對中層管理者角色認(rèn)知的思考

韓京濤　王莉峰

摘 要 企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者在上級面前是命令的執(zhí)行者，在下級面前是政策執(zhí)行的監(jiān)督人，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級布置的任務(wù)；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。通過我們長期的調(diào)查顯示，有很多問題一直困擾著中層管理者，比如：多重角色、身心疲憊、溝通障礙等等，已經(jīng)影響了廣大中層管理者的正常工作。為此，本文就對中層管理角色認(rèn)知進(jìn)行了思考，并就一些問題進(jìn)行了解答。

關(guān)鍵詞 中層管理者 角色認(rèn)知

中圖分類號：F270.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、“中層”管理者的定位

作為一個社會屬性的人，必然扮演著不同的社會角色，在家或父，或子，或夫，或妻，在工作單位或下屬，或上級，或同僚，或同事。如一場熱熱鬧鬧的堂會，角色分明，才唱得起來，合得到位。定位不清，角色不明，就有與所處環(huán)境格格不入的危險，更別提自如地履行自身職責(zé)了。那么作為一名中層管理者，該如何認(rèn)識自身角色呢？

（一）“下級、同僚與領(lǐng)導(dǎo)”。

說到"中層"管理者，那么顯然是針對高層管理者或決策者，以及基層管理者或一般員工而言的。關(guān)于管理者的定義，筆者專門查了一下手邊的現(xiàn)代漢語詞典，只有"管理"的定義：負(fù)責(zé)某項工作使之順利進(jìn)行。按照這一最淺顯的解釋，"管理者"無疑就是"負(fù)責(zé)某項工作使之順利進(jìn)行的人"，管理者都有著高層、中層、基層之別。

由管理學(xué)知識的學(xué)習(xí)與從業(yè)經(jīng)驗，筆者認(rèn)為，中層管理者從大的方面至少應(yīng)扮演好三個角色：下級、同僚、領(lǐng)導(dǎo)。下級是針對高層管理者而言，同僚是針對相關(guān)部門中層管理者所講，領(lǐng)導(dǎo)是針對部門員工所說。中層管理者時刻處于這三種角色之中，對這三種角色的準(zhǔn)確把握，有利于自身定位的明晰，從而有利于工作的順利開展、和諧團(tuán)隊氛圍的形成。

（二）“中層是高層管理者腦力與肢體的延伸”。

首先來看作為下級的中層。筆者曾對中層有個可能不太恰當(dāng)?shù)谋扔鳎核歉邔庸芾碚吣X力與肢體的延伸。公司發(fā)展到一定規(guī)模，人力有時而窮，就要找人幫忙，讓人幫自己想事情做事情。隨著公司的發(fā)展壯大，幫忙的人越來越多，就必然要形成一定規(guī)范的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)與辦事規(guī)則，高層在思考大政方針并做出決策的同時就要授權(quán)、委托一些人去代表他按照分工去管理不同功能的團(tuán)隊，讓他們帶領(lǐng)、領(lǐng)導(dǎo)員工共同完成高層委托的公司事宜，于是，中層就產(chǎn)生了。

（三）“理解的要執(zhí)行，不理解的也必須執(zhí)行”。

中層是高層授權(quán)、委托其代表公司去處理事務(wù)的。由這一點可以得出三個結(jié)論，（1）中層是高層委托其代表公司行使職權(quán)的，他的行為從某種意義說就是公司的行為；（2）中層是高層授權(quán)的，權(quán)利來自于高層，他應(yīng)該、也必須體現(xiàn)高層的意志；（3）正因他是代替高層去做高層想做卻力有不及的事情，因此他應(yīng)站在高層的角度去思考問題、處理問題。由這三點，反觀一下我們在許多公司中看到的現(xiàn)象，就會發(fā)現(xiàn)許多違背中層角色實質(zhì)的行為。比如03年某企業(yè)的一名中層，作為甲方代表，言行無羈、任意而為，在業(yè)務(wù)合作中吃拿卡要，在簽訂合同時拿公司利益的喪失換取個人的利益，個人得了十萬，公司虧了近百萬。合同雖最終沒有執(zhí)行，但公司卻因此掏出了近五十萬的違約金，有人說，他犯的錯誤憑什么公司給他買單？但法律不認(rèn)這個帳，因為這并不是他個人的行為，而是他在公司授權(quán)下的職務(wù)行為。再比如，我們在某些公司會看到這樣的現(xiàn)象，一些中層對于高層的決策不是堅決執(zhí)行，也不是積極的提出合理化建議、糾正高層決策中可能存在的偏差，而是在背后評頭論足，甚至在員工中散布對于高層決策的不滿。05年某企業(yè)的中層干部公然不顧企業(yè)決策與穩(wěn)定大局，從單位自身利益出發(fā)幕后策劃、指揮、挑動員工群訪，在行業(yè)內(nèi)造成極為惡劣的影響。個人以為，對于高層決策理解的堅決執(zhí)行；對于不理解或認(rèn)為決策有所偏差的應(yīng)積極提出自己的主張與建議；對于不理解、建議無效的決策，作為中層也必須要執(zhí)行，因為對于決策的修正，中層只有建議權(quán)而無否決權(quán)。

