崗位輪換的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

劉漢祥

(廣東財(cái)經(jīng)大學(xué) 國民經(jīng)濟(jì)研究中心，廣東 廣州510320)

0 引言

崗位輪換也稱作輪崗、工作輪換或職位輪換，是指保證組織工作正常開展的情況下，讓員工從一個(gè)崗位流動(dòng)到另外一個(gè)崗位上工作，以改進(jìn)人力資源管理問題的活動(dòng)。當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)的人才培養(yǎng)教育迫切要求改進(jìn)。在企業(yè)當(dāng)中，員工可以在輪崗中獲得更多的相關(guān)知識(shí)與技能，在不同的崗位上鍛煉，掌握更多東西，成為復(fù)合型人才。企業(yè)要想尋求增收的空間，就要提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，打造通用型人才，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

對(duì)于崗位輪換，學(xué)者們進(jìn)行了相關(guān)的研究。有代表性的有：肖鳴政和蕭志穎用文獻(xiàn)研究與訪談法，輪崗的應(yīng)用條件、原理、類型、功能、問題、缺陷等進(jìn)行分析[1]。袁新華從培養(yǎng)人才、控制風(fēng)險(xiǎn)、變相淘汰三個(gè)方面分析了輪崗[2]。王超等人以國有通信企業(yè)為例，分析了企業(yè)輪崗期基層員工參與的相關(guān)問題[3]。馮曉東分析了輪崗的四大原則及輪崗的相關(guān)工作流程[4]。張軍等人論述了崗位輪換的價(jià)值，詳細(xì)地分析了崗位輪換的各個(gè)流程[5]。章小波在職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)上分析了輪崗，揭示了三種不同性質(zhì)的輪崗存在的現(xiàn)實(shí)依據(jù)[6]。馬勇將輪崗分為培訓(xùn)新人、晉升提拔、人事風(fēng)險(xiǎn)防范、工作豐富化等四種[7]。楊國福提出了崗位輪換的原則、程序以及實(shí)施崗位輪換應(yīng)注意的問題[8]。楊從杰等人從企業(yè)管理角度分析了實(shí)施輪崗的模式與步驟[9]。

綜上，國內(nèi)對(duì)于輪崗的研究起步遲，多數(shù)研究事業(yè)單位，而對(duì)于商業(yè)性單位的研究缺乏。本文將從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角、用通用性對(duì)崗位輪換發(fā)生的原因和經(jīng)濟(jì)學(xué)效應(yīng)進(jìn)行分析。

1 崗位輪換的經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)因分析

資產(chǎn)通用性是指在至少不犧牲生產(chǎn)價(jià)值的條件下，一項(xiàng)資產(chǎn)可以與其他資產(chǎn)替換使用或者結(jié)合使用的程度。資產(chǎn)通用性的概念表明，一項(xiàng)要轉(zhuǎn)換到其用途上就要發(fā)生一定的成本，除非這個(gè)資產(chǎn)具有完全通用性。這里提出另一個(gè)概念：人員通用性。即至少在不犧牲生產(chǎn)效益的條件下，人員可以與其他生產(chǎn)要素相結(jié)合來進(jìn)行生產(chǎn)的程度，或者說人員可以在不同的崗位進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的程度。

由于員工作為一種生產(chǎn)要素，他們也具有通用性。由于通用性的不同，因此在輪崗時(shí)所產(chǎn)生的成本也不同。通用性高的員工的輪崗成本會(huì)高低一些，通用性低的員工的輪換成本高一些。

本模型的假設(shè)條件：一個(gè)追求利潤最大化的企業(yè)，兩個(gè)崗位，兩個(gè)員工，員工在企業(yè)內(nèi)部是可以自由流動(dòng)的；企業(yè)的生產(chǎn)投入中，只有勞動(dòng)即人員是可變的，其他的都是固定不變的；輪崗的成本為：員工a的輪崗總成本為Cf1，員工b的輪崗總成本為Cf2；崗位A上只有員工a，崗位B上只有員工b，雇傭員工a的總成本為C1，雇傭員工b的總成本為C2；員工a在崗位A進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)所能帶來的收益為R1，員工b在崗位B進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)所能帶來的收益為R2。故此時(shí)利潤分別為：π1=R1-C1，π2=R2-C2，總利潤為：π=π1+π2=（R1-C1）+（R2-C2）。

當(dāng)發(fā)生崗位輪換時(shí)，會(huì)產(chǎn)生輪崗成本。我們假設(shè)企業(yè)把員工B配置在崗位A時(shí)的總成本為C1，假設(shè)企業(yè)把員工A配置在崗位B時(shí)的總成本為C2，員工a在崗位B進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)所能帶來的收益為R4，員工b在崗位A進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)所能帶來的收益為R3。故這里的利潤分別為π3=R3-C1，π2=R2-C2。考慮到有轉(zhuǎn)置成本，因此這個(gè)利潤還要扣除因?yàn)檩啀彯a(chǎn)生的成本。 故最終的總利潤為：π'=（R3-C1）+（R2-C2）-（Cf1+Cf2）。

在上面我們指出，由于通用性的不同，因此在輪崗時(shí)所產(chǎn)生的成本也不同。通用性高的員工的輪崗成本會(huì)高低一些，通用性低的員工的輪換成本高一些。在這里，我們不單獨(dú)討論每個(gè)員工的轉(zhuǎn)置成本，而是把他們的轉(zhuǎn)置成本（Cf1+Cf2）作為一個(gè)整體來進(jìn)行討論，記為Cf。

