公務(wù)員多元化激勵(lì)路徑研究——以曾國藩用人激勵(lì)為例

倪春青 武 博

在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展歷史進(jìn)程中，勞動分工與交易的出現(xiàn)引發(fā)出組織激勵(lì)問題。組織激勵(lì)首先在企業(yè)管理中得到發(fā)現(xiàn)、重視和運(yùn)用，其根本任務(wù)在于激發(fā)動機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動力，促進(jìn)組織績效的提高。近年來理論界逐步將激勵(lì)研究拓展到公務(wù)員管理領(lǐng)域。比如，在分析公務(wù)員和企業(yè)員工激勵(lì)共性、差異性的基礎(chǔ)上，有人提出以提高行政效率為明確目標(biāo)，體現(xiàn)能力主義和功績主義，以精神激勵(lì)為主，不忽視正當(dāng)物質(zhì)利益，激發(fā)公務(wù)員的內(nèi)在激情[1]。也有人把西方的先進(jìn)理論同中國的特殊國情相結(jié)合，從不同角度對中國人力資源管理進(jìn)行創(chuàng)新性研究[2]。李軍、魏哲景將公務(wù)員激勵(lì)放到新公共管理理論背景下進(jìn)行研究，對公務(wù)員激勵(lì)理論、目標(biāo)、方法、手段等研究提出很多創(chuàng)新性的思想和對策[3]。彭靜以雙因素激勵(lì)理論為研究依據(jù)，認(rèn)為我國公務(wù)員都是擇優(yōu)選拔到國家行政機(jī)關(guān)工作的優(yōu)秀人才，一般具有較高的政治素養(yǎng)，比較注重政治榮譽(yù)感和精神需要，尤其是對處于高層的領(lǐng)導(dǎo)者來說，非物質(zhì)因素的激勵(lì)功能越來越明顯[4]。行為科學(xué)認(rèn)為，人的行動背后都有一定的動機(jī)，這個(gè)動機(jī)又緣于人的需求欲望，尚未得到滿足的需求便是激發(fā)動機(jī)的起點(diǎn)。周紅云以聲譽(yù)激勵(lì)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合公務(wù)員珍惜政治聲譽(yù)、社會聲譽(yù)等客觀實(shí)際，研究提出營造良好文化環(huán)境、建立信息披露制度、完善晉升晉級制度、改革報(bào)酬制度等聲譽(yù)激勵(lì)策略[5]。政治價(jià)值在激勵(lì)中的重要作用也引起研究者興趣。費(fèi)飛認(rèn)為，只要政府目標(biāo)和價(jià)值觀念真正內(nèi)化為國家公務(wù)員的人生目標(biāo)和價(jià)值觀念，就會起到很強(qiáng)的自我激勵(lì)作用[6]。理論界還以不同模式對公務(wù)員激勵(lì)進(jìn)行研究。段永強(qiáng)、李云鵬從公務(wù)員隊(duì)伍中長期存在的機(jī)構(gòu)臃腫、人員龐雜、效率低下等頑疾入手，以“智豬博弈”為模式，研究提出建立績效工資評估機(jī)制、正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合、完善監(jiān)督制約等激勵(lì)制度和辦法[7]。陳玲從經(jīng)濟(jì)人、政治人、公利人、復(fù)雜人的人性假設(shè)出發(fā)，通過Holmstrom-Tirole職業(yè)發(fā)展激勵(lì)模型，對公務(wù)員內(nèi)在自我激勵(lì)、競爭性激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)進(jìn)行研究，認(rèn)為要加大競爭性選拔干部力度，完善干部考核，形成有利于公務(wù)員自身發(fā)展的持續(xù)激勵(lì)和穩(wěn)定預(yù)期，激勵(lì)公務(wù)員內(nèi)在精神滿足和成就感[8]。公務(wù)員激勵(lì)的必要性、存在問題、對策措施、框架體系更是研究重點(diǎn)。比如，王佳緯著眼于構(gòu)建公務(wù)員激勵(lì)體系，提出構(gòu)建公務(wù)員能力培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)制，合理、靈活又與績效相關(guān)的薪酬機(jī)制，注重公務(wù)員實(shí)際能力和功績的晉升機(jī)制，科學(xué)、可量化的、便于評估的績效考核機(jī)制等[9]。蔣碩亮在科學(xué)的職位分析基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合公務(wù)員的工作績效，認(rèn)為可以試行靈活的、彈性的寬帶薪酬制，使公務(wù)員工資制度逐漸由等級工資制向績效工資制轉(zhuǎn)變[10]。激勵(lì)的有效性源于被激勵(lì)主體的預(yù)期收益。公務(wù)員的預(yù)期收益是一個(gè)廣義的范疇，包含經(jīng)濟(jì)性收益和非經(jīng)濟(jì)性收益。非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的效應(yīng)主要與公務(wù)員的價(jià)值取向、工作自信心、理想信念和職業(yè)倫理等密切有關(guān)[11]。同時(shí)，要根據(jù)公務(wù)員不同的年齡、崗位、專業(yè)、任職時(shí)間等采用不同的激勵(lì)方式，充分發(fā)揮激勵(lì)應(yīng)有的效用[12]，等等。

