華潤三九：整合急先鋒

展羽琪

馬不停蹄式的迅猛擴(kuò)張，已使華潤三九當(dāng)仁不讓地成為國內(nèi)OTC領(lǐng)域的“并購巨鱷”，而在背后是其對品類管理的堅(jiān)持和運(yùn)營管控模式的強(qiáng)化。

今年3月底，華潤三九醫(yī)藥股份有限公司（以下簡稱“華潤三九”）向投資者提交了年度成績單。2012年公司年報(bào)顯示，主營業(yè)務(wù)收入略超預(yù)期達(dá)到了68.91億元，同比增長24.72%；歸屬于上市公司股東的凈利潤10.14億元，同比增長33.35%。這一成績恰好回應(yīng)了其2011年凈利潤6.81%的下滑所引發(fā)的業(yè)界對于華潤三九并購整合能力的質(zhì)疑?，F(xiàn)在看來，華潤三九近一年多的并購整合，成效逐漸明朗。

回溯歷史，在2007年并入華潤集團(tuán)前，華潤三九業(yè)務(wù)較為分散，涉及醫(yī)藥分銷、零售、食品、地產(chǎn)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，制藥業(yè)務(wù)收入僅約占營業(yè)收入的60%，且業(yè)務(wù)曾一度受資金占用影響，增長乏力。彼時以國企為主角的中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合已然開始，前有國藥控股，后有上藥集團(tuán)均大肆發(fā)動產(chǎn)業(yè)整合，同時在香港成功上市，想要繼續(xù)保證自己在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)三甲位置上，華潤醫(yī)藥集團(tuán)只有將并購整合進(jìn)行到底。在這種背景下，經(jīng)過集團(tuán)內(nèi)部的角力之后，華潤三九成為了華潤醫(yī)藥集團(tuán)的整合先鋒。

并購戰(zhàn)車

并入華潤集團(tuán)前，三九集團(tuán)在“趙新先后時代”，債務(wù)風(fēng)險曾經(jīng)一觸即發(fā)。華潤入主后，首先做的即是剝離其非主營業(yè)務(wù)，將主業(yè)聚焦于0TC、中藥注射劑和中藥配方顆粒等核心業(yè)務(wù)，打造“精品0TC+中藥處方藥”的整合平臺。以此戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有的放矢地駕起并購戰(zhàn)車。

2009年下旬，華潤三九收購安徽金蟾生化84%股權(quán)，獲得了中藥注射劑獨(dú)家品種華蟾素注射液，此藥屬于國家級中藥保護(hù)品種、國家保密品種，也是抗腫瘤類中藥注射劑中唯一的醫(yī)保甲類品種。這一收購補(bǔ)充了華潤三九的抗腫瘤處方藥產(chǎn)品線。隨后，華潤三九將華蟾注射液素納入其強(qiáng)大的銷售平臺，并將參附注射液學(xué)術(shù)推廣的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到華蟾素注射液，積極進(jìn)行科室拓展和基層下沉。2009年10月，華潤三九又通過收購上海百安100%股權(quán)，獲得了鹽酸特比萘芬、曲安奈德益康唑乳膏等多個品種，豐富了OTC皮膚類產(chǎn)品線。

然而在此后的一年中，相對于國藥、上藥的四處出擊，華潤三九在整合方面，幾無建樹。這一情況在李福祚履新華潤三九董事長之后，開始發(fā)生變化。李福祚的資本運(yùn)作能力極佳，在華潤吸收合并北藥集團(tuán)這場大整合中，居功至偉。

2011年底，借華潤集團(tuán)內(nèi)部醫(yī)藥板塊整合之機(jī)，華潤三九并入本溪三藥、合肥神鹿、北京雙鶴高科、北京北貿(mào)4家企業(yè)。這場整合讓華潤三九收獲頗豐，不但獲得了中藥注射劑優(yōu)質(zhì)優(yōu)價品種、國內(nèi)最早開發(fā)的銀杏葉產(chǎn)品——舒血寧注射液，補(bǔ)充了公司心腦血管處方藥產(chǎn)品線；還獲得中藥名牌氣滯胃痛顆粒、獨(dú)家品種溫胃舒、養(yǎng)胃舒等10多個獨(dú)家品種，極大豐富了公司的胃腸道0TC產(chǎn)品線。此外，北京北貿(mào)的銷售渠道整合入華潤三九后，提升了華潤三九在北京及其周邊地區(qū)的銷售能力。

在不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線的同時，華潤三九開始吸納?？破放疲蛟臁?99”主品牌和多個?？破放频摹?+N”品牌線，即1+N策略。華潤三九總裁宋清對《E藥經(jīng)理人》解釋說：“盡管999已具有很高知名度，但在一些專業(yè)治療領(lǐng)域（如骨科、婦科等），消費(fèi)者對一些專業(yè)品牌的信任度更高。”收購順峰藥業(yè)和天和藥業(yè)，正是“1+N”戰(zhàn)略導(dǎo)向下的結(jié)果。

順峰藥業(yè)是國內(nèi)皮膚類軟膏品種最齊全的一大企業(yè)，擁有順峰康王（酮康他索乳膏）、順峰康霜（曲咪新乳膏）、順峰寶寶幾大知名品牌，對順峰的收購彌補(bǔ)了華潤三九相對薄弱的抗真菌用藥產(chǎn)品線。并購?fù)瓿珊?，順峰藥業(yè)成為華潤三九皮膚藥研發(fā)生產(chǎn)基地，其現(xiàn)有渠道被整合進(jìn)入公司的渠道，通過資源整合，借助順峰產(chǎn)品，華潤三九在二、三線城市皮膚藥市場的競爭力得以提升。

