基于績(jī)效控制的管理臺(tái)帳體系構(gòu)建
——以業(yè)務(wù)流程梳理為視角

周 婧,胡雅琴,華 陽(yáng)

(長(zhǎng)沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,湖南長(zhǎng)沙 410004)

基于績(jī)效控制的管理臺(tái)帳體系構(gòu)建
——以業(yè)務(wù)流程梳理為視角

周 婧,胡雅琴,華 陽(yáng)

(長(zhǎng)沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,湖南長(zhǎng)沙 410004)

當(dāng)前,在企業(yè)實(shí)際開展的績(jī)效考核中,企業(yè)考核的重心更傾向于最后所形成的結(jié)果,忽略了對(duì)績(jī)效過程的控制和監(jiān)督,因此,也就無法對(duì)績(jī)效進(jìn)行有效控制,容易出現(xiàn)績(jī)效失真的現(xiàn)象。本文從流程管理角度出發(fā),在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上建立起管理臺(tái)帳體系,從而形成了對(duì)企業(yè)績(jī)效過程的有效控制。

績(jī)效控制、管理臺(tái)賬、業(yè)務(wù)流程梳理

一、基于績(jī)效控制的管理臺(tái)帳體系的提出

當(dāng)前,在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)上主要存在著兩種思路。第一種是基于崗位職責(zé)建立的績(jī)效考核體系,即以過程為導(dǎo)向;第二種思路則是基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績(jī)效考核體系,即以管理結(jié)果為導(dǎo)向。在企業(yè)實(shí)際開展的績(jī)效考核中,企業(yè)更多的只是關(guān)注最后所形成的結(jié)果,而忽略了對(duì)過程的控制和監(jiān)督。并沒有對(duì)真實(shí)的績(jī)效信息進(jìn)行痕跡管理,也就無法對(duì)績(jī)效進(jìn)行有效控制,容易出現(xiàn)績(jī)效失真的現(xiàn)象。然而在實(shí)際工作中不難發(fā)現(xiàn),對(duì)效結(jié)果的管理和對(duì)績(jī)效過程的控制都是不容忽視的。[1]

如何對(duì)績(jī)效過程進(jìn)行控制?在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中,為加強(qiáng)組織對(duì)企業(yè)資金、資源的有效管理,會(huì)計(jì)人員以登記記賬憑證的方式對(duì)每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以及每筆資金流的流動(dòng)過程進(jìn)行有效記錄,并以會(huì)計(jì)賬簿形式匯總,完整地反映了會(huì)計(jì)主體在一定時(shí)期內(nèi)所發(fā)生的各項(xiàng)資金運(yùn)動(dòng)。與會(huì)計(jì)活動(dòng)類似,企業(yè)各項(xiàng)管理工作的本質(zhì)是通過對(duì)資源的控制來實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)的規(guī)范和高效,因此可以通過設(shè)立臺(tái)賬的形式來實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效信息的痕跡管理。筆者認(rèn)為借助流程理念,基于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理不僅能夠打破傳統(tǒng)分工理論下科層制結(jié)構(gòu)部門設(shè)置片段化,部門間溝通不暢、反映遲緩等缺點(diǎn),同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)臺(tái)賬在企業(yè)的全面而有效的覆蓋,提升管理效率。

綜上所述,本文從業(yè)務(wù)流程梳理視角出發(fā)建立企業(yè)工作管理臺(tái)帳,實(shí)際上是對(duì)企業(yè)績(jī)效過程實(shí)現(xiàn)有效控制所走的一條捷徑。

二、基于績(jī)效控制的管理臺(tái)帳體系的設(shè)計(jì)思路

在對(duì)管理臺(tái)賬體系搭建之前,首先應(yīng)該對(duì)該體系所涉及的基本概念及基本方法進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹,以便于更為清晰、全面的了解。

1.核心概念剖析——業(yè)務(wù)流程的定義

20世紀(jì)90年代初,邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇題為《再造:不是自動(dòng)化,而是重新開始》的文章,率先提出企業(yè)再造的思想,在學(xué)術(shù)界掀起了業(yè)務(wù)流程再造理論的研究熱潮。傳統(tǒng)分工理論下科層制結(jié)構(gòu)帶來的權(quán)力集中、機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)分割過細(xì)、部門間壁壘森嚴(yán)等問題,都使得組織運(yùn)營(yíng)效率降低。[2]而業(yè)務(wù)流程再造理論強(qiáng)調(diào)的是對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì),1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《企業(yè)再造:企業(yè)革命的宣言》一書中,首次提出了業(yè)務(wù)流程再造(BPR: Business Process Reengineering)概念,并將其定義為:對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì),以取得企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著性的進(jìn)展。[3]哈默從活動(dòng)的視角出發(fā),認(rèn)為業(yè)務(wù)流程就是“把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)”。[4]他將業(yè)務(wù)流程本質(zhì)定義為一種“活動(dòng)”,在這種視角下的組織是由“人的活動(dòng)“而非人所組成,可以說這種理解是對(duì)組織的一種抽象。[5]但是該種觀點(diǎn)以純理性的思維對(duì)組織進(jìn)行定位,而否定了人作為工作活動(dòng)主體所發(fā)揮的巨大作用。在實(shí)際的工作中一條業(yè)務(wù)流程能否運(yùn)行通暢,其根源還是得依靠人所起到的非理性作用。事實(shí)上,在業(yè)務(wù)流程再造理論運(yùn)用初期經(jīng)歷了系列失敗后,業(yè)內(nèi)越來越多的學(xué)者開始注重人的作用。

