì)疑，企業(yè)應(yīng)該一方面積極加強(qiáng)自身的內(nèi)部控制建設(shè)，另一方面，主動(dòng)披露相應(yīng)情況。通過建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，防范不利風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或是減小風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響并能利用有利的機(jī)會。在整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中，應(yīng)該是全員全時(shí)地參與，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境文化是內(nèi)部控制的保障，溝通是基石，風(fēng)險(xiǎn)管理是根本，控制和監(jiān)督是內(nèi)部控制相輔相成的有機(jī)組成部分。每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要針對自身?xiàng)l件進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，牢記企業(yè)與板塊其他企業(yè)，甚至是主板企業(yè)的不同，經(jīng)濟(jì)地、有效率地、最有效果地進(jìn)行內(nèi)部控制，從而使企業(yè)能夠應(yīng)對危機(jī)，增強(qiáng)投資者信心，并不斷發(fā)展。當(dāng)然，良好的外部控制也是創(chuàng)業(yè)板市場需要的。內(nèi)部控制機(jī)制的失敗將會刺激外部控制機(jī)制的活躍性，外部控制機(jī)制的健全也能保證企業(yè)內(nèi)控的成功。

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