華為基因的雙面效應(yīng)

謝文心

在中國科技界，華為是一個難以逾越的高峰。這家低調(diào)而神秘的公司以匍匐前進的姿態(tài)創(chuàng)造了一個又一個增長奇跡，成為了國內(nèi)乃至全球科技界效仿的對象。軍人出身的任正非被視為“經(jīng)營之神”，偶爾流傳出來的只言片語被無數(shù)經(jīng)營者視為至寶，其2000年撰寫的一篇文章《華為的冬天》至今仍是許多企業(yè)家爭相學(xué)習(xí)的摹本。宗慶后之女宗馥莉說“娃哈哈減去宗慶后等于零”，任正非之于華為更是如此，在華為，任正非的股份只有1.4%，但他是華為的靈魂人物和精神支柱。

極致性價比的大客戶營銷

2011年，在任正非的主導(dǎo)下，華為制定了未來十年年銷售額突破1000億美元的目標(biāo)，并將華為分拆為“運營商”、“企業(yè)”、“消費者”三大業(yè)務(wù)集團。二十年來，華為習(xí)慣了面向運營商的那一套打法，而消費者市場卻變幻莫測，很多著名手機企業(yè)都交了學(xué)費。比如，愛立信長期坐在電信設(shè)備供應(yīng)商第一把交椅上，但面對消費市場卻束手無策，眼看著蘋果、三星等后來者風(fēng)光無限。

電信工程市場要求在擁有同等技術(shù)的前提下，將價格降到最低。華為客戶戰(zhàn)略的第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優(yōu)質(zhì)?！?008年中國電信CDMA招標(biāo)大戰(zhàn)中，中興、加拿大北電、阿朗等報價都在70億元以上，而華為報價僅7億元，痛痛快快地秒殺對手。華為內(nèi)部流傳一個“王小二賣豆腐”的段子：王小二開了家豆腐店，賣兩塊錢一斤。有人看見王小二賺錢，便在王小二對面開店，王小二不得不降價到一塊五。競爭者的豆腐店越開越多，王小二不得不將價格降到八毛。最終，王小二豆腐店倒閉。華為的做法是直接將價格降到八毛錢，讓所有想開豆腐店的人看不到“錢景”，沒有競爭對手，華為自然就能生存下來。

與競爭對手不同，華為的產(chǎn)品定價有著自己的商業(yè)邏輯。摩爾定律揭示了IT技術(shù)的曲線規(guī)律，在華為所在的電信設(shè)備市場，也有著類似的規(guī)律，隨著技術(shù)更新?lián)Q代越來越快，一項新的技術(shù)到量產(chǎn)階段后，成本就會大幅下降。華為洞悉這一規(guī)律，并以兩三年后量產(chǎn)的價格作為現(xiàn)在的定價，即便頭兩三年虧損，但量產(chǎn)之后，華為就能保持合理的利潤。1998年，UT斯康達在接入網(wǎng)上每線報價1800元，華為報出800元的超低價，此后UT斯康達消失，華為壟斷70%的市場份額。華為用獨特的低價定價法則，在全球市場攻城略地，消滅對手。這種打法看起來與傳統(tǒng)行業(yè)的價格戰(zhàn)類似，實際上有著本質(zhì)的不同。在消費者市場，品牌是生存的根本，而在工程市場，價格才是王道。比如，空調(diào)行業(yè)的價格戰(zhàn)都是以強大的品牌號召力為基礎(chǔ)，雜牌軍參與價格戰(zhàn)游戲只有死路一條。

