新工業(yè)革命：打造創(chuàng)新型價值鏈體系

(美)彼得·馬什

在安徒生的童話故事“豌豆公主”里有這樣一個試驗，它以一個年輕女子為試驗對象：如果她的皮膚足夠嬌嫩，能察覺出埋在幾層床墊和鴨絨被下的豌豆，那么她必然是一個真正的公主。故事里，豌豆確實對該女子產生了影響，她發(fā)現(xiàn)豌豆硌出的淤青使其無法在自己簡易的床上入睡，而她所感受的不舒適為她帶來的結果就是被一個英俊的王子迎娶為妻。

在制造業(yè)價值鏈上，許多相鄰元素之間的相互作用順序與透過層層被褥感覺到豌豆的方式類似。

價值鏈與創(chuàng)新

眾所周知，位于英格蘭南部鄉(xiāng)村海岸的普爾擁有溫和的氣候和風景秀麗的天然海港，但很少有人知道，這座小鎮(zhèn)還是一個重要的全球電子產業(yè)中心。西風和空氣軸承這兩家公司的總部之間僅有20分鐘車程，這兩家公司是世界上最大的空氣軸承主軸（又被稱為“空氣主軸”）設備生產商?？諝庵鬏S是一個小型電動馬達，它的軸在所謂的空氣軸承上旋轉。空氣軸承實際上是一層壓縮空氣的薄膜。一般情況下，一個空氣主軸的售價為500多美元，它由約100個金屬部件裝入一個鋼管制作而成，形狀大概像用了一半的廚房紙卷。這種設備很難做得美觀。然而，如果沒有空氣主軸，全球電子行業(yè)幾乎無法按目前的形式運行。

空氣主軸的開發(fā)和利用與電子行業(yè)的兩個主要趨勢密切相關，即產品小型化和生產效率的提高?？諝庵鬏S在電子行業(yè)普遍制造流程中扮演的角色是生產印刷電路板。印刷電路板幾乎應用于所有的電子設備產品，它們是微芯片和電容器等元器件基礎的塑膠件。20世紀90年代以來，手機和筆記本電腦等設備的尺寸大大縮小，同時它們處理信息的能力增強，這就需要尺寸更小，但能集成數(shù)量更多、小卻更強大電子元件的電路板。

所有的印刷電路板都包含很多小孔，有時甚至數(shù)以千計的小孔。這些小孔可作為元器件間導電的超薄金屬絲導管使用。板上的孔越多越小，能在狹小空間集成的元器件越多。此外，鉆孔機的鉆孔速度越快，制造一塊完整的板需要的時間就越少，這有助于降低生產成本。空氣主軸就用在這樣的鉆孔機中。在空氣主軸中，支持電機主軸的空氣分子取代了大多數(shù)工業(yè)軸承電機中的傳統(tǒng)金屬球或滾子。當空氣主軸中的軸轉動時，支持它的不是鋼件，而是氣體分子。因此，由摩擦產生的能量損失幾乎減小為零。這使得電機幾乎沒有可察覺的橫向運動或“擺動”，其旋轉速度可高達5000轉/秒，比噴氣發(fā)動機的速度還要快30倍。這些孔的直徑只有40微米，相當于人頭發(fā)絲直徑的一半。

盡管沒有空氣主軸仍可能制作出世界上廣泛應用的電子產品，但它們會變得笨重、性能變差且更貴。2010年，銷售給全球印刷電路板用鉆孔機制造商的空氣主軸總銷售額達1億美元，西風公司和空氣軸承公司共占約80%的市場份額。西風公司除了在普爾的工廠外，在中國也有一家工廠，而空氣軸承公司只有一家工廠。這兩家公司都將自己的主要研發(fā)和經營活動放在普爾。并且，它們的歷史可以追溯到同一個人：工程師及牙科醫(yī)生奈杰爾·艾倫。在嘗試用空氣軸承提高牙醫(yī)所用鉆頭的性能后，他于1963年創(chuàng)立了西風公司。30年后，空氣軸承公司由艾倫的前同事創(chuàng)立。西風公司現(xiàn)在屬于美國科技集團GSI，而空氣軸承公司現(xiàn)在則屬于日本電子巨頭日立。

