中興何以中興？

譚恩

中興通訊的扭虧為盈并無太大難度，但它的調(diào)整更像是給一個(gè)老舊的系統(tǒng)打補(bǔ)丁，哪里有問題就補(bǔ)哪里。理順治理結(jié)構(gòu)、清理門戶才是中興通訊變革的關(guān)鍵。

今年3月27日晚間，中興通訊發(fā)布2012年度財(cái)報(bào)，這是上市15年來中興通訊第一次虧損，虧損總額為28.41億元，而2011年則為盈利20.60億元。當(dāng)同城對(duì)手兼世界對(duì)手華為笑納154億元凈利之時(shí)，中興通訊第一次敗得如此徹底。在那份業(yè)績(jī)虧損的年報(bào)背面，也寫滿了無奈與不甘。

僅僅一個(gè)月之后，4月26日。中興通訊今日發(fā)布了截至2013年3月31日止的第一季度業(yè)績(jī)。報(bào)告顯示，2013年一季度。中興通訊實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)2.05億元人民幣。

如此迅速地實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)變臉，是“得益”于去年下半年就開始的布局調(diào)整。還是疲態(tài)盡顯之時(shí)的回光返照？?jī)?nèi)外交困之際，中興通訊該如何在痛苦中邊戰(zhàn)斗邊調(diào)整？

戰(zhàn)略冒進(jìn)，但依舊堅(jiān)持

2009—2011年，由于金融風(fēng)暴和歐債危機(jī)影響，電信及通訊制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空前慘烈。側(cè)重海外市場(chǎng)的中興通訊當(dāng)然不能幸免于難。

一組財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以看出中興通訊的狀況：2009年、2010年、2011年和2012年上半年，公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~分別為37，29億元、9.42億元、-18.12億元和-36.4億元，呈現(xiàn)明顯的下降趨勢(shì)。與此同時(shí)，資產(chǎn)負(fù)債率卻呈上升態(tài)勢(shì)。

在本世紀(jì)初，中興通訊對(duì)海外市場(chǎng)并不像華為那樣重視?！皼]有聚集公司的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行持續(xù)攻堅(jiān)。反而采取試探、繞道而行的策略”。中興通訊熱衷于選擇國際電信巨頭壟斷程度相對(duì)較弱的第三世界國家，比如巴基斯坦、緬甸、印尼，參股海外電信運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，繼而促進(jìn)中興通訊電信設(shè)備的銷售。2003年前后，公司滿足于國內(nèi)小靈通業(yè)務(wù)的紅火，這讓中興通訊錯(cuò)過了在全球市場(chǎng)低谷時(shí)布局的大好時(shí)機(jī)。

2009年，阿爾卡特朗訊、諾基亞、西門子等西方廠商一度低迷。管理層意識(shí)到這幾年將會(huì)是中興通訊的一個(gè)“戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇期”。當(dāng)年3月，中興通訊在中國國家開發(fā)銀行拿到了150億美元的信貸額度，用于海外擴(kuò)張。

2010年，中興通訊決定對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，史立榮取代殷一民任總裁，逐步放棄了“現(xiàn)金流第一、利潤(rùn)第二、規(guī)模第三”的穩(wěn)健策略，試圖通過低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)來實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。史立榮認(rèn)為，抓住大公司和大國，就抓住了主流市場(chǎng)。推行所謂“大國大T”策略。

“二八原則也適用于通信市場(chǎng)。全球有上百家運(yùn)營(yíng)商，但真正需求量大的只是那20%。抓住大公司和大國，就抓住了主流市場(chǎng)?！笔妨s認(rèn)為，

“我們認(rèn)為這次的危機(jī)給了中興通訊一個(gè)叩開歐美主流運(yùn)營(yíng)商大門的機(jī)會(huì)。中興通訊已成功突破法國電信和日本軟銀，預(yù)計(jì)未來將會(huì)有更多國際大T為其打開大門，目前的低毛利很快就成為過往云煙?！?/p>

