A房地產(chǎn)公司的激勵(lì)問題分析與對(duì)策

竇廣風(fēng)

（寧夏英力特房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，寧夏 銀川750001）

1 激勵(lì)管理對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)的重要性

房地產(chǎn)是我國(guó)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，房地產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)著越來越重要的地位,涉及到國(guó)民經(jīng)濟(jì)的各個(gè)行業(yè)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國(guó)家穩(wěn)定起著重要的作用。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須要重視探索人力資源管理。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的非常重要的一種激勵(lì)方式，科學(xué)合理有效的薪酬管理可以有效地激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)綜合效益的提升。當(dāng)前，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控的背景下，積極打壓房?jī)r(jià)，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。所以就更應(yīng)該重視薪酬管理，這樣才能為企業(yè)更好地留住人才，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。

2 A房地產(chǎn)公司激勵(lì)現(xiàn)狀

2.1 薪酬激勵(lì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性

薪酬持續(xù)且具有保障的特性，使得其成為企業(yè)員工激勵(lì)管理中的基礎(chǔ)。缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，其他激勵(lì)都是空中樓閣。個(gè)人薪酬的高低，以及在公司內(nèi)所處的層次和在行業(yè)內(nèi)所處的水平，是員工對(duì)自己價(jià)值評(píng)判的重要標(biāo)準(zhǔn)。

A房地產(chǎn)公司現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)體制中主要存在以下不足：

（1）職能部門與項(xiàng)目部門崗位工資執(zhí)行同一體系

A房地產(chǎn)公司薪酬體系中，職能部門與項(xiàng)目部門人員執(zhí)行同一崗位工資體系，如銷售經(jīng)理與人事經(jīng)理工資一致，普通銷售人員與人事助理工資一致等，導(dǎo)致員工之間工資總額差距比較小，欠缺公平性。

（2）績(jī)效工資比例過小，實(shí)行平均主義

A房地產(chǎn)公司，一般績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)除銷售人員外，每個(gè)月通過對(duì)部門進(jìn)行考核，總成績(jī)?cè)?0分以上的，部門員工都是在原有基本工資基礎(chǔ)上增加3%，統(tǒng)一發(fā)放，且數(shù)額很少，一個(gè)部門主任最高只能得到幾佰元錢的獎(jiǎng)勵(lì)，員工最多幾十元獎(jiǎng)勵(lì)，而且各個(gè)層次員工的績(jī)效工資差距也很小，基本現(xiàn)象就是人人有份，平均主義非常嚴(yán)重，失去了薪酬鼓勵(lì)先進(jìn)、懲罰落后的作用。

（3）福利費(fèi)用低且種類單一

A房地產(chǎn)公司主要的福利有：為員工按時(shí)繳納各種保險(xiǎn)，勞動(dòng)防護(hù)用品的發(fā)放，中秋和春節(jié)的過節(jié)費(fèi)等，福利變化較少，且類別單一，起不到激勵(lì)效果。

（4）公司高管層沒有單獨(dú)的激勵(lì)措施

A房地產(chǎn)公司現(xiàn)有激勵(lì)中，公司高管層的激勵(lì)方式很多與普通員工一樣，拿基本工資，拿簡(jiǎn)單福利和很少一部分績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，不僅起不到激勵(lì)作用，還會(huì)降低高層管理人員的工作積極性。

2.2 績(jī)效激勵(lì)體系不健全

在企業(yè)中，績(jī)效管理己逐漸成為人力資源管理的核心職能，對(duì)于員工的績(jī)效管理也從一般事務(wù)性的管理逐漸轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略性的管理。通過分析企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并由此確定員工的牽引性績(jī)效指標(biāo)，從而把員工的主要活動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，保證員工的績(jī)效貢獻(xiàn)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工“公平感”強(qiáng)烈，其期望值也較高，因而，對(duì)他們進(jìn)行客觀、公正的績(jī)效評(píng)估就顯得特別重要。

