反躬自省再見

杜一楠

很多故事，只有少數(shù)人知道，也遲早會被忘記。只希望在指責(zé)和懷疑中，能留下對最需要同情與支持的創(chuàng)業(yè)者們，一點或許不足為奇的經(jīng)驗教訓(xùn)。

一名創(chuàng)業(yè)者曾對我說，創(chuàng)業(yè)的艱難歷程會挑戰(zhàn)你人性的每個方面；或許，人需要犯錯才能修煉寶貴內(nèi)功，從而有可能獲得大成就。

團(tuán)購像擂臺，留下的、出局的都是大無畏實踐者。即便世人不屑出局者的心得，或許這些體會可以為留下來的人助威。

第一、謹(jǐn)慎選擇方向，判斷地利與天時。對行業(yè)和商業(yè)模式（產(chǎn)品）的選擇，是“地利”；對資本市場與商業(yè)市場大環(huán)境的準(zhǔn)確認(rèn)知，并隨之及時調(diào)整戰(zhàn)略打法，是“天時”。只埋頭做事，缺乏對大環(huán)境的關(guān)注，導(dǎo)致擴(kuò)張策略與大環(huán)境變化脫節(jié)，加之團(tuán)購盈利困難，是24券失足的重要原因。

對“地利”理解的不足，體現(xiàn)在沒有及早意識到團(tuán)購是“長期負(fù)債”的經(jīng)營模式，沒有及早對“應(yīng)付賬款”的實時監(jiān)控和評估，以及對“凈利潤”而不僅是現(xiàn)金流的依賴對生存至關(guān)重要。

對“天時”理解的不足，體現(xiàn)在沒有充分意識到團(tuán)購行業(yè)的“短線特征”。在人員培訓(xùn)上持續(xù)進(jìn)行“長線投入”卻沒有足夠重視“短線”的淘汰與考核；團(tuán)購業(yè)“短線優(yōu)勝劣汰”與“短線資本驅(qū)動”是大氛圍，策略與“天時”不相吻合。我負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

第二、企業(yè)核心競爭力是核心團(tuán)隊解決問題的速度與質(zhì)量。創(chuàng)業(yè)者必須把“專家班底”的選用育留列為重點。職業(yè)經(jīng)理人可以改造團(tuán)隊，但創(chuàng)始人需要從零打造團(tuán)隊；前者很難，后者更難，尤其在一個快速成長、高度競爭的市場環(huán)境中。

創(chuàng)業(yè)者要解決的是如何給客戶創(chuàng)造價值，但這背后通常隱藏著10個大問題（如人事、財務(wù)、技術(shù)、市場、銷售、呼叫中心等），每個大問題背后各自還有10多個小問題。即便能力再強(qiáng)，也不可能高質(zhì)量解決這100多個大大小小的問題。唯一途徑，就是最快打造一個高質(zhì)量、相得益彰的班底，專人專事。

這一過程，一個企業(yè)通常要4到5年，每個崗位高質(zhì)量選拔、候選人對行業(yè)和企業(yè)的適應(yīng)過程以及候選人不勝任情況下的重新調(diào)整，都需要周期；而對于團(tuán)購行業(yè)，這個周期被壓縮到了一兩年。如果你是有“班底”的二次創(chuàng)業(yè)者，或許相對好些；如果是第一次創(chuàng)業(yè)，又遇到了“不狂奔就死”的市場，“十處著火一人救”可能是你所面對的最大挑戰(zhàn)。時間是最大的敵人；回頭看，所有團(tuán)購從業(yè)者都會有同感。

2012年，財務(wù)總監(jiān)更換頻，財務(wù)崗位長期缺失，不符合一個4500人、102個辦事處規(guī)模的企業(yè)所應(yīng)具備的標(biāo)準(zhǔn)。對關(guān)鍵崗位選用上的不及時、對不勝任崗位替換上的不及時，我負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