綜上，作為下級的中層，都應(yīng)該認(rèn)真思考這樣三個問題：是否明確中層代表高層、代表公司在行使職權(quán)，因此要謹(jǐn)慎言行，維護(hù)公司利益與形象；是否明確中層是高層的委托人，職權(quán)來自高層，應(yīng)不折不扣地體現(xiàn)高層的意志、執(zhí)行高層的決策；是否明確本質(zhì)上中層是代替高層在做事情，因此在考慮部門職責(zé)利益的同時，更應(yīng)著眼全局，兼顧整個團(tuán)隊。

二、中層管理者部門間常見問題

部門與部門之間經(jīng)常出現(xiàn)的問題主要有四點：一是“我的部門比你的部門重要”--有形無形的意氣之爭；二是“我部門的事管好就行了，你部門的事跟我無關(guān)”--各人自掃門前雪；三是“這是你的職責(zé)，你應(yīng)該、必須、馬上給我辦”--有意無意的凌駕意識；四是“這是你的事，不是我的事”--制度非制度的推諉扯皮。

（一）“恐龍型中層不可取”。

關(guān)于第一點，更多時候表現(xiàn)于無形，畢竟素質(zhì)低到直言“我的部門比你的部門重要”的人極少。但這種意識或潛意識在許多企業(yè)的部門中是客觀存在的，外在表現(xiàn)各種各樣，不一而同。其危害，輕則有違同僚之道--誰喜歡與總是盛氣凌人的同事打交道呢？重則由同僚之誼的傷害造成部門工作間的協(xié)調(diào)不暢。這種部門自重的極端化有時甚至?xí)绊懙秸麄€管理架構(gòu)的正常運作，剛愎自用，居功自傲，以掌控的資源影響并改變高層決策，一個“恐龍型”的中層管理者就產(chǎn)生了。究其根源，一是制度上事權(quán)劃分不明或輕重分配不當(dāng)，二是高層督導(dǎo)不力，放任寬容；三是個人素質(zhì)與修養(yǎng)出現(xiàn)偏差。實際上，任何一個部門都有其在企業(yè)運作中不可替代的作用。

（二）“有道理，但并不足夠”。

關(guān)于第二點，應(yīng)該說有一定的合理性，每個成熟的企業(yè)都有自己的部門職責(zé)分工，作為中層，履行自己的職責(zé)是對的，這是其合理性。但其不合理性在于他忽視了團(tuán)隊的協(xié)作，淡漠了全局意識對于工作可能產(chǎn)生的影響?，F(xiàn)代企業(yè)中，每一個部門都是企業(yè)運作中的一個環(huán)節(jié)，其間的關(guān)系可以用服務(wù)與被服務(wù)來表現(xiàn)。比如，人事部為各部室遴選人才，就是服務(wù)于各部室，而各部室按照業(yè)績考核體系要求上報各項材料，各部室就是服務(wù)于人事部。站在純部門角度去考慮，做好自己的事情就夠了，但從自身是企業(yè)運行的一個環(huán)節(jié)及服務(wù)與被服務(wù)的對象角度去思考，就顯得有些不夠。各部門應(yīng)該相互支撐、補臺，整個團(tuán)隊就會是一個協(xié)作得力、團(tuán)結(jié)共進(jìn)的團(tuán)隊。

（三）“學(xué)會尊重與感恩”。

關(guān)于第三點，可以說是第一點的延展。以自身工作為重，輕視或無視他人工作計劃與特點，只以職責(zé)論，不以具體情況論。需知，一個規(guī)范的部門均有著自己的工作計劃，每個部門也都有著各自的工作特點，比如人事部門有關(guān)工作人員赴開發(fā)區(qū)辦理養(yǎng)老保險事項，此時你部門去核對業(yè)績考核指標(biāo)又恰要經(jīng)此人之手，輕易的一句“服務(wù)不到位”似乎就有所不妥。從另一個角度說，既是親如家人，為你生日買個蛋糕，病時為你倒杯熱水也是要說聲謝謝的，那也是家人的“職責(zé)”所在，同事間更應(yīng)如此。在對人家的勞動給予尊重、認(rèn)可的同時，在相互理解、諒解中溝通，常懷感恩之心，一個更為和諧的團(tuán)隊氛圍也就形成了。