A房地產(chǎn)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問題有：

低速?zèng)_擊過程中的能量轉(zhuǎn)化主要是沖頭的動(dòng)能(KE)轉(zhuǎn)化為波紋夾芯結(jié)構(gòu)的內(nèi)能(IE)，而波紋夾芯結(jié)構(gòu)的內(nèi)能主要由塑性應(yīng)變能(PE)、彈性應(yīng)變能(EE)和其他損耗(DE)組成，將其他損耗的能量統(tǒng)稱為偽應(yīng)變能(DE)。在反彈的過程中，波紋夾芯結(jié)構(gòu)的彈性應(yīng)變能又轉(zhuǎn)化為沖頭的動(dòng)能，因此最終的能量轉(zhuǎn)化主要是沖頭的部分動(dòng)能轉(zhuǎn)化為波紋夾芯結(jié)構(gòu)的內(nèi)能(主要是塑性應(yīng)變能)。

（1）績(jī)效考核工作任務(wù)單一且目標(biāo)不固定。A公司現(xiàn)在的激勵(lì)考核體系中每個(gè)崗位的考核任務(wù)都比較單一，如銷售只有銷售額一項(xiàng)，項(xiàng)目指標(biāo)只有時(shí)間限度，沒有其他相關(guān)的考核指標(biāo)，導(dǎo)致員工只要做好考核的單項(xiàng)任務(wù)就能得高分，而忽視了其他相關(guān)任務(wù)如成本控制、投訴率、滿意度等的考核。

對(duì)于考核任務(wù)的目標(biāo)，也經(jīng)常出現(xiàn)變動(dòng)。由于部門經(jīng)理對(duì)于考核目標(biāo)的不明確，以及對(duì)于完成目標(biāo)的難易程度沒有很好的預(yù)測(cè)性，所以一旦感覺目標(biāo)難以完成，便會(huì)尋找理由要求修改考核目標(biāo)。一次工作目標(biāo)的修改，不僅會(huì)導(dǎo)致后面持續(xù)的變動(dòng)，也使得項(xiàng)目部門沒有了動(dòng)力和壓力感，缺少了盡全力找出解決問題辦法的動(dòng)力和壓力，進(jìn)而可能導(dǎo)致項(xiàng)目工期延長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)成本不斷增大。

（2）現(xiàn)行績(jī)效考核的指標(biāo)中欠缺項(xiàng)目部門和職能部門之間的相互評(píng)價(jià)這些指標(biāo)，導(dǎo)致職能部門人員與項(xiàng)目部門的協(xié)作意愿都不強(qiáng)烈，出現(xiàn)工作拖拉、工作不及時(shí)現(xiàn)象。職能部門失去了服務(wù)和協(xié)助的功能，而項(xiàng)目部人員也是不愿花時(shí)間和精力來了解公司內(nèi)部的相關(guān)政策和參加職能部門組織的活動(dòng)。

（3）缺乏績(jī)效反饋機(jī)制?？?jī)效考核的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給員工，并讓其從中找到需要改進(jìn)的地方，才能帶來績(jī)效的進(jìn)一步提高。公司現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)忽視了考的本身的目的是在于提高員工的個(gè)人績(jī)效水平，主管與員工之間不注重溝通的重要性，因此達(dá)不到通過績(jī)效考核改善員工工作績(jī)效的目的。

（4）績(jī)效考核基本不與員工的升遷和職位輪換等掛鉤。績(jī)效考核的結(jié)果僅用于決定員工的績(jī)效工資和績(jī)效獎(jiǎng)金，不與員工職位晉升和職位輪換等掛鉤，這樣的考核不僅不能起到激勵(lì)員工通過努力工作的方式來達(dá)到升遷的目的，還可能促使員工通過一些其他不正當(dāng)?shù)姆绞絹砣〉蒙w的機(jī)會(huì)。

