淺析新形勢下工程項目管理模式的轉型及發(fā)展

林福根

【摘 要】隨著施工企業(yè)競爭的進一步激烈，施工項目管理水平的高低直接關系到企業(yè)能否提高效益、實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。筆者就新的形勢下，工程項目建設過程中管理模式如何轉型、創(chuàng)造新模式，實行高效運營管理以提高施工企業(yè)競爭能力進行闡述，并就項目管理轉型管理中人才教育、制度建設、資源配置等方面的問題予以分析，以提高項目管理的綜合效率，提升施工企業(yè)的社會效益。

【關鍵詞】施工項目項目管理管理模式轉型

0前言

當前，節(jié)約型社會建設理念的提出，使得建筑業(yè)企業(yè)在傳統(tǒng)競爭節(jié)約的基礎上更加深刻地認識到社會資源節(jié)約的重要性，項目管理也由原先單一的模式向復合型模式轉變。現(xiàn)今經(jīng)濟危機條件下，進一步加強建筑節(jié)能減排與環(huán)境保護工作就顯得更為必要，無論是企業(yè)對項目的投標技術方案，還是技術管理實施過程中具體措施，均應充分體現(xiàn)節(jié)水、節(jié)地、節(jié)材、節(jié)能和環(huán)境保護，以降低設備功耗，提高能源效益，廣泛引入建筑節(jié)能技術，實現(xiàn)循環(huán)經(jīng)濟和可持續(xù)發(fā)展。

1施工項目從以現(xiàn)場為主的施工階段管理轉向項目全壽命（過程）管理

我國工程建設管理中，長期存在著專業(yè)分散、職能分割、組織形式多樣化的境況。工程建設全過程的管理和咨詢服務被分割在不同的職能機構，可行性研究由政府指定的專業(yè)工

程咨詢單位提供，勘察設計由工程設計院進行，招標代理由專門的招標代理公司組織，工程監(jiān)理由監(jiān)理公司承擔，工程建造由承包商負責。這種職能分割使各職能機構僅從階段著眼，缺乏整體觀念，前后信息鏈斷裂，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監(jiān)理的有效性、施工的科學性、業(yè)主管理的特性都大受影響。

1.1倡導支持業(yè)主實施代建項目管理

多年來，我國建設項目的管理多采用由業(yè)主組建基建辦、籌建辦、指揮部進行管理的模式。一旦工程建成投入使用，原有的項目管理班子就解散。被稱為“項目來了組班子，項目完成散攤子”。

因此往往是管理經(jīng)驗不能承襲升華，只有一次教訓，沒有二次經(jīng)驗，造成大量的人力、物力浪費和經(jīng)濟損失。所以，工程建設首先需要規(guī)范業(yè)主行為、要求和支持業(yè)主整合人力資源，組織專門的項目管理班子進行建設管理。對于業(yè)主沒有條件組建項目管理班子的，應該提倡由業(yè)主委托專業(yè)機構（咨詢公司或項目管理企業(yè)）代表業(yè)主進行項目管理，也稱為“代建制”。由于項目管理公司有豐富的項目管理經(jīng)驗，不僅可以大大減輕業(yè)主的負擔，并且可以取得較好的投資效果。

1.2培育發(fā)展工程項目管理公司

工程項目管理公司是受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務的中介咨詢機構；是以委托合同為基礎、以智力服務為特征的智力密集型企業(yè)；是擁有多種專業(yè)資質、集中多種工程技術和管理人才的智庫。工程項目管理企業(yè)是社會分工發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。工程項目管理公司產(chǎn)生和存在的意義就在于它能憑借自身所擁有的專業(yè)技術和管理人才的優(yōu)勢為業(yè)主在工程建設過程中提供全方位、多階段的專業(yè)技術和管理服務，能夠根據(jù)自己所掌握的市場信息在交易中合法地維護委托人的利益。工程項目管理公司不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助或代表業(yè)主做好與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同的工作，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。

1.3工程項目管理公司進行工程項目管理的主要模式

（1）項目管理服務（PM）。工程項目管理公司按照與業(yè)主的合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理公司一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

（2）項目管理承包（PMC）。工程項目管理公司（承包商）按照合同約定代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商、并對設計、采購、施工全過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。