斯圖亞特·繆勒認(rèn)為，“公共官僚部門是以外部對效率的控制無力和內(nèi)部對激勵(lì)無效為特征的?！遍L期以來，囿于傳統(tǒng)人事管理的理念和職能，我國公務(wù)員往往被機(jī)械地看成是“組織機(jī)器上可以替換的零件”[13]，對其進(jìn)行有效激勵(lì)與潛能開發(fā)重視不夠，更不用說構(gòu)建起符合公務(wù)員個(gè)體發(fā)展需要的激勵(lì)理論體系，存在著激勵(lì)虛懸的問題[14]?？陀^上，公務(wù)員工作職責(zé)有多重目標(biāo)，其政治性、重復(fù)性、執(zhí)行性、統(tǒng)一性又很強(qiáng)，這使得公務(wù)員個(gè)體與集體的工作業(yè)績難以區(qū)分，績效評價(jià)結(jié)果難以服眾，導(dǎo)致激勵(lì)不足與激勵(lì)失靈同時(shí)存在。隨著公務(wù)員隊(duì)伍發(fā)展壯大，稀缺且相對恒定的領(lǐng)導(dǎo)職位與公務(wù)員個(gè)體晉升愿望之間的矛盾不斷尖銳。就面上而言，公務(wù)員職務(wù)職級晉升激勵(lì)已經(jīng)進(jìn)入“瓶頸期”[15]。然而，事實(shí)上現(xiàn)在晉升幾乎成了公務(wù)員激勵(lì)的唯一手段，是最有吸引力的激勵(lì)措施，千軍萬馬擠晉升“獨(dú)木橋”的矛盾更加凸顯。這種手段單一、渠道狹窄、刺激面又小的公務(wù)員激勵(lì)模式，已經(jīng)在公務(wù)員隊(duì)伍中或多或少地引發(fā)和產(chǎn)生懈怠性“羊群效應(yīng)”：程度不同地普遍存在不求有功、但求無過的“中游”標(biāo)準(zhǔn)；論資排輩、平衡照顧的不良晉升傾向；負(fù)激勵(lì)徒有虛名、無法到位等等。近年來隨著實(shí)踐發(fā)展和管理理論創(chuàng)新，傳統(tǒng)人事管理正在向人力資源管理轉(zhuǎn)變，公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制日益受到重視，“對公務(wù)員的激勵(lì)必須從根本上摒棄傳統(tǒng)的以人為工具和手段的物本主義傾向”[16]，同時(shí)“人事制度所扮演的角色也逐漸由保護(hù)者轉(zhuǎn)變成激勵(lì)者”[17]，針對公務(wù)員不同層次的需要，采取人性化的激勵(lì)措施，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用[18]。因此，無論是理論層面、制度層面，還是實(shí)踐層面、價(jià)值層面，都迫切需要建立起一整套體現(xiàn)以人為本的公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而推動公務(wù)員日常管理由服從性管理向激勵(lì)性管理轉(zhuǎn)變，通過綜合運(yùn)用各種激勵(lì)杠桿，驅(qū)使公務(wù)員主動追求管理者期望的、與組織目標(biāo)和政治使命相一致的工作績效。

對任何一個(gè)組織而言，人是最核心要素，而激勵(lì)則起著凝聚人、激發(fā)人、調(diào)動人等作用，對組織發(fā)展至關(guān)重要。晚清政治家、軍事家曾國藩在初創(chuàng)湘軍、攻取武昌后，為激勵(lì)將士，鍛造100把刻有“滌生曾國藩贈”[19]字樣的上等腰刀，以獎(jiǎng)勵(lì)那些英勇善戰(zhàn)或足智多謀的將士。從此曾氏腰刀成為湘軍重要象征，每個(gè)湘勇戰(zhàn)士奮勇殺敵，以爭取這稀有殊榮。腰刀式激勵(lì)對改進(jìn)和完善公務(wù)員激勵(lì)有著重要啟示：激勵(lì)既要有目標(biāo)形態(tài)、價(jià)值形態(tài)，又要有物質(zhì)形態(tài)。

1.以目標(biāo)激勵(lì)為導(dǎo)向，強(qiáng)化經(jīng)常性績效考評，促使德才兼?zhèn)?、?shí)績突出者脫穎而出

目標(biāo)具有感召力和鼓舞力。正確可行的目標(biāo)能夠?qū)M織內(nèi)成員產(chǎn)生強(qiáng)大的引導(dǎo)力量，啟動人的內(nèi)在需求和動機(jī)，并促使人把這種潛在需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動。組織目標(biāo)與激勵(lì)指向目標(biāo)是重合一致的?！敖M織精神的第一個(gè)要求就是較高的績效標(biāo)準(zhǔn)”[20]。戰(zhàn)爭年代績效標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)導(dǎo)向，就是殺敵立功。第一批50把腰刀獲得者塔齊布、郭嵩燾等，都是出生入死、戰(zhàn)功赫赫的勇士。授刀前，曾國藩反復(fù)掂量第一號腰刀給誰，才能服眾。最終他選擇“攻城略地，連戰(zhàn)連捷，勞績卓異”的塔齊布，從而樹立起鮮明的功績導(dǎo)向旗幟。刀背上銘刻上“殄滅丑類，盡忠王事”，將激勵(lì)的目標(biāo)要求簡潔有力地表述出來，并賦予其深刻政治內(nèi)涵。