第三、創(chuàng)業(yè)者要分清自己作為“父母”（創(chuàng)始人）和“教練”（職業(yè)經(jīng)理人或CEO）的雙重角色。不投入感情不是好父母，但“教練”主要職責(zé)是對董事會和股東負(fù)責(zé)，高于員工、甚至高于客戶，不能有過多的情感糾結(jié)。創(chuàng)始人即便無法徹底放棄情感，仍要對“教練”的管理角色有足夠成熟而客觀的認(rèn)識。生意終歸還是生意。

我是個非常投入的人，一旦投入，廢寢忘食，日久感情上有時難以自拔。如果你也和我一樣，創(chuàng)業(yè)早期一起和員工住過公司、打過地鋪，經(jīng)歷過長時間2千塊錢工資的生活，甚至連衣服鞋襪破了都不舍得買換的日子，很多創(chuàng)業(yè)者會有同感。帶著這種感情做“教練”，影響我在人員調(diào)整上的力度，以及在后期與董事會與股東的關(guān)系。這是不該犯下的錯誤，需要時間與實踐的歷練來打磨。

第四、創(chuàng)業(yè)可能充滿危機(jī)，處理時，準(zhǔn)確而持續(xù)的溝通是消除隔閡、確保眾心歸一的最佳途徑。確保各相關(guān)利益方群心群力是CEO的天命。24券經(jīng)歷過許多危機(jī)：2011年10月起，因為資本市場驟冷與資金短缺導(dǎo)致的4500到600人、歷經(jīng)僅4個月的大幅度裁員，那些日子，是與員工的持續(xù)溝通，延續(xù)了24券的生命，給予了公司還債和止損的機(jī)會；2011年10月到2012年4月的半年時間里，因為裁員補(bǔ)償與累積債務(wù)償還而導(dǎo)致的現(xiàn)金流吃緊，在賬面現(xiàn)金連續(xù)半年持續(xù)虧空的狀況下維持三四百人公司的正常運營，那些日子，是與員工和董事會的持續(xù)溝通，給予公司尋找希望與出路的機(jī)會。在2011年10月，2012年3月，與2012年6月三個時間點上，與股東的持續(xù)溝通延續(xù)了24券的生命，也給予了每一個人繼續(xù)堅持的理由。24券的創(chuàng)始人與股東間的私人關(guān)系在2012年6月前仍舊十分親密，然而，在這最后的一步中，感情超越了理性，我沒有走好，對此負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

第五、創(chuàng)業(yè)者要找好平衡，學(xué)習(xí)中庸之道；中庸不是放棄卓越，而是把握平衡。學(xué)會“快中有慢”和“堅中有韌”。我個人風(fēng)格快人快語，學(xué)會“快中有慢”是對于我的歷練。

慢，是在選方向、選策略、選人上更謹(jǐn)慎；快，是保持快的執(zhí)行力。這需要時間的積累：選方向上的“慢”基于對行業(yè)熟悉、對市場的準(zhǔn)確把握和理解；選策略上的“慢”基于實戰(zhàn)經(jīng)驗和戰(zhàn)斗傷疤；選人上的“慢”基于人脈基礎(chǔ)和對核心崗位的把握和管理能力。

“堅中有韌”即堅持，因為創(chuàng)業(yè)是件低成功概率事件。就像投籃，往往不是一次命中；只有堅持才能提升命中幾率。“堅中有韌”也要學(xué)會靈活、學(xué)會示弱。提醒自己，萬事有你看得到的得與失，也有你看不到的得與失；有時退一步，海闊天空。

第六、商業(yè)直覺和隨之而來的創(chuàng)造力，是創(chuàng)業(yè)者最有價值，也是最不可取代的素質(zhì)。創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別在于，創(chuàng)業(yè)者需要有發(fā)現(xiàn)和捕捉機(jī)遇的直覺。2009年底，中國或許沒有幾個人知道什么是GROUPON和團(tuán)購，是商業(yè)直覺，給予了我這個剛從哈佛商學(xué)院回來、對國內(nèi)商業(yè)環(huán)境一無所知的草根一個機(jī)會。至今，我無悔。

祝天下每一位有心的創(chuàng)業(yè)者，一路走好。再會。