2項目管理由不同主體施工總承包轉向工程總承包管理

隨著項目管理日趨完善，作為買方的業(yè)主對建筑業(yè)的要求和期望越來越高，希望建筑產(chǎn)品的成本逐步降低、建筑產(chǎn)品的質量大幅度提高。他們越來越注意承包商是否具備提供更為廣泛的服務能力和實力。以往對工程某個環(huán)節(jié)的單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代，這些要求將促進建筑業(yè)和建筑市場的變化和發(fā)展，業(yè)主更多地希望設計和施工緊密結合，包括項目前期的策劃和開發(fā)以及從設計方案到施工組織、材料采購、項目施工試運行，乃至物業(yè)管理，力求項目整個生命周期內(nèi)取得最佳經(jīng)濟效益。

工程總承包模式的演變趨勢主要體現(xiàn)在：

（1）從運作方式上看，BOT/BT或PFI等工程發(fā)包和建設模式已成為當今國際承包工程招標的主要內(nèi)容，為資金實力雄厚、綜合經(jīng)營能力強的國際知名承包商占有更多的市場份額提供了機會。

（2）從經(jīng)營特點上看，國內(nèi)外知名承包商由施工一元化走向工程設計、咨詢等多元領域經(jīng)營，使工程承包中的設計、咨詢與施工、采購的一體化經(jīng)營特點更加突出，大大降低了綜合成本，提高了中標率。

3施工項目管理從“三位一體”的文明工地管理轉向項目文化建設

項目文化建設是企業(yè)文化建設在項目上落實的結果，是對項目主體和客體的全面要求。主體是指建筑企業(yè)，包括總包、分包單位，監(jiān)理單位和項目管理層次的文明建設；客體是指工程項目的質量、安全、成本、進度、現(xiàn)場管理和節(jié)能環(huán)保。項目文化有3個特征：即露天文化，具有形象宣傳力；顯形文化，不同行為主體的統(tǒng)一性；勞動文化，重在加強勞務管理和作業(yè)隊伍建設。

（1）項目文化是露天（工地）文化。與工業(yè)生產(chǎn)比起來，建筑業(yè)工程項目絕大多數(shù)是戶外露天作業(yè)，產(chǎn)品固定，隊伍分散，建設周期長，環(huán)境影響大，這就決定了工程項目施工現(xiàn)場管理必然成為向社會公眾展示企業(yè)形象的重要窗口，圍繞現(xiàn)場周圍環(huán)境做好綠色施工，包括防噪、防塵以及施工垃圾回收處理等，真正體現(xiàn)出建筑業(yè)企業(yè)精神文明、規(guī)范有序的文化底蘊和內(nèi)涵建設，顯示和放大企業(yè)的社會影響與綜合實力，因而具有十分明顯的群眾感召力和廣告宣傳作用。所以現(xiàn)場文明施工管理與綠色施工的好壞是體現(xiàn)企業(yè)項目文化建設的重要標志。

（2）項目文化是顯形文化。在每一個工程項目上，有業(yè)主、有監(jiān)理，有管理層次、有作業(yè)層次，多方行為主體各自履行項目建設的職責，但其行為都必須通過統(tǒng)一的管理制度、項目文化來約束、溝通和協(xié)調(diào)。而項目文化的CI形象是一種統(tǒng)一現(xiàn)場標識和制度的顯形文化，具有統(tǒng)帥項目多方行為主體的作用，可以將其歸納為“打造特色、彰顯個性、共創(chuàng)文化，凝聚各方”。項目文化不涉及各個行為主體的隱性文化，有利于化解現(xiàn)場的各種矛盾。

（3）項目文化是勞動文化。建設工程項目是勞動密集的場所，成百上千的勞動者聚集在一起，作用環(huán)境艱苦，各種作業(yè)隊伍人員素質、文化取向千差萬別，而項目是靠人操作干出來的，所以作為項目總承包單位，必須始終強調(diào)以人為本的經(jīng)營管理理念，重視勞務層建設、改善工作環(huán)境、激發(fā)工人干勁、調(diào)動員工情緒、確保職工健康、做好文明施工管理，就是依靠這種融合了作業(yè)層次的大眾文化的力量來運籌的。所以說，項目文化建設充分體現(xiàn)了“以人為本”和弘揚中華民族傳統(tǒng)道德的管理思想。

4結束語

總之，隨著科技進步日新月異、我國建筑市場體系不斷完善和融合，施工企業(yè)愈來愈重視企業(yè)的品牌效應和擔任工程項目經(jīng)理的人選，以及項目團隊能足夠為其提供高水平的管理服務能力。因此，當前項目管理中既要注重管理標準化、制度化、規(guī)范化、科學化的提升，又要著力培養(yǎng)包括項目經(jīng)理在內(nèi)的具有較高職業(yè)素養(yǎng)和能力的職業(yè)化經(jīng)營管理人才。

參考文獻：

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