西風公司和空氣軸承公司是電子行業(yè)“價值鏈”的重要組成部分。任何電子產品的價值鏈都離不開有助于創(chuàng)新的所有活動。價值鏈中的各公司共同構筑了價值鏈金字塔。在金字塔底層的公司，如西風公司和空氣軸承公司，提供產品和服務支持金字塔高層公司。在每個層級上，制造商在下層公司提供的材料和技術基礎上增加價值。價值鏈上的每家公司負責特定組件或生產過程，每個參與者所起的作用可以通過非常復雜的交互過程被其他所有參與者感受到。

隨著技術的變革、通信更加便捷，以及制造業(yè)在更多國家中所發(fā)揮的越來越大的作用，價值鏈的運作方式也產生了極大的變化。一個產品的價值鏈可能涉及全球上百家公司及個人。一組特定產品的價值鏈的重要公司有時可以廣泛分散，但也有可能集中在一個國家，甚至一個小地區(qū)。同樣存在這種情況的還有制造業(yè)價值鏈分布的多種可能性，可為世界各地的許多公司提供機遇。這些機遇將隨著工業(yè)革命的推進而增加。

互聯(lián)制造

價值鏈末端的組件和公司的變化可以對整個價值鏈的運行產生相當大的影響。以空氣主軸為例，普爾將空氣主軸產品銷售給鉆孔機制造商，如德國公司斯磨和倫茨、臺灣東臺精機和瀧澤，以及總部設在中國的大族激光；鉆孔機又被提供給印刷電路板制造大廠，包括日本名幸電子和揖斐電以及中國臺灣的健鼎科技和欣興電子。之后，印刷電路板被提供給電子設備生產商，在最終用在消費者購買的各種產品中之前，可能要經過多個供應商。如果空氣主軸的制造過程遭到破壞，就像童話故事里的豌豆，那大家很熟悉的消費類產品的供應就會受到影響。

價值鏈各部分聯(lián)系起來的方式被稱為“互聯(lián)制造”?；ヂ?lián)制造背后的元素都不是新的。對制造商而言，受到的最大影響來自購買外部供應商的零部件。幾百年來，這一直都屬于工業(yè)運行方式的內容。同一家公司不同部門之間也涉及互聯(lián)制造。早在20世紀30年代，許多大公司就開始將其生產經營活動布局在多個地點，有時各地點距離很遠。至今，價值鏈的概念被認知已有至少20年了。在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，邁克爾·波特指出：“一家企業(yè)不僅僅是其活動的總和。企業(yè)價值鏈是一個活動間相互依存、相互聯(lián)系的系統(tǒng)或網絡?！辈ㄌ刂赋觯芾怼奥?lián)系”的方式“可能是一個決定性的競爭優(yōu)勢來源”。

但是，當波特的書于1990年出版時，“聯(lián)系”的本質已經改變了，而且在未來幾年將發(fā)生更大的變化。隨著新工業(yè)革命的開展，聯(lián)系將變得更緊密、更復雜、更容易被技術或市場上的突然轉變所左右。由于不同國家越來越多的公司發(fā)現(xiàn)可以參與進來，因此活動將更加分散。隨著技術繼續(xù)從世界富裕地區(qū)向貧窮地區(qū)轉移，更多的國家將有機會參與其中。決策權將更加平等地被各國的管理者共享，而不是僅集中于高度工業(yè)化的國家。價值鏈上看似無足輕重的環(huán)節(jié)都有可能產生意想不到的巨大影響。價值鏈管理正成為越來越受歡迎的技能，全世界各類大小公司中有近200萬人從事此項工作。