工作實(shí)績是公務(wù)員履職盡責(zé)的勞動成果，是其能力素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，也是晉升的主要依據(jù)。但“由于公共部門的績效測量存在固有的困難”[21]，公務(wù)員個(gè)體的績效評價(jià)結(jié)果難以服眾，更難以直接體現(xiàn)到公務(wù)員晉升晉級中。領(lǐng)導(dǎo)是公共管理實(shí)踐中逐步分化出來的角色[22]。而這個(gè)分化力量只能是工作業(yè)績?！爸挥薪?jīng)得起績效考核的人，才是可以提升的人”[23]?！豆珓?wù)員法》提出要“重點(diǎn)考核公務(wù)員的工作實(shí)績”，且“定性與定量相結(jié)合”。因此，一要對公務(wù)員工作核心內(nèi)容進(jìn)行適度量化。只有量化工作業(yè)績，才能把定量考評的科學(xué)性說服力與定性考評的權(quán)威性群眾性結(jié)合起來。二要結(jié)合年度工作目標(biāo)，以工作的動態(tài)運(yùn)行信息、臺帳、問責(zé)為主，構(gòu)建公務(wù)員日常業(yè)績考評體系。二要以黨務(wù)政務(wù)公開為平臺，公開公務(wù)員從事管理、服務(wù)的內(nèi)容與流程，把服務(wù)對象滿意度引入公務(wù)員業(yè)績考核中。四要加大考核結(jié)果在晉升激勵(lì)中的運(yùn)用力度，促使德才兼?zhèn)?、業(yè)績突出、群眾公認(rèn)的人在晉升晉級中脫穎而出，這樣才能體現(xiàn)出激勵(lì)管理的根本職能，進(jìn)一步激發(fā)公務(wù)員的事業(yè)心、責(zé)任心和成就感。

2.以契合個(gè)體需求的功利激勵(lì)為基礎(chǔ)，完善年功性個(gè)性化激勵(lì)，讓有功者得賞、有能者晉升

公平理論認(rèn)為，物質(zhì)性功利激勵(lì)對員工的影響，不僅受制于所得報(bào)酬額絕對值，而且受制于報(bào)酬的相對比較。因此，激勵(lì)分配既要注重合理性，更要注重公平性、科學(xué)性。工欲善其事，必先利其器。擁有一把鋒銳精良的隨身利刃，對冷兵器時(shí)代將士有重要意義。曾國藩深諳物質(zhì)激勵(lì)的重要性，所打造的腰刀“刀刃鋒利、手不敢試”，并在熟鐵皮刀鞘上嵌以銅釘朵云紋，刀把上鑲著墨綠色南陽玉。這樣一把腰刀獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人、激勵(lì)了一群人、引導(dǎo)了一支隊(duì)伍奮勇爭先，使物質(zhì)激勵(lì)產(chǎn)生較好的“外溢”效應(yīng)。

傳統(tǒng)的公務(wù)員管理以工作、職位為中心，公務(wù)員往往被簡單地假定為“政治人”、“道德人”，忽略其“經(jīng)濟(jì)人”、“復(fù)雜人”的一面，缺乏以人為本，對人性高度不信任。隨著《公務(wù)員法》和工資改革的全面實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)級別越高，激勵(lì)刺激越強(qiáng)，晉升對組織、公務(wù)員個(gè)體的雙向壓力也越大?，F(xiàn)代公務(wù)員尤其是年輕一代思想獨(dú)立性差異性大，不再諱言利益得失。每每面臨晉升晉級，其“經(jīng)濟(jì)人”理性選擇特征非常突出。公務(wù)員從事公共管理服務(wù)，其人力資本的剩余價(jià)值無法直接轉(zhuǎn)換成個(gè)人收益，當(dāng)有效激勵(lì)不足時(shí)，公務(wù)員尤其是那些年資長、晉升慢的老員工，極有可能尋找權(quán)力性“灰色消費(fèi)”。因此，要充分認(rèn)識公務(wù)員激勵(lì)需求的層次性、多樣性和階段性，在防止平均主義的同時(shí)應(yīng)注意公正公平[24]，研究建立起多途徑、多層次、多頻度年功性激勵(lì)模式。尤其是在中國、日本等東方國家，年資認(rèn)同在組織中具有重要作用，這也是組織發(fā)展的一個(gè)穩(wěn)定因素。在“功績制”基礎(chǔ)上，要探索建立公務(wù)員獎(jiǎng)酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制，把公務(wù)員獎(jiǎng)金、福利待遇與工作業(yè)績適度掛鉤，打破大鍋飯。既滿足老黃牛式公務(wù)員人力資本升值后的激勵(lì)需求，又激發(fā)和鞏固年輕公務(wù)員爭取正激勵(lì)、避免負(fù)激勵(lì)的心理預(yù)期。同時(shí)，激勵(lì)決不能用某種共性取代個(gè)性，“不同的人有不同層次和方向的需求和偏好”[25]，區(qū)別化地“投其所好”，物質(zhì)激勵(lì)才能事半而功倍。比如，對年度優(yōu)秀公務(wù)員獎(jiǎng)金，可轉(zhuǎn)化成不同形式的實(shí)物、休假金，而不是千篇一律的現(xiàn)金。讓相對較少的組織激勵(lì)，通過數(shù)次豐富多樣的激勵(lì)形式，產(chǎn)生褒揚(yáng)、教育、強(qiáng)化等“漣漪效應(yīng)”。這樣那些因種種緣由沒有獲得晉升激勵(lì)的“失意者”，也能夠在適時(shí)適度的物質(zhì)激勵(lì)中保持一定積極性主動性。