（四）“應(yīng)防非制度性扯皮”。

關(guān)于第四點，可以說是第二點的延展。這里有制度和非制度兩種因素，制度性的推諉扯皮，屬事權(quán)規(guī)則范疇，隨著各企業(yè)制度的完善、事權(quán)的明晰，出現(xiàn)的可能越來越小，但卻不容忽視。

綜上，作為同僚的中層，要扮演好自己的角色，應(yīng)思考這樣一個問題：我是否站在全局的高度去主動、積極地與相關(guān)部門協(xié)作、配合，并對其所做出的工作努力欣賞與感恩？

三、中層管理者常見問題的解決措施

（一）“官風(fēng)撩人與親力親為”。

我們再來看看作為領(lǐng)導(dǎo)的中層。作為領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中層管理者，應(yīng)怎樣認(rèn)識自己的定位呢？

作為領(lǐng)導(dǎo)的中層首先是管理者。公司需要中層發(fā)揮管理者的作用，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等幾方面工作，將部門人員的個體力量整合為部門力量，影響并帶領(lǐng)大家完成各自的工作目標(biāo)。這里面所要注意的是，作為中層，他是通過下屬及部門的努力達(dá)成工作目標(biāo)的，如果不是這樣，就說明中層的管理者定位有所偏差。這里面容易產(chǎn)生的問題有二個，一是將自己單純視為“官”兒，只動口安排工作，不去指導(dǎo)、幫助員工們?nèi)ネ瓿赡繕?biāo)，官風(fēng)撩人，甩手大掌柜；二是不相信員工或員工確實能力不夠，于是干脆凡事親力親為，在忙于瑣碎具體事務(wù)的過程中，忽略了計劃、組織、協(xié)調(diào)部門整體運作的職責(zé)。這兩方面都造成自身角色的混淆。

（二）“中層應(yīng)是改造提升員工能力的工程師”。

其次，作為領(lǐng)導(dǎo)的中層是教育者。每個部門均有多個崗位，部門目標(biāo)的實現(xiàn)正是通過各崗位目標(biāo)的實現(xiàn)而實現(xiàn)的，而各崗位目標(biāo)是否能夠圓滿實現(xiàn)，則取決于員工的工作能力與工作態(tài)度。一些中層對部門工作的開展不利習(xí)慣性地怨責(zé)下屬員工能力不夠，敬業(yè)精神不足，在怨責(zé)中掩蓋了一個重要事實：作為中層，你是否對員工工作能力的提升、敬業(yè)精神的培育發(fā)揮了應(yīng)有的作用？另一方面的教育責(zé)任就是敬業(yè)精神，作為中層首先應(yīng)起到表率作用；其次要在宣貫高層決策中與高層保持一致，一個不支持高層決策并在員工中散布不滿情緒的中層，又怎能希望員工們心往一處想勁往一處使，齊心協(xié)力達(dá)成工作目標(biāo)呢；第三是要加強對員工的督導(dǎo)，大膽按照公司制度督查員工的工作，該批評批評，該教育教育，對員工的放任，無利于員工個人的成長，也有害于部門整體良好氛圍的形成。

（三）“伙伴與人文關(guān)愛者”。

再次，中層與部門員工其實是合作伙伴關(guān)系，為了業(yè)績指標(biāo)的完成而共同努力的合作伙伴。最后，作為領(lǐng)導(dǎo)的中層還應(yīng)是一個人文關(guān)愛者。在一個團(tuán)隊中，除了工作上的溝通，情感的交流也是必不可少的。情感，或說情緒是影響工作績效的重要因素之一，作為中層應(yīng)及時了解與掌握部門員工的心態(tài)，對于員工生活中遇到的問題，應(yīng)給予真心的關(guān)愛與力所能及的幫助。

綜上，作為領(lǐng)導(dǎo)的中層，應(yīng)注意的問題是：你是一名管理者，部門力量的有機整合并使其發(fā)揮出最大的團(tuán)隊效力是你作用的真正體現(xiàn)；關(guān)注員工成長，提升員工能力，并給予員工足夠的人文關(guān)愛，是不可推卸的責(zé)任。

對下級、同僚、領(lǐng)導(dǎo)三個角色的準(zhǔn)確把握，是做好中層管理工作的基礎(chǔ)，也只有在自身定位清晰而明確的情況下，部門工作才能有序、高效、順利的開展。

（作者：韓京濤，大連中石油海運有限公司總經(jīng)辦處長，大學(xué)本科，職稱：政工師；王莉峰，中石油大連銷售公司審計監(jiān)察處主管，大學(xué)本科，職稱：政工師）