2.3 缺乏具有精神激勵(lì)的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種以企業(yè)特有的組織理念，如遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和核心價(jià)值觀等為引導(dǎo)和凝聚，創(chuàng)造自我約束、和諧寬松的組織氛圍，從而最大程度地調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性的人性管理方式。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

3 A房地產(chǎn)公司激勵(lì)管理的對(duì)策

3.1 改革現(xiàn)有薪酬制度，提高薪酬激勵(lì)作用

（1）職位薪酬和技術(shù)薪酬相結(jié)合。在公司以職位薪酬為主的現(xiàn)在薪酬特點(diǎn)下，加入技術(shù)薪酬，突出對(duì)高學(xué)歷、高職稱人員的激勵(lì)，也可以吸引外部高素質(zhì)人才加入本公司，從而在公司發(fā)展過程中，逐步提高公司整體員工的素質(zhì)。

（2）針對(duì)不同職位設(shè)置不同薪酬等級(jí)。針對(duì)公司的特點(diǎn)，公司有職能部門和項(xiàng)目部門，為了體現(xiàn)員工在不同部門中的作用，也為了消除統(tǒng)一劃分的不公平感，對(duì)職能部門人員和項(xiàng)目部門人員實(shí)行不同的崗位薪酬劃分辦法。

（3）加大績(jī)效薪酬的比例，打破平均主義?？?jī)效薪酬是公司對(duì)員工完成工作的獎(jiǎng)勵(lì)，能極大促使每個(gè)崗位的員工為完成績(jī)效目標(biāo)而努力，要讓他發(fā)揮作用，必須加大績(jī)效薪酬的比例，消除公司原有的績(jī)效薪酬的平均主義現(xiàn)象。

根據(jù)公司現(xiàn)狀，對(duì)于不同崗位層級(jí)的人員，根據(jù)崗位對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性和可持續(xù)性，可以實(shí)施不同的薪酬比例，切實(shí)體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)和約束作用。如表1所示，為了增加中高層人員的穩(wěn)定性和責(zé)任感，可以提高年終獎(jiǎng)的所占的份額，起到激勵(lì)和約束作用，也可體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的高度統(tǒng)一。而銷售人員，則應(yīng)以低薪高績(jī)效來督促他們?cè)黾愉N售收入，而職能部門工作的流程化和連續(xù)性則決定了他們基本薪酬所占份額最大。

3.2 健全公司的績(jī)效考核體系

激勵(lì)機(jī)制的完善依賴于與其配套的績(jī)效考核體系，績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，也是激勵(lì)機(jī)制得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。

績(jī)效考核是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考核貫穿于人力資源工作的方方面面，是一個(gè)周而復(fù)始的工作。首先是要進(jìn)行崗位分析，這是一項(xiàng)非?；A(chǔ)但非常重要的工作。公司要結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，建立覆蓋每一位員工的工作目標(biāo)體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質(zhì)要求，同時(shí)明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績(jī)量化指標(biāo)、工作職責(zé)與權(quán)利義務(wù)。接著就是研究制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活的適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工考核指標(biāo)體系。

考核指標(biāo)可以從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本、時(shí)間和上級(jí)、客戶的評(píng)價(jià)等維度來體現(xiàn)，并且力求使指標(biāo)可以量化，不能量化的要盡可能細(xì)化和流程化，以便于考核，減少主觀的成分。最后，在明確崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)每位員工進(jìn)行公正、客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與績(jī)效考核。

3.3 建立企業(yè)與員工價(jià)值觀統(tǒng)一的企業(yè)文化

企業(yè)文化對(duì)于員工管理的重點(diǎn)在于企業(yè)理念、愿景目標(biāo)與員工的個(gè)人愿景相統(tǒng)一。某種程度上說，員工決定了企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)。所以企業(yè)在制定目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，應(yīng)提供機(jī)會(huì)讓員工參與討論，取得他們的認(rèn)同和理解，化企業(yè)遠(yuǎn)景為個(gè)人愿景，從而激發(fā)員工自發(fā)的、長(zhǎng)久的奉獻(xiàn)精神。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

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