3.以多層次符號激勵(lì)為支柱，拓展正激勵(lì)空間，分擔(dān)晉升“獨(dú)木橋”壓力

持久激勵(lì)是組織管理的重要目標(biāo)。但持久激勵(lì)并不能完全依靠官職和薪酬，晉升必須有空缺職位，薪酬要有財(cái)力后盾。政府資源的稀缺性決定所有國家的公務(wù)員滿足需要的有限性和激勵(lì)的有限性，這就使得以精神激勵(lì)為基礎(chǔ)的符號激勵(lì)顯得更為重要。從滿足人的自尊、榮譽(yù)出發(fā)，加大精神激勵(lì)力度，對員工心理施加積極影響，既能強(qiáng)化公務(wù)員為民服務(wù)的自覺行動，又能降低激勵(lì)成本，減少或避免零和博弈。美國行為科學(xué)家戴維·麥克利蘭（David Mc－Clelland）提出，人的需求分為成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。其中，成就需要最為重要。一個(gè)組織中具有高成就需要的人越多，組織發(fā)展就越快。“激勵(lì)－保健”雙因素理論也認(rèn)為，成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升和成長等因素，是影響人工作的內(nèi)在激勵(lì)因素。為延展激勵(lì)鏈條，曾國藩對100把腰刀逐一烙上專屬編號，這樣1號腰刀與100號腰刀獲得者的功績大小立馬有了高下之區(qū)，無形中增加了一份等次激勵(lì)，形成激勵(lì)的梯次效應(yīng)，有效拓展正激勵(lì)空間。

由于傳統(tǒng)體制以一元的“官文化”為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，幾千年文化傳統(tǒng)累積下公務(wù)員的社會地位與榮譽(yù)，在強(qiáng)化公務(wù)員晉升需求的同時(shí)，也為較大范圍內(nèi)實(shí)施多層次的精神激勵(lì)提供了良好環(huán)境?；羯Ｔ囼?yàn)也表明，與改善工作條件相比，進(jìn)行情感溝通更能激發(fā)員工的歸屬感和工作熱情。從中央到縣鄉(xiāng)基層，公務(wù)員的基本物質(zhì)需求大體已經(jīng)得到滿足。在這種情況下，公務(wù)員更需要感情上的慰藉、榮耀感、和諧、歸屬感。因此，要加大公務(wù)員精神激勵(lì)與潛能開發(fā)，以減少晉升晉級的聚焦度，分擔(dān)晉升激勵(lì)的巨大壓力。比如，對基層普通公務(wù)員，可以設(shè)立十年、二十年、三十年等長時(shí)段的服務(wù)獎(jiǎng)項(xiàng)，并冠以地方性特色名稱；對省級以上普通公務(wù)員也可設(shè)立相應(yīng)較長年度的精神激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，冠以行業(yè)系統(tǒng)特色名稱。這樣那些不合適或不愿意擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、勤懇工作的普通公務(wù)員也能因榮譽(yù)稱號、記功、表揚(yáng)、評優(yōu)等，得到相應(yīng)的尊重、肯定和心理滿足。同時(shí)，對年輕公務(wù)員幫助其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，以成長機(jī)會激勵(lì)、參與激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、滿意度激勵(lì)為主體，建立起多階梯、曲線化、立體式的職業(yè)發(fā)展激勵(lì)路徑。

4.適度引入競爭性激勵(lì)，民主科學(xué)地選人用人，充分運(yùn)用好晉升激勵(lì)工具

長期以來，中國傳統(tǒng)行政文化倫理既有勤政、廉政、民本等積極因素，又形成了任人唯親、論資排輩、墨守成規(guī)等消極因素。競爭是促進(jìn)組織內(nèi)部資源優(yōu)化配置的高效方式，引入適度競爭應(yīng)當(dāng)成為組織激勵(lì)的重要內(nèi)容。在發(fā)放47把腰刀后，曾國藩留下3把，讓將士“自報(bào)戰(zhàn)功，視功業(yè)勞績，擇優(yōu)獎(jiǎng)贈”。有8名哨長毛遂自薦、曝曬業(yè)績，爭執(zhí)不下時(shí)，又當(dāng)場以射箭方式，公開公平公正決定腰刀歸屬。事實(shí)上，改革開放后，黨政部門逐步引入競爭上崗、公開選拔等民主、科學(xué)的選人用人新機(jī)制，這些競爭性激勵(lì)調(diào)動了公務(wù)員的熱情和干勁，有效提升了晉升激勵(lì)的科學(xué)化水平、組織績效。