為了達(dá)成收入快速增長(zhǎng)的目標(biāo)，中興通訊承接了大量來自供應(yīng)商的微利項(xiàng)目，甚至有些項(xiàng)目被業(yè)界形容為“賠本賺吆喝”。比如，此前印度國有運(yùn)營(yíng)商BSNL公司公布的全國2G網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容計(jì)劃，中興通訊以8.4億美元的壓倒性價(jià)格勝出——該價(jià)格不及最高標(biāo)底的三分之一，也遠(yuǎn)低于華為13億美元的報(bào)價(jià)。

放棄“現(xiàn)金流第一”的穩(wěn)健策略，走“低價(jià)規(guī)模擴(kuò)張”的冒進(jìn)戰(zhàn)略，使得公司毛利率降低、應(yīng)收賬款急劇躥升，隨之而來的是現(xiàn)金流和凈利潤(rùn)的持續(xù)走低。2009年以后，中興通訊經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~便開始大幅度低于同期凈利潤(rùn)。

2012年三季報(bào)顯示中興虧損17億元。隨后的10月份。史立榮在公司內(nèi)部承認(rèn)要做減法過冬，“想問題、想困可難想少了”。這次近似反省的表態(tài)，宣告了中興通訊冒進(jìn)戰(zhàn)略的失敗。

但是，史立榮認(rèn)為“這兩三年戰(zhàn)略方向的選擇和把控是正確的，但是在戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行路徑上存在問題”，“我們知道在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中是要付出一些成本的，但我們現(xiàn)在感覺付出的代價(jià)超出我們的預(yù)期”。拓展海外市場(chǎng)在大方向上沒錯(cuò)，要繼續(xù)堅(jiān)持。但是在經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向上，中興通訊還是認(rèn)了錯(cuò)：從此前的規(guī)模優(yōu)先，回歸到“現(xiàn)金流第一，利潤(rùn)第二，規(guī)模第三”。

產(chǎn)品體系：需要解放生產(chǎn)力

在產(chǎn)品研發(fā)上，中興通訊實(shí)行追隨戰(zhàn)略，傘面投入。這就分散了有限的資源，而且也沒有創(chuàng)造出具備明顯優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品去鎖定市場(chǎng)，各產(chǎn)品線全面落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中興通訊的局面十分尷尬。

縱觀中興通訊發(fā)展歷史。小靈通和CDMA技術(shù)是其為數(shù)不多的可以和華為競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。但是，小靈通已經(jīng)從市場(chǎng)上消失，CDMA則在全球范圍內(nèi)加速萎縮。

在產(chǎn)品體系中，中興通訊的多元化跨度有些大。在行業(yè)增長(zhǎng)逐漸見頂?shù)那闆r下，全球主流電信設(shè)備商出現(xiàn)了兩種完全不同的轉(zhuǎn)型策略。以愛立信為代表的國際廠商開始更加聚焦，而中興通訊的選擇是擴(kuò)張做加法。

愛立信已經(jīng)出售了所持有的索尼愛立信股份，徹底放棄終端業(yè)務(wù)，致力于創(chuàng)立通信業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和核心專利，通過讓更多設(shè)備聯(lián)網(wǎng)而使其利益最大化。

中興通訊通信卻選擇了不同的道路，即相關(guān)多元化。按不同產(chǎn)品線劃分，中興通訊內(nèi)部大致可分為“運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、終端產(chǎn)品及電信軟件系統(tǒng)、服務(wù)及其他產(chǎn)品”三大塊。其中，傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)是中興通訊核心業(yè)務(wù)，終端手機(jī)業(yè)務(wù)的重要性在逐漸提升。將產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整為通訊系統(tǒng)與通訊終端并行，該戰(zhàn)略的方向同樣無可厚非，但是手機(jī)業(yè)務(wù)卻容易受到壓制。

少有人知道中興通訊已是全球第四大手機(jī)制造商，這是因?yàn)樵趪鴥?nèi)外銷售的大部分中興手機(jī)多為捆綁運(yùn)營(yíng)商服務(wù)協(xié)議的廉價(jià)機(jī)型，尤其是海外市場(chǎng)。品牌知名度甚低。中興手機(jī)的平均銷售價(jià)格為125美元，而其他主流品牌的智能手機(jī)，多數(shù)都定位于利潤(rùn)率更高的中高端市場(chǎng)。