結(jié)論1：員工的通用性決定企業(yè)內(nèi)部是否會(huì)產(chǎn)生崗位輪換。企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率或者防范某些風(fēng)險(xiǎn)比如人員的流失，他們就會(huì)花一定的成本來使員工具有一定的通用性。當(dāng)員工的通用性所帶來的收益大于成本時(shí)，那么就會(huì)發(fā)生崗位輪換。否則就不會(huì)發(fā)生輪換。

結(jié)論2：當(dāng)輪崗所帶來的收益大于成本則會(huì)發(fā)生崗位輪換。當(dāng)π＞π'，企業(yè)不會(huì)使員工進(jìn)行崗位輪換，因?yàn)閱T工的通用性比較低，轉(zhuǎn)置成本Cf比較高，而且輪崗后的凈利潤比較低。當(dāng)π＜π'，企業(yè)會(huì)使員工進(jìn)行崗位輪換，因?yàn)閱T工的通用性比較高，轉(zhuǎn)置成本Cf比較低，而且輪崗后的凈利潤比較高。

結(jié)論3：輪崗前后的利潤相等是發(fā)生輪崗的邊界。當(dāng)π＞π'，企業(yè)不會(huì)使員工進(jìn)行崗位輪換，布當(dāng)π＜π'，企業(yè)會(huì)使員工進(jìn)行崗位輪換。因此，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生崗位輪換的邊界是π=π'，此時(shí)企業(yè)即可能開始進(jìn)行崗位輪換。

上面的結(jié)論可以進(jìn)一步擴(kuò)展到一個(gè)企業(yè)內(nèi)多崗位多員工的情況。

2 崗位輪換的效應(yīng)

第一，成本效應(yīng)。在崗位輪換中會(huì)產(chǎn)生很多成本，包括原有的成本和轉(zhuǎn)換的成本。而崗位輪換主要考慮的，還是轉(zhuǎn)換成本，主要包括適應(yīng)新崗位的時(shí)間成本、進(jìn)行培訓(xùn)教育的成本、員工在新崗位由于還不適應(yīng)所產(chǎn)生的錯(cuò)誤成本、相關(guān)部門協(xié)調(diào)運(yùn)作成本與管理成本、一定時(shí)間內(nèi)的溝通成本、激勵(lì)不能參與崗位輪換的員工所產(chǎn)生的成本、不能參與崗位輪換的員工的漲薪或補(bǔ)貼或離職等成本。在原有的成本不變的情況下，由于這些轉(zhuǎn)換成本的存在，直接成為了企業(yè)是否要實(shí)行崗位輪換的動(dòng)因。

第二，收益效應(yīng)。輪崗的首先會(huì)改變員工的通用性，使得員工的工作呈現(xiàn)出多樣性，因此會(huì)使得工作專業(yè)化帶來的工作效率的降低，在一定的時(shí)間內(nèi)可能會(huì)使得廠商的產(chǎn)出下降。對(duì)整個(gè)廠商而言，可能會(huì)由于輪崗而使得人員流動(dòng)性更大，影響組織對(duì)一些復(fù)雜而又專業(yè)性強(qiáng)的技術(shù)的掌握，以及影響廠商的對(duì)某些知識(shí)的積累，同時(shí)還會(huì)影響廠商在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所積累起來的經(jīng)驗(yàn)，可能會(huì)使得員工對(duì)本部門的歸屬感下降，還可能會(huì)影響整個(gè)廠商的軟實(shí)力。此外，由于員工在輪崗的過程中會(huì)存在一個(gè)適應(yīng)期，員工的生產(chǎn)效率在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)處于一個(gè)低水平狀態(tài)。

第三，競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)。在崗位輪換發(fā)生之前，由于各個(gè)崗位的人員基本主要掌握的是與本崗位的相關(guān)知識(shí)、技能與信息，對(duì)這個(gè)崗位具有一定程度上的壟斷，因此，輪崗前具有排他性，其競(jìng)爭(zhēng)程度當(dāng)然就相對(duì)低。然而，實(shí)行崗位輪換，使得不同崗位上的人也可以掌握本崗位上的相關(guān)知識(shí)技能與信息，使員工的通用性得以加強(qiáng)，會(huì)減少員工進(jìn)入其他崗位的障礙，降低某些員工對(duì)某些崗位的壟斷性，會(huì)促使員工在更加相近的平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，從而打破了這種壟斷，使得排他性降低，提升競(jìng)爭(zhēng)程度，從而也就促進(jìn)企業(yè)的效益的提升。

［1］肖鳴政，蕭志穎.當(dāng)前管理人員崗位輪換的問題與改進(jìn)[J].中國行政管理，2009（4）.

［2］袁新華.談崗位輪換管理模式對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響[J].企業(yè)家天地，2010，6.

［3］王超，孫小蕾.論企業(yè)輪崗期基層員工參與的順利實(shí)現(xiàn)：基于國有通信工程單位[J].科教導(dǎo)刊（中旬刊），2012，4.

［4］馮曉東.用崗位輪換培養(yǎng)全能員工[J].企業(yè)改革與管理，2010（5）.

［5］張軍，王佳佳.如何成功實(shí)施崗位輪換[J].中國人力資源開發(fā)，2010（8）.

［6］章小波.崗位輪換：組織與員工生涯管理的雙贏策略[J].蘇州大學(xué)學(xué)報(bào)：哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版，2005，1.

［7］馬勇.崗位輪換的分類與成功實(shí)施：基于目的的崗位輪換管理技術(shù)[J].中國人力資源開發(fā)，2006，4.

［8］楊國福.崗位輪換：企業(yè)內(nèi)部員工合理的橫向流動(dòng)[J].中國人力資源開發(fā)，2005，10.

［9］楊從杰，劉沖.工作崗位分享制在崗位輪換中的應(yīng)用[J].中國人力資源開發(fā)，2012（8）.