而對天和藥業(yè)的收購，使華潤三九獲得了骨科領(lǐng)域極具影響力的“天和”品牌，以及天和骨通貼膏、天和PIB骨通貼膏、天和追風(fēng)膏等知名品種，彌補(bǔ)了其在骨科OTC領(lǐng)域薄弱的產(chǎn)品線。近期，華潤三九的并購戰(zhàn)車再次開啟。據(jù)悉，在停牌收購臨清華威藥業(yè)有限公司之后其資產(chǎn)重組目標(biāo)又鎖定在同為華潤集團(tuán)旗下的OTC公司紫竹藥業(yè)。這將成為華潤三九歷史上最大的一次整合。

品類管理與組織變革

馬不停蹄式的迅猛擴(kuò)張，已使華潤三九當(dāng)仁不讓地成為國內(nèi)OTC領(lǐng)域的“并購巨鱷”。而對于并購整合的分寸拿捏，宋清認(rèn)為：“首先，要選擇符合公司本身戰(zhàn)略定位和品牌策略的企業(yè)作為目標(biāo)。第二，在評估并購對象的價值時，既要考慮其自身價值，也要考慮在企業(yè)平臺上產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)之后的價值?！?/p>

總結(jié)華潤三九以往的并購會發(fā)現(xiàn)，其對于標(biāo)的的選擇主要會考慮是否在細(xì)分領(lǐng)域具有獨(dú)特的“明星產(chǎn)品”，如氣滯胃痛顆粒、溫胃舒、養(yǎng)胃舒、順峰的皮膚用藥、天和的骨科貼膏等。這一選擇符合其1+N戰(zhàn)略，而公司現(xiàn)行的“品類管理”策略則使并購產(chǎn)品和現(xiàn)有渠道順利整合形成協(xié)同效應(yīng)。

品類管理是華潤三九OTC業(yè)務(wù)發(fā)展最核心的部分。其具體內(nèi)涵是通過規(guī)劃，圍繞某一治療領(lǐng)域原有的優(yōu)勢品類不斷增加細(xì)分新品種，形成該領(lǐng)域的產(chǎn)品集群，從而在同一品類形成多品種競爭優(yōu)勢，提升各品種的利潤空間。目前，華潤三九已形成感冒用藥、皮膚用藥、胃腸用藥、骨科用藥等幾大品類，未來還計(jì)劃將婦科、頭痛、止咳、喉科等領(lǐng)域作為品類發(fā)展的方向，以核心產(chǎn)品加三九品牌的帶動，實(shí)現(xiàn)OTC業(yè)務(wù)的整體提升。

宋清說：“華潤三九目前正在不斷優(yōu)化并購整合流程，建立完善的并購目標(biāo)庫和篩選評估機(jī)制以及清晰的并購協(xié)作流程與完善的風(fēng)險控制體系，以保證并購整合順利完成。另—方面，華潤三九經(jīng)過組織變革形成了研發(fā)、生產(chǎn)、營銷三個價值鏈平臺，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)、人力資源、公共事務(wù)等關(guān)鍵職能的垂直管控，使運(yùn)營管控模式得到強(qiáng)化?！?/p>

運(yùn)營管控模式強(qiáng)化，即華潤三九強(qiáng)力推行的“運(yùn)營中心管理模式”——公司研發(fā)、品牌管理、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、以及其他職能管理都統(tǒng)一集中在總部，各子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的供應(yīng)和質(zhì)量管理，相應(yīng)地，公司對各子公司的考核也只看生產(chǎn)相關(guān)的指標(biāo)。這樣，新并購的企業(yè)在并購后會迅速轉(zhuǎn)化成為一個成本中心。例如在并購安徽金蟾后，其銷售由銷售公司負(fù)責(zé)，研發(fā)由公司的研發(fā)事業(yè)部管理，安徽金蟾則主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量。

此外，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華潤三九按照功能中心在公司內(nèi)部進(jìn)行整合與改革，以進(jìn)一步降低管理成本、提高管理效率。

在管理體系上，華潤三九全面導(dǎo)入了華潤集團(tuán)的6S管理體系。這一體系曾幫助華潤集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力、管理水平方面得到強(qiáng)力提升，已然證明是集團(tuán)管理模式的標(biāo)桿。根據(jù)6S戰(zhàn)略管理體系，華潤三九以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對經(jīng)營、資本支出、財(cái)務(wù)等預(yù)算進(jìn)行全面管理，有效的控制了成本，提高了資金使用效率。

2012年華潤三九完成組織變革方案設(shè)計(jì)，打破原來四個法人（華潤三九本部、三九醫(yī)貿(mào)、現(xiàn)代中藥、中藥投資）的管理架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榱鶄€中心加六個部門的管理結(jié)構(gòu)（營銷中心、生產(chǎn)運(yùn)營中心、研發(fā)中心、財(cái)務(wù)管理中心、人力資源中心、公共事務(wù)中心、戰(zhàn)略運(yùn)營部、投資發(fā)展部、董事會秘書處、審計(jì)監(jiān)察部、信息管理部、綜合保障部），統(tǒng)一規(guī)劃布局，整合產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、提升運(yùn)營效率。