移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)讓電信運營商的核心業(yè)務(wù)—語音通話業(yè)務(wù)嚴重受損，巨額的設(shè)備投資正在迅速貶值。市場的巨大變化以及日趨白熱化的價格競爭，致使電信行業(yè)一片愁云慘霧：2012年，愛立信凈利潤僅錄得9.3億美元，下滑53%；阿爾卡特朗訊虧損13.7億歐元；中興通訊巨虧人民幣25億元。華為是唯一逆市增長的巨頭，2012年其凈利潤高達人民幣153.8億元，同比增長33%。盡管華為有著華麗的報表，但要在電信設(shè)備市場上保持這樣的高增長，將越來越困難。在北美這個占了全球1/3的市場上，它的競爭對手愛立信、阿爾卡特朗訊、三星做得風(fēng)生水起，由于政治原因，華為等中國企業(yè)一直被排擠在外。

十年來，全球電信設(shè)備市場規(guī)模維持在1200億美元上下，華為占據(jù)了大約20%的市場份額。據(jù)此計算，華為要達到千億美元的年銷售目標(biāo)，即便拿下全球電信設(shè)備市場的半壁江山也無法實現(xiàn)。電信設(shè)備市場的天花板觸手可及，迫使它必須在企業(yè)及消費者市場尋找新的增長點。這不僅是戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型，更是思維意識的大改變，也意味著華為要轉(zhuǎn)變過去的工程市場思維模式，學(xué)會與單個消費者打交道。

但消費者市場是一個新的戰(zhàn)場，產(chǎn)品、品牌、營銷、渠道都是新的玩法，華為能適應(yīng)嗎？工程師主導(dǎo)的華為能建立一套以消費者為中心的營銷體系嗎？華為追求極致性價比的大客戶營銷玩得轉(zhuǎn)消費者市場嗎？二十多年來，狼性文化讓華為攻無不克，而這一次華為面對的是新的堡壘，在蘋果、三星、聯(lián)想等世界級競爭者的包圍下，華為還能像以往一樣戰(zhàn)無不勝嗎？回答這些問題，就要從華為的基因說起。

全員持股的負面效應(yīng)

有人曾用兩個字總結(jié)華為超常規(guī)發(fā)展的原因：分享。在中國科技界，華為無疑是最善于分享的企業(yè)。

任正非的思維邏輯很簡單：既有利益共同體又有利益驅(qū)動機制，就能激活整個組織。在一次講話中他對激勵機制有過精彩的論述：“華為的快速成長主要是在競爭驅(qū)動下不斷改善管理，完善激勵機制和治理機制，使高素質(zhì)的勞動者的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性循環(huán)。”在這一思路指導(dǎo)下，華為形成了一種“不讓雷鋒吃虧”的奮斗文化，也就是說只要員工肯拼搏、肯努力，就一定能獲得高回報。無論是員工還是客戶，華為都將他們視為利益共同體，把單純的雇傭關(guān)系和商務(wù)關(guān)系變成共命運、同呼吸的合作伙伴關(guān)系。

早在草莽創(chuàng)業(yè)的1993年，華為就通過“利益共同體”這一新型的合作方式，度過了艱難時刻。當(dāng)時，通信高科技產(chǎn)品屬于典型的高風(fēng)險投入，研發(fā)投人大，多則上億，少則幾百萬元；產(chǎn)品周期長，多則三年，少則一年；產(chǎn)品和技術(shù)更新?lián)Q代快，一個產(chǎn)品和技術(shù)剛剛開發(fā)出來，還沒有應(yīng)用可能就已經(jīng)被淘汰；客戶分布廣泛、客戶的需求多樣化使得產(chǎn)品的升級維護成本居高不下。1992年，華為的銷售額僅為1億元，任正非要進入運營商系統(tǒng)，僅靠這點資金是遠遠不夠的，唯一的辦法是與客戶建立“利益共同體”。經(jīng)任正非多方游說，17個省市的郵電管理局下屬電信公司出資3900萬元，與華為共同成立了莫貝克公司，承諾每年定額投資回報33%。此后，華為迎來了高增長時代—連續(xù)十年，每年增長率高達100%。2001年10月，莫貝克（后改名為安圣電氣）以7.5億美元的價格賣給美國愛默生，是當(dāng)年國內(nèi)最大的并購案。華為從此迅速成長，最終成為中國科技界無可爭議的王者。