職務(wù)獲得晉升是個(gè)人成就的集中體現(xiàn)，也是組織認(rèn)可的重要表現(xiàn)形式。晉升激勵(lì)兼?zhèn)浣?jīng)濟(jì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)功能，是針對公務(wù)員個(gè)體刺激性最強(qiáng)烈的根本激勵(lì)，也是公共部門最傳統(tǒng)、最普遍的激勵(lì)形式。這一激勵(lì)工具運(yùn)用恰當(dāng)，能夠增強(qiáng)組織凝聚力和戰(zhàn)斗力，反之，也可能產(chǎn)生摩擦力、離心力。而實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，決不能使員工之間出現(xiàn)不良競爭[26]，這是組織管理的基本原則。對公務(wù)員而言，晉升晉級必須堅(jiān)持實(shí)事求是、公平公正，讓賞與功相匹配、罰與過相對應(yīng)，才能實(shí)現(xiàn)公平性、合理性和科學(xué)性。只有運(yùn)用公開選拔、競爭上崗、民主推薦等民主科學(xué)的程序辦法，讓選人用人過程在陽光下運(yùn)行，做到機(jī)會均等、競爭平等、過程公開、結(jié)果公正，以適度的競爭喚起公務(wù)員的成就意識，強(qiáng)化內(nèi)激勵(lì)的作用，形成持久動力的重要作用。同時(shí)，要對這種內(nèi)部競爭進(jìn)行柔化，過于強(qiáng)調(diào)“你上我下”的零和博弈，勢必在公務(wù)員隊(duì)伍中埋下不睦的種子，造成人際關(guān)系過度緊張，甚至引發(fā)公務(wù)員群體性心理疾病[27]，最終損害公共管理部門根本性整體利益。因而，在實(shí)施競爭性晉升晉級激勵(lì)過程中，應(yīng)通過一定程度能反映年資、平時(shí)業(yè)績、評優(yōu)評先結(jié)果的加權(quán)計(jì)分辦法，把能力與資歷有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮晉升晉級應(yīng)有的正激勵(lì)作用，促進(jìn)公務(wù)員隊(duì)伍和諧穩(wěn)定。

5.突出即時(shí)性認(rèn)可激勵(lì)，在日常管理中強(qiáng)化主管領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)權(quán)威

“激勵(lì)的最主要作用在于調(diào)動人的積極性，使工作更有效率”[28]。授刀時(shí)曾國藩逐一點(diǎn)評獲刀者功績，激發(fā)其積極向上動機(jī)、進(jìn)而自控其行為趨向。比如，以“書生從戎，鴻韜偉略，立功鄂省，英名遠(yuǎn)播”評價(jià)日后成為晚清中興名臣之一的胡林翼[29]，恰如其分且及時(shí)有力。適時(shí)用好激勵(lì)工具，能夠使激勵(lì)對象和周圍人迅速感受到正確行為的益處和做壞事的后果，產(chǎn)生連動效應(yīng)?！爱?dāng)個(gè)體認(rèn)識到他們的工作業(yè)績與獲得的獎(jiǎng)賞之間有密切關(guān)系時(shí)，激勵(lì)效果最佳”[30]。激勵(lì)強(qiáng)化理論也認(rèn)為，對一種行為的肯定或者否定，至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。即時(shí)式的認(rèn)可激勵(lì)能夠強(qiáng)化組織內(nèi)員工的積極行為，否定和修正其錯(cuò)誤行為，進(jìn)而激勵(lì)員工更好地服務(wù)服從于組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

任何一種激勵(lì)手段都強(qiáng)調(diào)及時(shí)性，而且“間隔時(shí)間越短，員工就越能清楚地了解他們自己的獎(jiǎng)勵(lì)與他們的努力和業(yè)績表現(xiàn)密切相關(guān)”[31]。目前，公務(wù)員激勵(lì)以事后被動激勵(lì)為主，平時(shí)不算帳，晉升晉級算總帳時(shí)，業(yè)績已模糊難分。因此，應(yīng)當(dāng)圍繞工作目標(biāo)、結(jié)合公務(wù)員個(gè)體的實(shí)際，有重點(diǎn)地統(tǒng)籌規(guī)劃業(yè)績評價(jià)、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、分配方式和實(shí)施方案。及時(shí)肯定、認(rèn)可和贊揚(yáng)公務(wù)員的貢獻(xiàn)進(jìn)步，是最簡單也是最有力的激勵(lì)工具。很多時(shí)候，及時(shí)認(rèn)可所產(chǎn)生的激勵(lì)效果更加明顯。研究表明，超過2/3受訪者很看重來自上司、同級以及團(tuán)隊(duì)成員的日常認(rèn)可，相信其他人賞識自己的工作是很重要的；認(rèn)可等非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與經(jīng)濟(jì)激勵(lì)相結(jié)合，能夠使業(yè)績提高30%18?！耙话愎ぷ魅藛T僅需發(fā)揮自身能力的1/3便能應(yīng)付日常工作，而50%以上的差距是由激勵(lì)所致”[32]，而且主要來自平時(shí)激勵(lì)。美國《公務(wù)員制度改革法》也提出“必須賦予依靠下級行動的部門行政長官獎(jiǎng)勤罰懶的權(quán)力”[33]。行為科學(xué)研究認(rèn)為，一個(gè)好的行為，只要堅(jiān)持三個(gè)星期，就會成變良好習(xí)慣。由于公務(wù)員隊(duì)伍能上不能下、能進(jìn)不能出的狀況短期內(nèi)難以打破，更迫切需要正確、明確和準(zhǔn)確的認(rèn)可激勵(lì)，引導(dǎo)和促使公務(wù)員對自己工作產(chǎn)生滿足感和成就感，從而產(chǎn)生一定滿意度的內(nèi)在激勵(lì)動力，更好地干事創(chuàng)業(yè)，而不是一門心思琢磨如何升官。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須賦予主管領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)激勵(lì)、年度考評的“自由裁量權(quán)”，并鼓勵(lì)其即時(shí)激勵(lì)下屬，幫助其樹立激勵(lì)權(quán)威，以引導(dǎo)公務(wù)員的正確行為，形成工作團(tuán)隊(duì)的整體合力。管理者要根據(jù)工作需要，適時(shí)進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，讓公務(wù)員參與更復(fù)雜、難度更大的工作，既能培養(yǎng)和鍛煉下屬，又能及時(shí)激勵(lì)員工，提高工作滿意度。

