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    金山:血拼產(chǎn)品,取奇求生

    2013-04-29 00:44:03傅盛
    商界評論 2013年7期
    關(guān)鍵詞:小眾紅海金山

    傅盛

    從金山毒霸,到獵豹瀏覽器,還有即將公測的手機獵豹,我們實際上一直在做紅得不能再紅的紅海產(chǎn)品,基本上是在大佬嘴邊覓食。紅海里血拼。一百只鴨子比不上一只雄鷹,在金山所處的紅海陣營里,雖然不少產(chǎn)品日活躍量達到幾千萬。但是都處在第二陣營。在紅海里能找到一只傲視群雄的老鷹嗎?這是個1047,美元的難題。險中求生,看起來魯莽。其實是取巧

    2010年11月,金山安全和可牛合并時,金山在安全上一直沒有當過第一,一直都是以賣盒子的狀態(tài)存在。其實它所有的收入都來自用戶訂閱,當殺毒開始免費的時候用戶訂閱本質(zhì)上就面臨很多問題。內(nèi)部壓力是整個研發(fā)體系和現(xiàn)實的脫節(jié),業(yè)績一直在掉。外部又有來自于360高速崛起的壓力,它的用戶量極大,那時候已經(jīng)是我們的20多倍了,他們有一億多,我們只有七百萬。

    360一直想把安全領(lǐng)域的幾個對手干掉,所以這種壓力極大。當時我們首先分析了市場。我們認為當時安全已經(jīng)被360沖擊成了兩個市場。在360出現(xiàn)之前就有一個安全市場就是殺毒。等到360出現(xiàn)之后這個市場就變成了兩個:一個是殺毒,一個是衛(wèi)士。雖然360衛(wèi)士我很熟,但是我覺得衛(wèi)士是360最強的地方,所以我們當時做了一個決定,提出“砸鍋賣鐵做毒霸”。

    毒霸畢竟是十幾年的牌子,以前是收費的,后面變成免費了。還是有一定的用戶力。后來我們就把所有的研發(fā)資源和推廣資源全部集中到了毒霸上。當時把整個毒霸的研發(fā)體制改成小組化、扁平化,把幾個月發(fā)一個版本變成每周發(fā)一個版本。在產(chǎn)品功能上做了很多創(chuàng)新。比如說敢賠模式,你用毒霸的情況下上網(wǎng)購物。如果丟錢了,我們賠你錢。后來為了增加說服力,還跟中國人保合作做敢賠模式。

    單點突破,小產(chǎn)品可以有大能量

    電池醫(yī)生純粹就是嘗試。我們建立研發(fā)的核心目的就是把PC獵豹做起來,如果不做起來的話,收入會保不住,公司可能就關(guān)門了。當時。一個員工跟我聊,說能不能在移動上做一些嘗試。我說可以做。當時我們在珠海有一個小項目是做手機的,以塞班為主,后來那個團隊因為合并就解散了。所以安卓上也沒有正式使勁做。之后就招了幾個人在安卓上做手機助手衛(wèi)士。接著又打算在iPhone上做,但又覺得在iPone上安全做不起來。然后列了好幾個點。電池是一個相對陌生的點,于是就做了。結(jié)果上線以后排到了中國總榜的前三,后來一下子起來了,起來以后做得也不錯,現(xiàn)在整個月度活躍量大概五千萬。

    我一直是做小產(chǎn)品的。我認為小產(chǎn)品可以有大能量。我們內(nèi)部也創(chuàng)造了一些機制,就是類似于這種小團隊創(chuàng)業(yè)的機制,后來搞了好幾個小團隊,基本上是以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式,就是給他們足夠的權(quán)限。

    驅(qū)動精靈是我們收購的一個產(chǎn)品,它的成績就證明了進行一個點的單點突破,把對手熬死你就活了。我們大概把驅(qū)動的匹配率從收購時的70%提到了90%,基本就做這么一件事。它大概有3000萬的日活躍量。它有一個最大的對手叫驅(qū)動人生,后來被盛大收購了,現(xiàn)在大概是我們1/5的量。

    一定要反著走,先裝逼

    2012年底毒霸雖然用戶過億了,但是收入一直在跌。想了很多辦法,做高級服務(wù),做云存儲,當時最多的時候有接近一百人在做增值服務(wù),但收入一直在掉。2012年底的時候,我們收入掉到了大概合并時候的一半。當時壓力非常大,我們就想,只好做流量模式了。一定要做PC瀏覽器。

    因為瀏覽器太平凡了,所以我們一定要反其道而行之。我想的第一件事就是建立一個品牌認知。搜狗王小川曾跟我說,別人一提搜狗就是輸入法。搜索一點都不提,瀏覽器只被很少的人提。所以,如果變成一個用戶量級的產(chǎn)品,那肯定在360和搜狗面前沒有優(yōu)勢,因為他們的用戶量比我們大好幾倍。要拼和他們不一樣的,拼獨立品牌,第一就是視覺識別。一開始有個黑色皮膚爭議比較大,但是沒關(guān)系,大不了等真的發(fā)大眾版的時候,再換一個小白皮膚。第一步是讓大家一看到這個東西就覺得挺酷的,用不用沒關(guān)系,先是口碑傳播。

