淺談項目成本管理與控制

魏書濤 王圣濤

河南省第一建筑工程集團(tuán)有限責(zé)任公司（450014）

隨著建筑行業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)能否在市場競爭中立足并獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于能否用盡可能低廉的成本為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。因此，施工企業(yè)在項目施工中要以盡量少的人、材、機消耗創(chuàng)造較大的價值。通過在施工過程中對成本的管理及竣工決算達(dá)到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業(yè)所追求的目標(biāo)。

成本管理對于企業(yè)和項目部自身都很重要。但是，由于種種原因，項目部成本管理一直不是很到位。項目部材料管理混亂、浪費嚴(yán)重，勞務(wù)結(jié)算扯皮較多，成本數(shù)據(jù)匯總不及時、反映不真實,結(jié)果造成項目的成本失控,公司對項目的成本監(jiān)控失效。針對以上問題，我認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行成本管理與控制∶

1 工程項目成本的管理控制是一個全員參與、全過程控制、全方位管理的過程

從整體上來講,項目成本控制要堅持四個原則∶

1.1 成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段,促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。

1.2 全面成本控制原則

全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組的工作，并與每一個成員的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個成員控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是造價管理人員及財務(wù)人員的事，就片面了。項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，也不能時緊時松，因為施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來進(jìn)行成本核算,由于盈虧已基本成定局，再來采取任何措施已于事無補。

1.3 目標(biāo)管理原則

在項目實施之前，項目要根據(jù)公司下達(dá)的責(zé)任成本把項目將要發(fā)生的各項成本確定一個上限和下限。上限即責(zé)任成本。下限即采取有效手段合理利用人、材、機，并最大限度的節(jié)約其它各種費用以確定工程最低成本。以后各項工程成本的發(fā)生也都要控制在這個范圍以內(nèi)。如果實際成本低于成本下限，可能有幾種情況∶1）說明工程存在明顯的偷工減料現(xiàn)象，工程質(zhì)量低或不合格，除可能帶來返工和增加保修費用外，還會影響企業(yè)聲譽，這種情況是成本管理的一大忌。2）會給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響。這種情況在實際中發(fā)生的比較多，會帶來施工各個階段成本費用的發(fā)生不均衡，影響項目部對成本的正?？刂?。3）如果實際成本經(jīng)常性在下限成本附近移動，有可能是前期的成本預(yù)測不準(zhǔn)，或施工時期材料市場價比預(yù)測時期有大副下跌。但這種情況比較少。如果實際成本高于成本上限，即實際成本超出責(zé)任成本，那么工程明擺著是要虧損。所以，成本目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標(biāo)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。

1.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權(quán)力有義務(wù)對各自工作范圍進(jìn)行成本控制，從而形成整個項目成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進(jìn)行獎勵，差的要進(jìn)行處罰。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

2 施工準(zhǔn)備階段的成本控制與管理

施工準(zhǔn)備階段，造價管理人員要結(jié)合工程的實施性施工組織設(shè)計,項目部及工區(qū)的人員編制、機械設(shè)備配備情況及最新的材料市場信息，對整個項目的成本（包括工、料、機及項目部的管理費用等）進(jìn)行預(yù)測，編制目標(biāo)責(zé)任成本。項目目標(biāo)責(zé)任成本即按中標(biāo)價扣除上交公司管理費及稅金后的成本。為了使控制成本有具體目標(biāo)，把工程直接成本分解為人、材、機，特別是主材，如鋼材、水泥、商品混凝土、砂、石、外加劑等，根據(jù)設(shè)計數(shù)量及消耗標(biāo)準(zhǔn)確定各種材料的應(yīng)耗數(shù)量，把材料的應(yīng)耗數(shù)量和中標(biāo)單價提供給材料管理人員,以便材料管理人員掌握信息，在施工過程中有一個無形的尺度在控制材料成本。同樣，各工種人工工作日數(shù)、機械費都應(yīng)盡量控制在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)。

另外，項目部要成立成本管理小組，由項目經(jīng)理任組長，各部門負(fù)責(zé)人為成員，制定具體的項目成本管理辦法，明確各成本管理小組人員的職責(zé)分工及獎罰措施。同時項目部要組織召開項目責(zé)任成本管理會議。會議主要目的在于強調(diào)項目成本管理的重要性，明確哪些成本是由哪些部門、什么崗位負(fù)責(zé)控制的，即成本管理的“交圈”流程，只有這樣才能將成本控制落實到實處，才能實現(xiàn)全員、全方位成本管理。

3 施工中的成本控制與管理

在施工中，項目部要保證每月底召開一次成本分析會。各部門要對自己本月發(fā)生成本情況進(jìn)行匯總分析，并將分析資料交至合約管理人員。合約管理人員要做好成本原始資料收集、整理工作，正確計算當(dāng)月工程成本，并對實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于目標(biāo)成本,一定要引起項目部的重視，及時準(zhǔn)確查明原因。人工費虧了，是工費單價定高了，工人的熟練程度不夠，還是施工組織不合理造成窩工；材料費虧了，是材料浪費、被挪用還是采購價格過高等等。對一些特殊性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉(zhuǎn)材料等，合約管理人員要幫助想辦法彌補,是用盈利的子項彌補，還是以簽證的手段來彌補,一定要及時填平虧損部分，糾正偏差，不能把潛在的虧損帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導(dǎo)致前后成本不均衡，使整個項目成本失控。

另外，在實際成本與責(zé)任成本比較時，有幾個問題要注意∶實際成本往往由財務(wù)人員提供，責(zé)任成本是根據(jù)合約管理人員按完成的產(chǎn)值分劈計算而得，兩者對比要建立在同一起跑線上。工程量完成了，按其產(chǎn)值分劈的成本進(jìn)了，實際成本財務(wù)也要及時入賬，不要造成財務(wù)成本進(jìn)了，責(zé)任成本沒算或責(zé)任成本進(jìn)了而財務(wù)成本沒算。在對比同時要注意未完的施工項目。未完施工內(nèi)容就是材料已進(jìn)場，材料款已支付，但此材料未進(jìn)入工程主體，沒有發(fā)生產(chǎn)值，堆放在施工現(xiàn)場備用。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和責(zé)任成本比較，現(xiàn)場欠人工費、材料費、機械費，應(yīng)放入實際成本（預(yù)提），只有這樣，才能防止項目成本盈虧大起大落。

4 工程項目竣工結(jié)算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段的工程結(jié)算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標(biāo)價加上各種變更及簽證費用 （包括索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每筆簽證單。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，結(jié)算數(shù)是否大于財務(wù)成本，結(jié)算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。

5 合同管理對成本管理的影響

合同管理工作貫穿于施工項目管理的整個過程。從中標(biāo)后與業(yè)主方簽訂的工程合同，到施工過程中與分包方簽訂的各種合同,從合同條款的擬定、簽訂、履行到缺陷期，都要加強管理。合同是對雙方在施工過程中責(zé)權(quán)利的約束，也是最終進(jìn)行工程結(jié)算的重要依據(jù)。合同條款如果擬訂的嚴(yán)密并對我方有利，將會給二次經(jīng)營工作帶來契機，對增加工程收入、降低成本有積極作用；相反，合同條款如果不周密或存在疏漏，有可能使我方在合同的履行中處于被動狀態(tài)，被對方索賠，帶來成本的意外加大，給整個項目造成不必要的損失。

總之，成本的管理與控制關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所有的項目都要進(jìn)行成本管理，最關(guān)鍵的是要把成本管理工作貫穿于施工項目全過程。只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證，才能在激烈的市場中立于不敗之地。