2000年左右，互聯(lián)制造的作用開始全面顯現(xiàn)，新工業(yè)革命也幾乎同時拉開了序幕。在互聯(lián)作用推動生產型工業(yè)革命的進程中，全面互聯(lián)制造是第四個階段。第一個階段是1850～1930年，制造商主要依靠海外營銷部門進行全球商品銷售。在這一階段，這些公司很少費心地在國外設廠，即使最大規(guī)模的公司也不例外。公司管理者認為，僅通過出口就可以滿足海外市場的需求。西門子就是這樣一個案例，西門子于1847年在柏林成立，作為電子產品的先鋒，西門子在成立之初就顯現(xiàn)出其國際化的視野：早在19世紀50年代，西門子就分別在俄羅斯和英國設立了市場部，輔助電話電纜等產品的銷售。

1909年，福特公司在倫敦首次開啟了其海外市場運作。之前，西門子和福特都認為沒有必要在海外設置分廠。一般情況下，這些公司在自己的工廠（通常為大型生產車間）內完成多數(shù)零部件的生產及組裝。即使在需要零件供應商時，供應商也通常與這些大公司處于同一國家，往往與公司總部處于同一城鎮(zhèn)或地區(qū)內。

然而，隨著20世紀工業(yè)化步伐不斷加快，各公司發(fā)現(xiàn)有必要將部分生產過程轉移至市場所在國。一般而言，在目標國當?shù)毓S生產的產品銷往該國市場更容易，而當本地工廠成為其市場營銷總部時，這種作用更加明顯。熟悉產品生產過程將直接促進產品的銷售，可以通過熟悉工藝流程的銷售人員實現(xiàn)。而且，貼近消費者將有助于公司將標準化的生產流程與當?shù)氐膶嶋H需要相結合，例如，公司可以遵循當?shù)氐臉藴识皇峭ǔ２捎玫膰H電子或安全標準。

在市場所在地設立制造分廠，可以回避所有針對進口商品的限制性關稅。同時，公司還可通過創(chuàng)造就業(yè)機會獲得該國政府更多的支持。

潮流的演變

正是由于這些原因，在互聯(lián)制造第一個階段后期，出現(xiàn)了為數(shù)不多的海外分廠，而福特公司是這一潮流的引領者。第一次世界大戰(zhàn)剛剛結束后，福特就在歐洲建立了多個生產部門。在20世紀20年代初，福特公司在英國轎車市場的份額已經達到40%。不過，它在歐洲的這些工廠并不是成型的生產車間，很大程度上是裝配車間，需要依賴主要來自底特律福特生產部門的各種零部件。

大約從1930年開始，互聯(lián)制造進入了第二個階段，各公司開始在更大范圍、以更大力度開設海外制造合資公司。福特在北美之外的第一家大型一體化工廠位于倫敦東部的達格納姆泰晤士河畔，由沼澤地改造而成。該工廠被稱為“歐洲底特律”，共耗資500萬英鎊（相當于2010年的4億美元）。幾乎同一時間，福特在科隆建立了另一家大型歐洲分廠。福特的國內勁敵通用汽車公司采取了同樣的策略，在歐洲建造分廠。采取了相關戰(zhàn)略、在歐洲建立分廠的美國公司還包括通用電氣、卡特彼勒工程機械公司及化學品制造商杜邦公司。

多年來，大多數(shù)海外分廠基本上與母公司相互獨立。公司海外分廠和國內運營之間幾乎沒有協(xié)作，至少沒有每天接洽的業(yè)務往來。設置分廠的國家也非常有限，主要是工業(yè)化國家。商品的銷售市場也主要集中在發(fā)達國家。除了幾個主要的工業(yè)化國家，其他地區(qū)勞動力的生產技能以及各環(huán)節(jié)的技術水平都相當?shù)汀Ｒ虼?，不管潛在的低成本吸引力有多大，假如不就品質做出較大妥協(xié)，根本無法在南美和亞洲這些世界發(fā)展中地區(qū)開設分廠。