1938年被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的切斯特·巴納德發(fā)表著作《經(jīng)理人員的職能》,在這部著作中他以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)作為前提,從人性理論的角度對(duì)人進(jìn)行了深入剖析,為系統(tǒng)組織理論的形成奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。[6]在他看來,組織是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系,一個(gè)組織的建立和運(yùn)行或者組織的存在終究是依靠人的行為在推動(dòng)。[7]巴納德重視“人的行為”的觀點(diǎn)越發(fā)受到學(xué)界的認(rèn)可。以此為理論基礎(chǔ),哈默探討了以流程為中心的工作的本質(zhì)和它對(duì)人的影響,指出企業(yè)在實(shí)施其行動(dòng)綱領(lǐng)時(shí)要更多地關(guān)注人力資源問題,他認(rèn)為從本質(zhì)上說決定任何大事能否成功的真正因素幾乎永遠(yuǎn)不會(huì)是技術(shù)問題,而是人力資源和文化問題。[8]

國(guó)內(nèi)學(xué)者包政基于整合視角,給出了業(yè)務(wù)流程的定義:“由戰(zhàn)略要求的整體活動(dòng)組合,這些活動(dòng)組合是指與滿足客戶要求相關(guān)的一系列活動(dòng)組合,即由研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)和財(cái)務(wù)等職能活動(dòng)相互銜接而成的整體“活動(dòng)體系”,[5]這也是本文建立管理臺(tái)賬的前提——對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理,正是基于對(duì)人的行為的重視,因此對(duì)管理的過程績(jī)效進(jìn)行痕跡管理是十分必要的。

2.基于績(jī)效控制的管理臺(tái)賬形成思路——從業(yè)務(wù)流程梳理角度入手

業(yè)務(wù)流程作為一種跨越時(shí)間和空間的有序工作活動(dòng),其每一個(gè)流程點(diǎn)既是開展一項(xiàng)基礎(chǔ)工作同時(shí)也形成了一個(gè)聯(lián)絡(luò)環(huán)節(jié),既有著工作輸入和始點(diǎn)也存在著工作輸出和終點(diǎn)。因此,為形成一條有序的業(yè)務(wù)流程,對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中所涉及的各項(xiàng)有序行為進(jìn)行邏輯理順是很有必要的。

AMT咨詢公司陳立云、金國(guó)華兩位資深流程管理專家在談到如何進(jìn)行流程規(guī)劃時(shí)提出了兩種思路,一種是從崗位職責(zé)開始進(jìn)行流程規(guī)劃;另外一種是從業(yè)務(wù)模型開始進(jìn)行流程規(guī)劃。[9]

筆者認(rèn)為,流程規(guī)劃作為流程管理PDCA循環(huán)開始的第一步,是從全局角度對(duì)企業(yè)流程所進(jìn)行的全面思考,也是將企業(yè)戰(zhàn)略通過流程落地所做的總體規(guī)劃。而管理臺(tái)賬體系建立的最終目的是為企業(yè)績(jī)效考核提供真實(shí)、詳盡的績(jī)效信息,形成對(duì)績(jī)效的過程控制。對(duì)于管理臺(tái)賬體系如何建立,也應(yīng)該從企業(yè)全局與戰(zhàn)略的高度著眼進(jìn)行設(shè)計(jì)。陳立云、金國(guó)華兩位專家進(jìn)行流程規(guī)劃的思路,能夠?yàn)楣芾砼_(tái)賬體系搭建在一定程度上提供借鑒。