    當時團隊就二三十個人,我給徐鳴(金山網(wǎng)絡(luò)CTO)打過兩次電話,強調(diào)一定要把足夠的人放到設(shè)計方面。他們本來想先做好最核心的功能。然后再花一點點人力做兩個動畫,顯得有點酷就行。這肯定不行,要酷就要讓你的酷變得無處不在,然后形成一個強烈的認知。你由此可以放棄別的點,這是小眾定位的好處。第一版什么廣告攔截都沒做,亂七八糟好多的東西沒有做,但把炫酷這一個點做到了,結(jié)果小區(qū)域的測試反饋還挺好。

    只拼產(chǎn)品失效了,要拼大三角

    做紅海產(chǎn)品,我們內(nèi)部總結(jié)了一個方法論叫做大三角。以前互聯(lián)網(wǎng)公司覺得只要做好產(chǎn)品就有競爭點。在紅海產(chǎn)品里這一條失效了,因為你做得好了,別人很快也做好了。大三角就是渠道、品牌、產(chǎn)品,這三個要用力均勻,偏頗一點都不行。比如說我只做渠道,這個產(chǎn)品就會沒有留存;如果品牌沒起來,用戶對你不認知。

    要重視新的營銷方法,因為你不是既得利益者。當時我們第一重視是微博,第二重視就是視頻。早期我們拍了一個《回家》的微電影,結(jié)果播放了幾百萬次,效果出奇的好。后來就接著這個不停做視頻的東西。視頻本身就是一個情感共鳴的點,后來慢慢又到了另一個層次。做營銷一定要和整個大背景在一起。以前做營銷的時候,大家最喜歡說的就是產(chǎn)品改變世界,但這種營銷在這個時代變得非常低效。

    為小眾設(shè)計

    產(chǎn)品怎么能夠讓用戶感覺與眾不同?有很多方法論。我更傾向于小眾。但是這個小眾必須是未來能夠成為大眾的小眾,是標桿用戶。像小米做粉絲、做發(fā)燒友,為發(fā)燒而生就是小眾用戶。其實我第一次拿到蘋果手機的時候是2007年底,拿到的時候連中文都不支持。但當時,我拿著那個手機就很震撼。

    諾基亞的產(chǎn)品經(jīng)理是不可能設(shè)計出來蘋果手機的。第一。這個大屏幕,每天要充一次電。第二,舍棄了全鍵盤,這是打死都不能做的。但為什么蘋果敢這么做?因為大屏才是王道,它才能實現(xiàn)上網(wǎng)體驗。而在當時的2G時代的情況下,誰會用手機上網(wǎng)?只有少數(shù)的人用。所以蘋果搞的是小眾設(shè)計。所以為一個未來會成為大眾用戶的小眾去設(shè)計,是讓你變得與眾不同的非常核心的一點?;ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品本質(zhì)上就是為小眾而設(shè)計、為大眾而服務(wù)的。所有的產(chǎn)品是從小眾定位開始的,然后波及到大眾。比如,小米、QQ。

    把小眾用戶的需求擊穿

    聚焦之后擊穿,而且擊穿了一個人群。這個人群就形成了一種粉絲文化。我還在做360安全衛(wèi)士的時候,前期特別聚焦于為小眾設(shè)計,一度到了做完安全軟件都不需要用戶去駐留的程度。因為360最早面對的那幫用戶是網(wǎng)管,是維護電腦的人,他幫著別人修電腦裝一個360清掉了病毒,用戶覺得好用就可以了。360還根據(jù)這個特點做了漏洞修復,普通用戶對漏洞修復是沒有概念的,完全是針對網(wǎng)管的,因為幫你修漏洞就不容易中病毒,網(wǎng)管就更輕松。

    如何找用戶痛點

    第一,要有一個觀察用戶的機制。除了粉絲論壇,觀察別人的使用也很重要,就是你的產(chǎn)品讓別人用,別人用過之后哪些地方是自己可以改進的。不斷地用別人的產(chǎn)品也非常重要。如果你的對手是一個高手,你就一定會知道。他所有的東西不是平白無故設(shè)計的,一定要思考他為什么這么做。

    第二。拷問用戶為什么使用你的產(chǎn)品。舉個例子,我們在做卸載調(diào)研的時候。用戶會說我機器慢所以把你卸掉。技術(shù)人員就花了很多的精力去找,我們在哪把機器給拖慢了,跟蹤了800多個用戶,發(fā)現(xiàn)其實沒有真的拖慢機器。但是,用戶為什么這么說呢?實際是因為你的價值感不強。當他機器慢的時候,他就認為是你造成的,他會先把你卸了。

    第三。場景式的思考。用戶在什么場景下用你的產(chǎn)品,這點其實很重要??村N子系統(tǒng),覺得羅永浩真正的能力就是搞場景式的描述。我們以前的做法。是靠用戶的定位。其實對很多產(chǎn)品來說,用戶定位還是一個太難的詞,場景式的思考會更簡單。

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