6.以“二八”式激勵(lì)為參照，重點(diǎn)激勵(lì)業(yè)績卓著者，防止“人人有賞、恰如無賞”

“物以稀為貴”。獎(jiǎng)賞激勵(lì)不宜泛濫，只有那些為組織創(chuàng)造出突出功績者，才應(yīng)當(dāng)?shù)玫较鄳?yīng)激勵(lì)。如果組織中人人有賞，那就等于人人無賞。管理學(xué)認(rèn)為，組織中存在一定數(shù)量的希望“升遷”者對管理十分重要。但是如果假設(shè)這些欲望對所有人都有強(qiáng)大的激勵(lì)作用，那就不對了[34]。鍛造腰刀時(shí)，曾國藩曾計(jì)劃將100把腰刀全部發(fā)放。正式發(fā)放時(shí)，曾國藩又臨時(shí)改變主意，先獎(jiǎng)勵(lì)50把，并組織隆重正式的授刀儀式。盡管激勵(lì)額度減少了一半，但激勵(lì)刺激效果倍增。

管理學(xué)有個(gè)“二八定律”，即20%的關(guān)鍵員工創(chuàng)造了80%的組織業(yè)績。相應(yīng)地獎(jiǎng)賞激勵(lì)范圍也應(yīng)當(dāng)集中20%員工身上。為組織做出不同貢獻(xiàn)的下屬，應(yīng)該得到不同程度和不同性質(zhì)的獎(jiǎng)賞。但是任何正式組織的領(lǐng)導(dǎo)職位總是呈金字塔型，越向上越少。比如，某地黨政系統(tǒng)廳級干部只占處級干部的13.7%，處級干部占科級干部的20.6%，科級干部占普通公務(wù)員的29.2%。因此，要把好鋼用到刀口上，真正使晉升激勵(lì)產(chǎn)生杠桿作用，必須完善公務(wù)員業(yè)績考評辦法，切實(shí)打破實(shí)績“大鍋飯”、評優(yōu)“輪流坐樁”等現(xiàn)象，把最優(yōu)秀人選拔到最合適崗位上，讓其承擔(dān)更重要的工作，履行更重要的職責(zé)，行使更重要的權(quán)力，為組織做出更大貢獻(xiàn)。從整體上看，地市以上公務(wù)員職位激勵(lì)資源豐富，而縣鄉(xiāng)公務(wù)員人數(shù)多級別低，晉升空間窄，福利報(bào)酬、職業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)換的機(jī)會相對較少。如某地科級及以下職務(wù)的公務(wù)員達(dá)到91.4%，縣鄉(xiāng)公務(wù)員占總數(shù)的56.5%。應(yīng)當(dāng)把縣鄉(xiāng)基層公務(wù)員群體作激勵(lì)重點(diǎn)，專門研究制定針對性措施[35]?？蓞⒄瘴鞣焦珓?wù)員管理體制，對縣鄉(xiāng)基層公務(wù)員單獨(dú)立法進(jìn)行管理，拓展其晉升晉級空間[36]，使其職業(yè)發(fā)展生涯中激勵(lì)階梯與地市以上公務(wù)員大體相當(dāng)。同時(shí)，有條件地?cái)U(kuò)大團(tuán)隊(duì)激勵(lì)?！豆珓?wù)員法》首次明確要“對公務(wù)員集體，給予獎(jiǎng)勵(lì)”。相對于日新月異的知識信息更替，公務(wù)員個(gè)體能力作用在減弱，而公共管理的集體性項(xiàng)目不斷增加，“團(tuán)隊(duì)能夠聚集完成特定目標(biāo)所需的多種才能”，應(yīng)對團(tuán)隊(duì)集體和組織進(jìn)行績效評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。只激勵(lì)個(gè)人的方式在一定程度上容易造成公務(wù)員之間的不良競爭，注重強(qiáng)化集體性激勵(lì)[37]。日本公司“一個(gè)基本規(guī)則是絕不要單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人”，倡導(dǎo)和堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、組織激勵(lì)，既能適度擴(kuò)大激勵(lì)范圍，又能通過團(tuán)隊(duì)、組織內(nèi)部無差別獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)公務(wù)員隊(duì)伍團(tuán)結(jié)力凝聚力向心力。