互聯(lián)制造發(fā)展的第三個階段開始于20世紀80年代。在經濟擴張的推動下，在全球范圍內設置分廠的進程不斷加快。出現(xiàn)了一批有快速發(fā)展跡象的新興國家，各大公司都認識到在這些國家開設分廠的優(yōu)勢。在這些國家設廠，公司可以通過低成本獲益，而且隨著這些國家收入和需求水平的上升，還可以擁有在這些市場銷售產品和服務的更好機會。隨著海外分廠逐漸成熟，其掌握新技術和新生產工藝的能力得到提升，從而進一步提高產品質量。

全球總計對外直接投資（包括所有投入跨國商業(yè)運營的經濟活動的資金）從1980年的500億美元上升至2007年的1.9萬億美元。但受世界經濟衰退的影響，全球總計對外直接投資在2010年降至1.4萬億美元，其中40%的資金投向了制造業(yè)項目，而這其中大部分資金用于設立新廠和分銷網絡。新增投資還得益于貿易壁壘的降低、交通和通信更加便捷，以及推動運費成本降低的長期趨勢。

混合式思維

推動互聯(lián)制造最后階段的驅動力之一為“趨同”。世界各地的技術和質量標準逐漸趨同，具有制造能力的國家數(shù)量不斷上升，為價值鏈的進一步分化提供了機會。不過，趨同也有其不足之處，人們的可支配收入以及在產品與服務上的消費金額仍存在較大差距。這種差異在富裕和貧窮的國家之間尤為明顯。正是世界不同地區(qū)的收入和工資差距不斷加大，以及科技和制造工藝之間差距不斷加大，驗證了價值鏈的形成數(shù)量。

這些差異特征中最重要的是工資差距。就在工資水平相對較高地區(qū)生產的典型產品而言，勞動力費用要占到總成本的10%～25%。而對于新興的低成本國家，由于工資水平較低，產品成本僅為歐洲國家、美國或者日本的30%～50%。

不過，深入分析這些轉移行為可以發(fā)現(xiàn)，生產管理者通?？紤]的不僅僅是制造成本。一般而言，在傳統(tǒng)工業(yè)化國家運行良好的企業(yè)，盡管工資成本較高，但是可以提供比其他地區(qū)企業(yè)更好的品質，勞動生產率也相對較高。這些企業(yè)可能對關鍵工藝流程的控制更熟練，比如，可以改變設計來滿足客戶的特殊需求。喬治敦大學教授卡斯拉·費爾多斯指出，制造網絡應提供成本、質量、技術和生產彈性之間最佳的“權衡”。因此，那些以高成本地區(qū)為主要市場、進行大規(guī)模生產且產品設計改動較少的企業(yè)最適合采取低成本外包戰(zhàn)略。而對于需要定制的產品，即需要改變產品設計以滿足不同購買者的需求，外包戰(zhàn)略則很難行得通。

對于很多行業(yè)，綜合考慮制造不同產品的影響因素，靈活選擇制造的組織形式則更合理。生產活動以理性的方式散布在世界的高成本地區(qū)和低成本地區(qū)，同時在富裕和貧窮地區(qū)進行制造活動的現(xiàn)象被稱為“混合”或“混合化”生產。要理解這種模式，關鍵要求是企業(yè)要理解來自不同國家的管理者應對具體挑戰(zhàn)的行為，并以最適當?shù)姆绞竭M行統(tǒng)籌。北卡羅來納大學供應鏈專家杰伊·斯瓦米納坦認為，只有那些有著“開放態(tài)度”和“樂于向他人學習”的企業(yè)才能在運行全球價值鏈中做到最好。相比過去，信息在混合工廠網絡中的流動方式更為多樣，對新興經濟國家的作用也更重要。劍橋大學商學院產業(yè)專家納維·拉裘說：“過去，商業(yè)模式都是從西方傳播到東方。現(xiàn)在，商業(yè)模式也在從東方傳播到西方”。

西風公司在英國和中國運營的雙工廠系統(tǒng)模式就闡釋了混合化的工作方式。根據西風公司的戰(zhàn)略，普爾的工廠主要生產高端、工藝復雜的空氣軸承，而位于蘇州的工廠生產體積大、成本低的設備。盡管英國工廠產出的設備數(shù)量較少，但價格較高。西風公司首席執(zhí)行官史蒂夫·韋布說，他管理這兩個生產中心“就像它們是一個大工廠”，只是采用不同的生產線生產不同類型的軸承而已。韋布認為，為客戶提供多種規(guī)格、價格差異化的產品的能力將增強公司的競爭力。