不僅如此，華為還將員工視為利益共同體，并以全員持股的方式將企業(yè)的命運和員工的命運捆綁在一起。華為現(xiàn)有15萬員工，其中7萬人擁有股票。此外，華為員工還拿著業(yè)界最高的薪水和獎金。但是，作為公司的創(chuàng)始人，任正非只有1.4%的股份，其余股份為高管和員工持有。華為全員持股計劃和高薪激勵政策，讓許多員工走上了“致富之路”。

雖然全員持股能起到了巨大的激勵作用，但隨著員工越來越多，這一體制的缺陷逐漸暴露出來：在華為高速增長期，華為每年的分紅水漲船高，一旦加速引擎慢下來，變成富翁后的員工還能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時的激情和奮斗精神嗎？

每年4月，是華為的分紅期，這是一個幾家歡喜幾家愁的月份。2012年，華為凈利潤153.8億元，但僅分紅就分掉了125億元，相當(dāng)于每股1.41元。消息公布后，老員工和新骨干心理感受大不一樣：老員工喜，不怎么賣力就得到了不菲的分紅；新骨干憂，自己干的是牛一樣的活，花高價買來的股票，凈收益卻少得可憐。

產(chǎn)業(yè)觀察者張云輝認為：“華為在最初發(fā)展的十幾年里，股票分紅激勵的人群和干活的骨干人群基本一致，隨著員工的老去和新增，分紅激勵人群和骨干開始逐漸錯位。股票分紅激勵的是有10年工齡以上的老員工，而真正需要被激勵的新鮮血液——那些真正干活的骨干，卻很難從分紅中受益。”此外，華為內(nèi)部有近8萬人沒有持股，這部分員工只能通過獎金等進行激勵，無形之中把華為分成了兩個階層。在高速發(fā)展期，這三個群體的矛盾無法顯現(xiàn)，可是一旦公司處于危機時期，其負面效應(yīng)就會顯現(xiàn)出來，如果解決不好，甚至出現(xiàn)災(zāi)難性的后果。

尷尬的“空降兵”

從創(chuàng)辦以來，華為一直有著深刻的任正非烙印。任正非軍人出身，他強調(diào)集體主義，提倡艱苦奮斗的作風(fēng)，要求團隊有很強的執(zhí)行力。華為文化特別強調(diào)“沒有任何借口”。任正非眼中的優(yōu)秀員工是像《把信送給加西亞》一書描述的那樣，在任何情況下都能克服阻力完成任務(wù)。這一企業(yè)文化往往能將不可能變成可能，一個典型的例子是：華為的年度KPI考核指標(biāo)定得很高，公布出來的時候大多數(shù)員工都覺得完不成，但通過一年努力，當(dāng)初定下的目標(biāo)神奇般地完成了。

華為舉世聞名的是它的快速響應(yīng)，華為就像是一個萬能機，只要提出需求，就能在短時間內(nèi)實現(xiàn)?！耙粵]有成熟的敏捷開發(fā)模式可以支撐，二總部跟大部分銷售地都有時差，華為怎么能夠做到快速響應(yīng)？那就是它的工程師可以24小時倒班支撐，修改版本?！币晃辉谌A為工作多年的員工抱怨，華為崇尚以奮斗者為本，但到最后奮斗者往往變成了一個個“無限制的透支自己體力與青春的人”。

在高薪和高壓的雙重作用下，華為人往往發(fā)揮出驚人的能量，但是對空降兵卻是一種煎熬。每一個新入職的員工都要進行軍訓(xùn)和為期半個月的企業(yè)文化學(xué)習(xí)，這種訓(xùn)練新兵的做法讓很多“空降兵”難以適應(yīng)?！翱战当币〉胶玫臉I(yè)績，就必須在華為內(nèi)部拿到足夠的資源，但華為部門林立，沒有廣泛的人脈就很難調(diào)動內(nèi)部資源，而沒有足夠的資源，就很難做出業(yè)績，做不出業(yè)績自然得不到認可。曾被任正非視為接班人的副總裁李一男在2000年離開華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，2006年華為收購港灣網(wǎng)絡(luò)，李一男回到華為出任副總裁、首席科學(xué)家，但此時的華為不再是過去的華為，沒多久李一男再次離開華為。備受器重的李一男尚且如此，更何況其他“空降兵”？