毋庸置疑,管理臺(tái)賬體系最終構(gòu)成是以企業(yè)員工各項(xiàng)工作職責(zé)作為載體來實(shí)現(xiàn)的。而一般情況下,對(duì)于企業(yè)各部門而言,其工作職責(zé)的構(gòu)成包含了兩部分的內(nèi)容:首先是部門圍繞業(yè)務(wù)活動(dòng)開展而應(yīng)履行的工作職責(zé);再者是圍繞部門建設(shè)所應(yīng)履行的部門本身的工作職責(zé)。因此,如何將兩部分工作職責(zé)進(jìn)行有效整合,在管理臺(tái)賬體系中進(jìn)行體現(xiàn)是一大難點(diǎn)。筆者認(rèn)為,基于崗位職責(zé)角度進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理是一種比較有效的方法。圍繞公司業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)模式,通過訪談?wù){(diào)研等步驟,對(duì)工作職責(zé)進(jìn)行分解與辨識(shí),清晰梳理出在工作職責(zé)中所包含的流程及能在工作職責(zé)中有效反映部門與部門之間進(jìn)行關(guān)聯(lián)對(duì)接的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。從而實(shí)現(xiàn)在對(duì)業(yè)務(wù)流程清晰梳理的同時(shí),在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)建立管理臺(tái)賬的最終目的。

思路如下:

1)首先應(yīng)該對(duì)某條業(yè)務(wù)流程涉及的環(huán)節(jié)模塊梳理清楚,即形成業(yè)務(wù)流程的框架,明確進(jìn)一步細(xì)化的方向;

2)通過訪談或者填表方式確定該條流程所涉及的崗位有哪些,并依據(jù)崗位之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系形成初步的崗位流程;

3)與相關(guān)部門成員對(duì)接,確定業(yè)務(wù)流程走向,明確流程節(jié)點(diǎn)的權(quán)責(zé)歸屬,并確立好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上標(biāo)示出要建立的管理臺(tái)賬;

4)繪制流程圖,將以上信息體現(xiàn)在流程圖中;

5)對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的記錄表格進(jìn)行設(shè)計(jì),最終形成管理臺(tái)賬。

筆者認(rèn)為,基于崗位職責(zé)角度的業(yè)務(wù)流程梳理是以過程管理角度對(duì)人的行為實(shí)行有效監(jiān)督。通過對(duì)職責(zé)、責(zé)權(quán)的確認(rèn)與歸屬,能夠形成對(duì)過程績(jī)效的有力控制,有效地解決績(jī)效信息失真問題。同時(shí),從崗位職責(zé)角度對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理能夠?yàn)楣芾砼_(tái)賬體系的搭建形成有力的路徑支持。

3.管理臺(tái)賬體系的框架搭建

管理臺(tái)賬體系的建立是從公司主要業(yè)務(wù)流程出發(fā),對(duì)業(yè)務(wù)流程中所包含的工作職責(zé)進(jìn)行分解而形成的,是業(yè)務(wù)流程臺(tái)賬和部門臺(tái)賬的集合。

從縱向來看,部門管理臺(tái)賬的形成應(yīng)該包含有兩部分的內(nèi)容:一是內(nèi)含于業(yè)務(wù)流程中的工作職責(zé);二是在業(yè)務(wù)流程之外的工作職責(zé)。當(dāng)公司多條業(yè)務(wù)流程涉及某部門時(shí),該部門的部門臺(tái)賬便是由涉及多條業(yè)務(wù)流程的工作職責(zé)和本部門自身的非業(yè)務(wù)流程內(nèi)的工作職責(zé)構(gòu)成的。

從橫向來看,對(duì)于各業(yè)務(wù)流程而言,業(yè)務(wù)流程臺(tái)賬的形成便是將流程穿越部門所負(fù)責(zé)的工作事項(xiàng)予以匯總得出的。

當(dāng)各部門與各業(yè)務(wù)流程相互交叉時(shí),便構(gòu)成了覆蓋公司的管理臺(tái)賬體系。

圖1 管理臺(tái)賬體系構(gòu)成框架圖

公司作為一個(gè)機(jī)構(gòu)性組織,管理臺(tái)賬體系由下自上可分為三個(gè)層級(jí):即崗位級(jí)臺(tái)賬、部門級(jí)臺(tái)賬和中心級(jí)臺(tái)賬。

對(duì)應(yīng)圖1而言,崗位臺(tái)賬其實(shí)體現(xiàn)在所有業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)所包含的各項(xiàng)工作職責(zé)要求之中,以及流程之外的崗位職責(zé)要求之中。將涉及各個(gè)部門的崗位臺(tái)賬匯總便形成了部門級(jí)臺(tái)賬,再將各部門級(jí)臺(tái)賬匯總后形成的臺(tái)賬集合便構(gòu)成了公司級(jí)臺(tái)賬,由下自上形成了一個(gè)全面管理臺(tái)賬金字塔,真正做到了事事不漏項(xiàng),事事有記錄,事事有實(shí)施。

圖2 管理臺(tái)賬體系“金字塔”

三、管理臺(tái)賬體系搭建事例——以A公司為例

為更清楚地演示管理臺(tái)賬如何實(shí)現(xiàn)對(duì)公司績(jī)效進(jìn)行過程控制,現(xiàn)以A公司宣傳促銷物料管理這一工作來舉例說明一個(gè)企業(yè)管理臺(tái)賬體系建立的具體步驟。