此外，中國工廠似乎比英國工廠發(fā)展得更快，不僅由于其具有產品價格更低的優(yōu)勢，還因為它更接近西風公司在中國最重要的客戶。隨著中國蘇州工廠的勞動者經驗更豐富，他們的技術標準幾乎可以和英國的同行媲美。這樣，高端軸承的生產很可能就分配給蘇州的工廠，不用全部在普爾制造了。

安賽樂米塔爾集團首席執(zhí)行官拉克希米·米塔爾是混合制造的倡導者。米塔爾的重要理念是：將從位于世界各地高成本和低成本國家的鋼廠中獲得的經驗加以總結，進而運用到生產中。長期貫徹這種理念可能產生的結果就是：在低成本國家工廠生產廉價的半成品鋼材，再運輸?shù)礁吒郊又倒S，然后在這些工廠將半成品鋼材制成高端產品，如汽車行業(yè)所需的不銹鋼面板，并賣給當?shù)乜蛻?。為盡量廣泛地分享兩地區(qū)工廠的創(chuàng)意，安賽樂米塔爾集團將基本的鋼鐵生產過程分割為10個關鍵工藝步驟，如鼓風操作或軋鋼過程，這些都是公司下屬50家工廠共有的工藝過程。這些工廠的代表定期舉行會議，以借鑒其他工廠好的創(chuàng)意，評估如何提高自己的運營水平。安賽樂米塔爾集團知識管理項目的主要負責人比爾·斯考汀認為，共享機制產生了連鎖反應，使得工藝水平得到普遍提升，從而增加了公司利潤。

印度產業(yè)學家拉坦·塔塔也熱衷于混合制造形式。塔塔是印度最大的工業(yè)集團塔塔集團的前主席。2007年，他批準塔塔集團以131億美元的價格收購了英荷哥魯氏鋼鐵公司。這項舉措類似于安賽樂米塔爾集團的高成本和低成本工廠的聯(lián)合，而交易的核心內容是魯氏公司在歐洲的幾個鋼廠，其中一家大型鋼廠位于阿姆斯特丹附近的艾默伊登，還有一家塔塔公司在印度東部賈姆謝德布爾的高端鋼廠。

在收購魯氏一年后，拉坦·塔塔采取了更加大膽的舉動，將其混合制造模式深入應用到汽車工業(yè)領域。他以23億美元收購了捷豹路虎，從而將英國最知名的捷豹和路虎這兩大汽車品牌納入旗下的塔塔汽車公司。塔塔長期對汽車產業(yè)懷有熱情，尤其熱衷于將英國和印度各企業(yè)的工程技巧結合在一起。捷豹路虎公司精于發(fā)動機和傳感技術，該公司在探索將噴氣式飛機技術應用于微型渦輪機以獲得更大推力方面超過其他公司。同時，該集團印度分公司在利用新型鋼材或碳纖維塑料實現(xiàn)材料減重方面擁有豐富經驗。這種材料已經應用于塔塔汽車公司2008年發(fā)布的納米概念車，這是目前為止體積最小、最便宜的轎車。這種輕型材料在汽車制造中的應用越來越廣，通過減輕車身重量降低燃料的消耗，進而降低二氧化碳排放量，以對抗全球變暖。

2011年，福斯特宣布了一項為期5年的75億美元計劃：捷豹路虎與印度的幾個部門協(xié)作，設計并生產一系列新車。福斯特對此充滿熱情，他堅信公司可以從他的雙軌模式中獲益。他說：“我們在印度擁有低成本基地以及快速增長的市場，而在英國擁有強大的技術地位，這給了我們可以依賴的很多優(yōu)勢?！保ū疚恼浴缎鹿I(yè)革命》，中信出版社出版）