7.激活負(fù)激勵(lì)“大棒”功能，從嚴(yán)管理公務(wù)員

恰如一枚硬幣的兩面，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)必須綜合運(yùn)用，激勵(lì)機(jī)制才能發(fā)揮出應(yīng)有的積極作用。如果只注重正激勵(lì)、忽視負(fù)激勵(lì)，必然會損傷高效率者的積極性，無形中鼓勵(lì)懶惰、低效率等不良傾向。為激勵(lì)更多湘軍，曾國藩授權(quán)手下將領(lǐng)自行打造腰刀，最后竟發(fā)放10萬把腰刀，甚至違法亂紀(jì)兵士也腰刀在手[38]。從50到10萬，片面強(qiáng)調(diào)了正激勵(lì)、忽略負(fù)激勵(lì)，攤薄了激勵(lì)面、卻貶損了激勵(lì)值，曾國藩也只能徒嘆奈何。

“能上不能下”使晉升激勵(lì)成了終身激勵(lì)，論資排輩、平衡照顧在所難免?！皩珓?wù)員的行為大多偏重于內(nèi)心規(guī)范，而輕視制度鼓勵(lì)或約束”[39]，懲戒性負(fù)激勵(lì)難以到位，公務(wù)員管理失之于寬、失之于軟的情況十分普遍。比如，2008年某地受到組織處理的干部僅占0.53%，在一定程度上導(dǎo)致不求有功但求無過，不好不壞的“中游”標(biāo)準(zhǔn)和動力缺乏癥。2007年國家頒布實(shí)施了《公務(wù)員考核規(guī)定》，強(qiáng)化負(fù)激勵(lì)功能，具有現(xiàn)實(shí)針對性[40]。比如，增加基本稱職等次，對那些小錯(cuò)不斷、工作不力者明確了考評格次。對基本稱職等次的進(jìn)行誡勉談話、限期改進(jìn)、一年內(nèi)不得晉升職務(wù)、不享受年度考核獎(jiǎng)金等處理。對不稱職者懲戒處理則相應(yīng)加重，采取降職、連續(xù)兩年不稱職等次的予以辭退等措施?！安?、事假累計(jì)超過考核年度半年的公務(wù)員，不進(jìn)行考核”，而不進(jìn)行考核就直接影響到晉升級別和級別工資檔次，對少數(shù)不求上進(jìn)、經(jīng)常請假“老油條”進(jìn)行警示和懲罰?！皩o正當(dāng)理由不參加年度考核的公務(wù)員，經(jīng)教育后仍然拒絕參加的，直接確定其考核結(jié)果為不稱職等次”，增強(qiáng)了負(fù)激勵(lì)的剛性約束力和執(zhí)行力，使個(gè)別“老賴”無處逃遁。當(dāng)然，實(shí)際工作中運(yùn)用負(fù)激勵(lì)也要防止片面化，比如有些地方試行“末位淘汰”，就是忽視公務(wù)員個(gè)體能力差異的教條蠻干，有悖于負(fù)激勵(lì)的初衷和本意。

注釋

[1]李海娟、王瑞飛：《公務(wù)員與企業(yè)員工激勵(lì)比較及啟示》，〔太原〕《技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究》2004年第2期。

[2]洪燚、方永：《國內(nèi)人力資源管理創(chuàng)新理論研究綜述》，〔哈爾濱〕《管理科學(xué)》2009年第4期。

[3]李軍、魏哲景：《新公共管理視角下公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新》，〔西安〕《西北工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)》（社會科學(xué)版）2007年第6期。

[4]彭靜：《雙因素理論對我國公務(wù)員激勵(lì)的借鑒意義》，〔武漢〕《科協(xié)論壇》2008年第11期。

[5]周紅云：《新公共服務(wù)視野下公務(wù)員聲譽(yù)激勵(lì)研究》，〔北京〕《新視野》2010年第1期。

[6]費(fèi)飛：《激勵(lì)機(jī)制在國家公務(wù)員隊(duì)伍管理中的運(yùn)用》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2010年第1期。

[7]段永強(qiáng)、李云鵬：《從“智豬博弈”模型看中國公務(wù)員的激勵(lì)機(jī)制》，〔蘭州〕《社科縱橫》2010年第2期。

[8]陳玲：《公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制研究——模型與實(shí)證》，〔哈爾濱〕《公共管理學(xué)報(bào)》2005年第5期。

[9]王佳緯：《公務(wù)員綜合激勵(lì)體系的構(gòu)建——對當(dāng)今完善我國公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的思考》，〔哈爾濱〕《行政論壇》2007年第2期。