中興手機(jī)仍然處于運(yùn)營(yíng)商定制的B2B商業(yè)模式體系之下。雖然電信設(shè)備產(chǎn)品形成了一定的合力。但是中興通訊的豐營(yíng)產(chǎn)品電信設(shè)備，與旗下的手機(jī)產(chǎn)品的屬性并不一樣。前者的主要市場(chǎng)一向以運(yùn)營(yíng)商為主。屬于面向大客戶的B2B業(yè)務(wù)，但手機(jī)業(yè)務(wù)卻需要以消費(fèi)者的最終體驗(yàn)為核心向B2C市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，在渠道、產(chǎn)品和品牌領(lǐng)域進(jìn)行全面變革，這是中興手機(jī)的最大挑戰(zhàn)。

針對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)，侯為貴如此表態(tài)：“我必須承認(rèn)，我們與三星和蘋果之間存在很大的差距，不過我們正在設(shè)法應(yīng)對(duì)這一問題?！笨磥?，中興并非看不到問題，而是在舊有體系前仍有無奈。

管理：與規(guī)模尚不匹配

近8萬人，140個(gè)國家和地區(qū)，中興的管理體系和水平并沒有跟上規(guī)模發(fā)展的步伐。粗放式管理之下，海外代表處就是一個(gè)管理重災(zāi)區(qū)。

一位離職的員工，曾在巴西與哥倫比亞為中興通訊工作，他說出了中興通訊海外業(yè)務(wù)的無序：“虧損之前，總部對(duì)海外監(jiān)管過于放松。我只要一個(gè)項(xiàng)目賺錢。其他虧錢都無所謂。海外代表處勢(shì)力很大，私自簽單時(shí)有發(fā)生，不向總部匯報(bào)?！?012年，中興通訊內(nèi)部通報(bào)處理了兩個(gè)私自簽單牟利的海外代表處。

更嚴(yán)重的問題是，考核與風(fēng)險(xiǎn)控制不足之下的激進(jìn)擴(kuò)張，商務(wù)國代（中興通訊在項(xiàng)目所在國的最高負(fù)責(zé)人）往往“不計(jì)一切代價(jià)拿單”，給企業(yè)帶來了巨大虧損。挪威運(yùn)營(yíng)商Telenor曾被中興通訊認(rèn)為是歐洲“大T”戰(zhàn)略的突破口。因此采取了設(shè)備贈(zèng)送的合作策略，公司內(nèi)部一路綠燈。但到了設(shè)備交付安裝時(shí)才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐匦闻c氣候惡劣，設(shè)備安裝甚至需要?jiǎng)佑弥鄙龣C(jī)。巨額虧損在所難免。

中興通訊2012年財(cái)報(bào)顯示，虧損正是由于歐美和非洲多個(gè)低毛利項(xiàng)目所致。

而且。在業(yè)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行方面，中興通訊也一直存在粗放的管理。在2004年，中興通訊海外合同訂單有16.4億美元。但是當(dāng)年的海外收入只有5.6億美元左右。盡管有些電信合同需要跨年度執(zhí)行，但執(zhí)行效率偏低是不爭(zhēng)的事實(shí)。

此外，由于對(duì)項(xiàng)目流程的管理不夠精細(xì)，中興通訊對(duì)很多項(xiàng)目開支的預(yù)算過于簡(jiǎn)單，實(shí)施后才發(fā)現(xiàn)不僅不賺錢，還會(huì)虧錢。但是由于公司要求產(chǎn)品要盡快研發(fā)搶占市場(chǎng)，常常會(huì)忽略某些設(shè)計(jì)與質(zhì)量缺陷。以致于后期每賣出一臺(tái)設(shè)備都會(huì)賠錢，而且推出之后質(zhì)量問題不斷，繼而催生項(xiàng)目事故。造成直接和間接的市場(chǎng)損失。