A公司是一家大型的銷售類企業(yè),在全國(guó)各省市都設(shè)有自己的營(yíng)業(yè)點(diǎn),并對(duì)客戶進(jìn)行了級(jí)別分類。為更好地、重點(diǎn)更為突出地開展客情維護(hù)活動(dòng),A公司依照客戶級(jí)別定期寄送宣傳促銷物品。在對(duì)A公司進(jìn)行充分調(diào)研與實(shí)地考察的基礎(chǔ)上,針對(duì)該公司宣傳促銷物料運(yùn)轉(zhuǎn)步驟,筆者運(yùn)用Microsoft Visio軟件繪制形成了宣傳促銷物料管理流程(圖3為宣傳促銷物料管理流程中的一部分)。

1.流程管理臺(tái)賬的工作職責(zé)梳理

經(jīng)過調(diào)查了解,該業(yè)務(wù)流程共涉及8個(gè)部門,每個(gè)部門又涉及到不同的崗位工作。經(jīng)梳理后,首先形成了一份工作職責(zé)確認(rèn)表(如表1所示)。

2.流程環(huán)節(jié)確定及流程圖繪制

在工作職責(zé)確認(rèn)表制定之后,依據(jù)流程的推進(jìn)階段,可將宣傳促銷物料流程簡(jiǎn)單劃分為六個(gè)階段:計(jì)劃需求與控制階段、立項(xiàng)審批階段、招標(biāo)階段、合同簽訂階段、倉(cāng)儲(chǔ)階段和運(yùn)輸階段。計(jì)劃需求與控制階段是對(duì)A公司宣傳促銷物品進(jìn)行規(guī)劃的統(tǒng)籌階段,并將宣傳促銷物品的分配與公司年度計(jì)劃、年度預(yù)算予以協(xié)調(diào)。

表1 部分宣傳促銷物料管理流程工作職責(zé)確認(rèn)表

下面以“計(jì)劃需求與控制”階段為例對(duì)該階段所應(yīng)開展的工作環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,說明如何通過對(duì)相關(guān)職責(zé)予以細(xì)分形成一份詳細(xì)的工作職責(zé)說明表。

3.關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)識(shí)別及工作輸出確認(rèn)

從圖3的部分宣傳促銷物料流程圖中可以看出,共從宣傳促銷物料管理流程中輸出2個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),并分別列示了各項(xiàng)工作輸出的記錄表單。

4.形成臺(tái)賬

關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的輸出表單構(gòu)成宣傳促銷物料的基礎(chǔ)臺(tái)賬,即原始記錄憑證。通過階段性的對(duì)某環(huán)節(jié)的輸出表單情況匯總便形成明細(xì)管理臺(tái)賬,最后對(duì)多個(gè)環(huán)節(jié)的明細(xì)管理臺(tái)賬匯總即可形成匯總管理臺(tái)賬。

最后依據(jù)分解表內(nèi)容就可形成宣傳促銷物料流程圖。

表2 部分宣傳促銷物料管理流程工作職責(zé)說明表

圖3 部分宣傳促銷物料管理流程圖

表3 部分宣傳促銷物料管理臺(tái)賬

四、結(jié)束語(yǔ)

本文基于巴納德將“人的行為”抽象為組織的系統(tǒng)組織理論視角,著眼于企業(yè)整體,以流程管理為核心來整合、把控企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程,以臺(tái)賬作為管理載體,通過流程梳理的方式圍繞每一流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)建立臺(tái)賬,最終形成對(duì)企業(yè)績(jī)效過程的痕跡管理,從而為企業(yè)開展過程績(jī)效管理、有效記錄績(jī)效信息提供了借鑒。

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[責(zé)任編輯 劉范弟]

Constructing Management Accounting System Based on Performance Control——In the perspective of business process streamlining

ZHOU Jing,HU Ya-qin,HUA Yang
(School of Economics and Management,Changsha University of Science and Technology,Changsha,Hunan 410004,China)

In the current,many enterprises are just concerned about the final result while ignoring the control and supervision of the process in the performance evaluation.For the reason that there isn’t a trace of management of the real performance information,so it will not be able to control performance effectively,and will lead to performance distortion.In the perspective of process streamlining,on the basis of the business process streamlining,this article aims to establish the management accounting system and form effective control on firm performance process.

Performance Control;Management Accounting;Business Process Streamlining

F234.3

A

1672-934X(2013)05-0066-05

2013-08-30

周婧(1965-),女,河南洛陽(yáng)人,長(zhǎng)沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授,主要從事企業(yè)管理研究;胡雅琴(1990 -),女,湖南長(zhǎng)沙人,長(zhǎng)沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院碩士生;華陽(yáng)(1992-),男,安徽舒城人,長(zhǎng)沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院本科生。