[10]蔣碩亮：《美國公務(wù)員制度改革中的彈性政策及其啟示》，〔北京〕《中國行政管理》2009年第9期。

[11]張力、袁倫渠：《我國公務(wù)員多維激勵(lì)框架的構(gòu)建——一個(gè)基于委托代理理論的分析》，〔合肥〕《安徽大學(xué)學(xué)報(bào)》（哲學(xué)社會科學(xué)版）2007年第11期。

[12]冉曉麗、李慧：《淺談人力資源管理中的激勵(lì)理論》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2009年第6期。

[13]〔美〕菲利浦·庫珀等：《二十一世紀(jì)的公共行政：挑戰(zhàn)與改革》，〔北京〕中國人民大學(xué)出版社2006年版，第295頁。

[14]胡華琳：《淺議我國公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的偏差及應(yīng)對》，〔合肥〕《安徽廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)》2009年第4期。

[15]一方面，改革開放后，歷次機(jī)構(gòu)改革中不斷增設(shè)領(lǐng)導(dǎo)職位，目前已經(jīng)到最高點(diǎn)，不能也無法再增加領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)；另一方面，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)普遍使用殆盡，且短期內(nèi)難以再出現(xiàn)改革開放初期干部整體性新老交替現(xiàn)象。

[16]萬建新：《公務(wù)員的激勵(lì)失靈與矯正策略》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2007年第6期。

[17]〔美〕菲利浦·庫珀等：《二十一世紀(jì)的公共行政：挑戰(zhàn)與改革》，〔北京〕中國人民大學(xué)出版社2006年版，第284頁。

[18]陳秀榮：《行政管理與人力資源管理的有機(jī)結(jié)合——公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀與對策研究》，〔呼和浩特〕《內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)》2007年第12期。

[19]滌生，系曾國藩號。每把腰刀上都刻有“殄滅丑類，盡忠王事”八個(gè)大字，旁邊落款是一行小楷“滌生曾國藩贈”。

[20][23]〔美〕彼得·德魯克：《管理使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》，〔北京〕機(jī)械工業(yè)出版社2007年版，第88頁，第90頁。

[21]〔澳〕歐文·休斯：《公共管理導(dǎo)論》，〔北京〕中國人民大學(xué)出版社2001年版，第215頁。

[22]全國干部培訓(xùn)教材編審指導(dǎo)委員會組織編寫：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)概論》，〔北京〕人民出版社、〔北京〕黨建讀物出版社2006年版，第 3－9頁。

[24]胡華琳：《略論西方激勵(lì)理論對我國公務(wù)員激勵(lì)管理的啟示》，〔武漢〕《湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)》2009年第12期。

[25][32]倪星主編：《公共部門人力資源管理》，〔大連〕東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2008年版，第149頁，第145頁。

[26][31]趙曙明編：《人力資源管理與開發(fā)》，北京師范大學(xué)出版社2007年版，第197頁，第199頁。

[27]2005年，重慶市社科規(guī)劃辦組織開展公務(wù)員心理健康專題調(diào)研，撰寫的《公務(wù)員心理健康現(xiàn)狀研究》課題報(bào)告指出：30%的公務(wù)員對自已的工作越來越不感興趣、40%的公務(wù)員認(rèn)為工作沒有多大意義、不低于50%的公務(wù)員時(shí)常倦怠、不低于70%的公務(wù)員缺乏應(yīng)有的工作激情、34.5%干部不同程度地存在抑郁傾向。

[28]萬建新：《公務(wù)員的激勵(lì)失靈與矯正策略》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2007年第6期。

[29]胡林翼(1812-1861)，字貺生，號潤之，湖南益陽人。文武雙全，能詩能文，為官清廉，著有《胡氏兵法》。與曾國藩、李鴻章、左宗棠并稱為晚清四大中興名臣。

[30]〔美〕斯蒂芬·羅賓斯、瑪麗·庫爾特：《管理學(xué)》，孫健敏等譯，〔北京〕中國人民大學(xué)出版社2008年版。

[33]〔美〕菲利浦·庫珀等：《二十一世紀(jì)的公共行政：挑戰(zhàn)與改革》，〔北京〕中國人民大學(xué)出版社2006年版，第265頁。

[34]〔美〕赫伯特·西蒙：《管理行為》，〔北京〕機(jī)械工業(yè)出版社2007年年版，第128頁。

[35]劉秋霞、黃丹：《我國基層公務(wù)員培訓(xùn)激勵(lì)不足問題及對策探析》，〔南京〕《改革與開放》2010年第3期。

[36]倪春青：《30年干部人事制度改革的回顧與展望》，《黨建聞新》，武漢出版社2009年版，第76-82頁。

[37]高尚力：《公務(wù)員集體考評獎(jiǎng)勵(lì)辦法應(yīng)細(xì)化》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2009年第9期。

[38]聶輝華：《如何避免對下屬賞無可賞——以曾國藩的故事為例》，〔濟(jì)南〕《經(jīng)濟(jì)學(xué)家茶座》2008（5，37）：95－99。

[39]萬建新：《公務(wù)員的激勵(lì)失靈與矯正策略》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2007年第6期。

[40]倪春青：《用激勵(lì)杠桿撬動公務(wù)員隊(duì)伍的惰性“板結(jié)”》，〔北京〕《中國黨政干部論壇》2008年第6期。