在企業(yè)績(jī)效管理方面。中興通訊的管理方式也屬“粗放式管理”，沒有合理、嚴(yán)密的監(jiān)管制度。像大多數(shù)國企一樣，盡管有比較符合現(xiàn)代企業(yè)管理的考核1：具，比如“矩陣交叉管理”，但基本上是處于“人治”的管理層面。

目標(biāo)考核、產(chǎn)品定價(jià)、項(xiàng)目進(jìn)程等多方面的管理不到位、不合理，這是中興通訊虧損的本質(zhì)問題。

凝聚力：在不公中消失

一位中興通訊工齡超過十年的骨干員工認(rèn)為，分配制度是造成中興通訊困局的根本原因。

中興通訊第一大股東是中興新（30.76%），中興新的大股東是中興維先通（49%）——一家私人的投資公司，其股東是包括侯為貴在內(nèi)的38名中興通訊創(chuàng)業(yè)元老，以及一些現(xiàn)任中興通訊高管。

創(chuàng)業(yè)元老借助維先通來控制中興新，再間接控制中興通訊，用較小的出資額（僅持股15.07%）就實(shí)現(xiàn)了對(duì)中興通訊上市公司的控制。這種管控模式下，上市公司的利益分配成為上下層的一個(gè)矛盾。

多年來，尤其是2006-2010年，中興通訊規(guī)模在高速增長(zhǎng)，但是利潤(rùn)率卻始終“神奇”地停留在3%～5%，這讓很多中層骨干感到不解和失望。沒有規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)，沒有利潤(rùn)率的提升，“關(guān)聯(lián)公司、關(guān)聯(lián)交易榨干上市公司利潤(rùn)”的說法也就變得多了起來。中興通訊自上市之后的“多元化”發(fā)展戰(zhàn)略，孵化出一批子公司和關(guān)聯(lián)公司，這些公司有很多與母公司主業(yè)不相關(guān)。但卻在蠶食主業(yè)的利益。

外界的報(bào)道絲毫沒有給中興通訊留有情面：

“中興通訊創(chuàng)業(yè)元老及高管的親戚朋友亦通過在中興通訊子公司、合營(yíng)公司中直接或間接持有少量不易發(fā)現(xiàn)的股權(quán)而獲益?！备吖軗频呐铦M缽滿，給下屬的則是“追求卓越”的理念，“鄧稼先”式的奉獻(xiàn)精神，以及“能力不提升，何談漲薪水”的勉勵(lì)。

自1997年起，中興通訊人均入一直在9～10萬元左右徘徊，收入增長(zhǎng)甚至沒跑過CPI，前總裁殷一民曾試圖給員工更多的回報(bào)，卻無法使既得利益團(tuán)體做出讓步。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)：進(jìn)入華為和中興通訊的應(yīng)屆畢業(yè)生，最初的薪酬并不會(huì)有太大差別，但是5年后。華為的員工基本已經(jīng)成長(zhǎng)為中堅(jiān)骨干，配股分紅并委以重任；而中興通訊的員工則需要為去留而糾結(jié)——不忍放棄在這個(gè)行業(yè)中多年的積累，卻又為原地踏步的待遇、有限的成長(zhǎng)空間而心寒。

整改：瘋狂打補(bǔ)丁

外部成長(zhǎng)受挫，內(nèi)部活力盡失，上市15年來中興通訊的第一次虧損來得并不意外。在諸多原因當(dāng)中，海外市場(chǎng)與產(chǎn)品體系的構(gòu)建并無邏輯硬傷。或許正如中興高層的分析，“戰(zhàn)略無誤，戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)”。

在預(yù)感到失敗之時(shí)。改變也隨之發(fā)生。自2012年下半年開始，中興通訊開始了_一系列調(diào)整，包括聚焦市場(chǎng)與產(chǎn)品、持續(xù)實(shí)施成本費(fèi)用管控、提升新增訂單毛利、加強(qiáng)現(xiàn)金流管理……以期望優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)。

在經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向上，回歸“現(xiàn)金流第一”，采用穩(wěn)健的市場(chǎng)拓展策略。同時(shí)，有針對(duì)性地彌補(bǔ)管理短板。注重風(fēng)險(xiǎn)的控制與有考核地放權(quán)。