華為的高級管理者很少有外國人，一是華為面向的是幾百個大客戶，涉及數(shù)以億計的大項目招標(biāo)時，自然而然會對外國人有一種防范心理，二是外國人很難適應(yīng)華為無休止加班的工作方式。“在提交標(biāo)書前一天晚上，部門領(lǐng)導(dǎo)要求將標(biāo)書結(jié)構(gòu)推倒重來，中方員工哪怕熬通宵、不吃不睡都會完成，但外籍員工就不會這樣?！币晃辉诤Ｍ夤ぷ鬟^的華為人說，“在華為，工作第一、生活第二，但外國人不這樣想?！庇捎趦r值觀不同和對待工作、生活的迥異態(tài)度，外籍員工很難在華為呆得長久。

在華為，高層管理者經(jīng)常轉(zhuǎn)崗“鍛煉”，例如華為終端董事長兼CEO余承東曾負責(zé)歐洲市場開拓，而華為俄羅斯市場負責(zé)人萬彪曾是華為終端總裁。華為試圖通過高管轉(zhuǎn)崗鍛煉的方式破除大企業(yè)普遍存在的“山頭”現(xiàn)象，但由于全員持股帶來的心理優(yōu)勢，老員工的地位很難被撼動。

自我糾錯機制

某種意義上，成為華為人，就必須接受華為企業(yè)文化。華為不會受到外界影響，它的改變只能來自于自我糾錯機制和自我反省能力。華為終端或許是最不像“華為”的業(yè)務(wù)板塊，它像是一個獨立的存在。

2011年余承東接手華為終端時，就試圖將華為終端打造成一個真正面向消費者的手機企業(yè)，但讓他感到苦惱的是許多“終端老兵”擺脫不了原來的運營商思維，不愿意自我革命。2012年，余承東開始對人事進行大調(diào)整，一批中高層管理者轉(zhuǎn)崗或離職，一批來自三星、摩托羅拉、諾基亞的“空降兵”被高薪挖來。余承東大量聘請“空降兵”，使華為的血液里有了更多的外來基因。與此同時，他強力砍掉3000萬部功能手機，主導(dǎo)了與名聲不佳的奇虎360特供機合作，還打破低調(diào)傳統(tǒng)在微博上高聲吆喝賣手機、抨擊對手。余承東種種出格的行為差點讓他“下了課”，所幸的是，任正非的寬容和諒解讓他度過了信任危機。

作為華人商界的傳奇人物，自我批評是任正非最醒目的標(biāo)簽。華為是一個有著近15萬人的龐大組織，其復(fù)雜性遠非外界所能想象，任正非以近70歲的高齡領(lǐng)導(dǎo)華為與時俱進、高速成長，靠的就是自我批評、自我糾錯能力。任正非是一個具有危機感的人。2012年，華為的銷售額達到2202億元，超過愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。但這對任正非來說，并不是一件值得炫耀的事。人在巔峰常常忘記懸崖的危險，“自我批評”、“不斷改良”讓任時刻保持著一種危機感。二十多年來，華為很少犯大錯，正是源于任正非的這種恐懼感。

余承東銳意變革華為終端，與任正非的危機感、恐懼感以及華為肌體內(nèi)與生俱來的自我糾錯能力是分不開的。雖然華為的基因并非完美無瑕，但在任正非強烈的危機感驅(qū)使下，華為具備了強大的自我糾錯能力，能夠及時彌補基因缺陷，促使自己適時進化成一個更趨完美的企業(yè)。

只是，如果有朝一日任正非從華為退休，華為的自我糾錯機制還能發(fā)揮作用嗎？