“管培生”蛻變有方

葉阿次

“管培生”是管理培訓生的簡稱，英文是Management Trainee，簡稱MT，其目的是為公司培養(yǎng)“未來的領導者”，給管理層輸入新鮮血液。外企最早開展管培生項目，如四大外資銀行等，雀巢公司是在中國最早推行管培生計劃的。近年來許多大中型民企、國企都在廣泛開展管培生項目，比如寶潔、京東、渣打銀行、鏈家等都非常重視管培生計劃。

管培生項目的時間跨度一般1—3年不等，期間主要是要求錄用者經歷不同的崗位，快速全面地了解業(yè)務，同時培養(yǎng)不同的能力，最后能順利通過所有考核的人才會被安排到某個管理崗位上。通常，成功通過管培生項目的員工也會走入職業(yè)的快速通道，比其他人更快地晉升至中層。但在項目實施過程中，需要注意幾個影響其成敗的關鍵因素。

成長的土壤

首先要了解，并非所有的公司都適合開展管理培訓生項目，如果一家公司連基本的培訓體系都不完善的話，做管培生項目就完全沒有必要。同樣，公司的文化特性也會影響到這個項目的成敗。

管培生項目定位于培養(yǎng)公司未來的領導者，因此在培訓的初始階段，會有更多的資源傾斜，而且?guī)缀踉陧椖康拿恳粋€階段都會要求中高層管理者的介入，他們從時間、預算、定位等方面的承諾和投入都將是決定該項目能否成功實施的關鍵前提。這就必須得到高級管理層的支持，以及整個管理層的一致認同，他們的態(tài)度，本身就是企業(yè)文化的一種體現。

此外，因為培訓資源的傾斜，難免會引發(fā)內部公平性的問題，公司自上而下有接受這種現象的準備嗎？會因此而心生不滿嗎？對于剛畢業(yè)的學生而言，如果在他們成長中犯了錯誤會得到寬容么？避免產生這些問題需要公司的文化具有極強的開放性和包容性。

當公司有了適宜管培生成長的土壤后，再去厘清公司所需“管培生”的選拔標準和方法。

選拔：文化認同最重要

正如《基業(yè)長青》中所提到的那樣，優(yōu)秀的公司都是從內部提拔管理者的，其原因是內部提拔的管理者能更好地理解與傳承公司的文化。事實上，認同文化遠比能力來得重要。管理培訓生，作為企業(yè)未來的領導者這一特殊的目標定位，在選拔時，考察其個性是否與公司的價值觀保持一致，成為最關鍵的適配性指標。此外，候選人還需要極具領袖潛質，這包括：事業(yè)心、領導力、分析能力、快速學習能力、表達能力和說服能力、英語能力等。

如何考察候選人的文化認同度和是否具有領袖潛質呢？

企業(yè)在挑選管理培訓生時，一般有四個步驟：在線筆試、電話面試、能力面試、經理評價。在線筆試不一定全是很專業(yè)的知識測試，更多的企業(yè)會依據自身需要加入性格測試、邏輯測試、職業(yè)偏好測試等內容，以保證候選人能力與價值觀的匹配性；關于電話面試，外企的做法必定是用英語進行的，用以測試候選人的英語表達能力。這兩關通過以后才會進入真正的面試環(huán)節(jié)，通過各種專業(yè)面試技術對候選人進行評價，比如無領導小組討論、情景面試、行為面試，文件筐測試等，看他是否具備企業(yè)所需要的領導力、分析能力、溝通表達能力等各種領袖潛質。有的企業(yè)還會參考候選人在校學習成績、擔任職務情況和社會實踐經歷，看他是否有較好的學習能力和管理意愿。比如京東商城，對管培生的基本要求是：學歷在本科以上，必須具備較強的學習能力、強烈的事業(yè)心和吃苦耐勞精神等；經理評價是：考慮到公司業(yè)務的需要，從非HR的視角來對候選人做評價，使得評價更客觀。

實施：系統(tǒng)化管理

既然企業(yè)對管培生寄予厚望，那么，從一開始就要制訂系統(tǒng)全面的培訓計劃、計劃性的跨部門輪崗、一對一的輔導，給予體驗國際化經歷的機會。在培訓計劃中，自我管理能力、業(yè)務洞察力、學習能力、影響力、表達能力、團隊合作能力等都會是培養(yǎng)重點。

輪崗中，根據公司業(yè)務特點的不同要求安排“管培生”完成4-6個崗位不等的經歷，并有全程一對一的輔導幫助管培生適應公司環(huán)境，幫他們形成良好的工作習慣和思維模式。而能夠承擔輔導任務的也不能是一般的員工，那些懂得教練技術，而且具備豐富經驗的中高層管理者才是最佳人選。跨國公司因其自身的特點，一般還會給予管培生跨國工作機會，以拓寬其國際化視野，或給他們一些參與和不同國籍、不同文化背景的人一起工作的機會，以達到此目的。

管培生，這些剛畢業(yè)的大學生，就如同一張白紙，可以任由企業(yè)繪制更新、更美的圖畫。因此，第一次職場經驗，以及由此形成的職業(yè)習慣和價值觀，都會影響他們未來在職場上的思維方式。尤其是在價值觀的培養(yǎng)方面，高層管理者“以身作則”會是最為有效的文化傳承方式。

善后：扶上馬，送一程

在兩年左右的管培生項目結束以后，員工會被安排到某一個具體崗位上，此時并不意味著人才培養(yǎng)的真正結束，恰恰相反，這可能意味著更大的挑戰(zhàn)的開始。因為此時員工已經被認為是該真正獨當一面、展現才能了，但習慣了紙上談兵的“管培生”面對真實的業(yè)績數字壓力，或許還會有些膽怯和經驗不足。所以這時可能還需要輔導者再“扶上馬，送一程”，以最大限度確保他們能夠勝任工作，向管理者成功轉型。

然而，在管培生項目實施過程中，總會有人難以無法通過管培生的考核，或者不愿堅持完成這些挑戰(zhàn)。因此，還需要制定合適的退出機制，任何時候，只要退出的條件或情況出現，就可以按照約定退出。

以寶潔、渣打銀行、歐萊雅等眾多實施成功的案例來看，管培生項目，作為一種人才加速培養(yǎng)的建設方式，不失為行之有效的方法。在培養(yǎng)完全適合自身文化需要的管理人才方面，管培生項目有著不可替代的作用。

責任編輯：白靜恩