“管理層授權(quán)規(guī)則沒有變化，但內(nèi)控由我本人親自負(fù)責(zé)。”侯為貴已經(jīng)意識(shí)到了粗放管理的弊端，裁撤合并了多個(gè)海外代表處。并對(duì)海外人員及項(xiàng)目加強(qiáng)了考核和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。比如，根據(jù)海外訂單的規(guī)模來決定評(píng)估級(jí)別，1000萬元以上的項(xiàng)目。侯為貴和董事會(huì)成員會(huì)加入到風(fēng)險(xiǎn)審核中。此外，也加大了對(duì)于骨干員工的激勵(lì)措施。

2012年10月，中興通訊發(fā)布了《銷售全員月考核與月浮動(dòng)掛鉤》文件。之前，海外員工90%的工資收入與組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效不掛鉤。中興通訊非洲代表處某銷售員工透露。由于非洲市場(chǎng)毛利率在不斷下降，現(xiàn)在的工資比之前的工資，幾乎縮水一半。

最明顯的變化則在中興通訊的內(nèi)部體制。中興通訊一位中層管理人員說，他所在的銷售體系已經(jīng)在去年年底完成了結(jié)構(gòu)調(diào)整，“大大增加了客戶端的話語權(quán)”。在之前。一些研發(fā)項(xiàng)目以方案經(jīng)營(yíng)部的形式并入銷售體系。讓銷售終端來引導(dǎo)研發(fā)。而如今則是徹底取消體系概念。以“總部一事業(yè)部一代表處”的扁平化架構(gòu)。所有資源聽從一線銷售調(diào)配。讓一線呼喚炮火。

在激勵(lì)政策和獎(jiǎng)勵(lì)方案的設(shè)計(jì)上，中興通訊也將破除大鍋飯，推行獎(jiǎng)金結(jié)算制，改“分”獎(jiǎng)金為“賺”獎(jiǎng)金，即體系、部門“結(jié)算制”制度。

至于主業(yè)之外的子公司與關(guān)聯(lián)公司，中興通訊有了調(diào)整動(dòng)作：對(duì)“只產(chǎn)生費(fèi)用。沒有收入貢獻(xiàn)的子公司”。進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)的清理，這些子公司業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、能源、音樂等跨度巨大的行業(yè)。另外，也有一些與通信行業(yè)有關(guān)的子公司，它們幾乎都是依附在中興通訊身上，“吸血度日”。這樣就節(jié)省了開支。聚焦了主業(yè)。

更大的力度在于裁員。財(cái)報(bào)顯示，截至2012年底，中興通訊員工從此前的9萬人，減少到7.8萬人。這其中。有裁撤某些子公司的原因，無論怎樣，此舉大約可以節(jié)約15億元的支出。

種種努力之下，2013年一季度中興通訊如愿扭虧。雖然營(yíng)收180，93億元小幅下降。但凈利潤(rùn)已達(dá)兩億元。同比增三成多。同時(shí)，內(nèi)部管理理順之后，創(chuàng)新能效也得到激發(fā)。在不到一年的時(shí)間里。新產(chǎn)品的研發(fā)周期由過去18個(gè)月縮短至5個(gè)月——費(fèi)用增加不到7%，而且平均單臺(tái)制造成本下降了14%。中興通訊公司的未來發(fā)展仍然可期，4G業(yè)務(wù)，以及政企網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，都能看到中興通訊的積極舉措。

巨虧并不可怕，重要的是中興通訊對(duì)教訓(xùn)的反思、戰(zhàn)略的調(diào)整及管理的優(yōu)化。中興通訊的扭虧為盈并無太大難度，但是它的系列調(diào)整措施更像是給一個(gè)老舊的系統(tǒng)打補(bǔ)丁，哪里有問題就補(bǔ)哪里。理順治理結(jié)構(gòu)、清理門戶、重塑管理機(jī)制與企業(yè)凝聚力，這才是中興通訊整改的方向。

改革的力度將會(huì)決定中興通訊未來的高度。比如，累積的利益分配問題、錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)公司，這些敏感話題將會(huì)是其改革力度的評(píng)判風(fēng)向標(biāo)。