奧康走出去的戰(zhàn)略選擇

□文/唐勝娟

（浙江東方職業(yè)技術(shù)學(xué)院 浙江·溫州）

一、案例描述

奧康集團(tuán)的前身是永嘉奧林鞋廠，成立于1988年，創(chuàng)立之初只有3萬元的資金，10多名員工，年產(chǎn)值不到10萬元。在集團(tuán)創(chuàng)始人王振滔的帶領(lǐng)下，現(xiàn)在的奧康集團(tuán)是一家以皮鞋生產(chǎn)為主，并涉足房產(chǎn)、商貿(mào)開發(fā)、生物制藥、金融投資等多領(lǐng)域的中國民營百強(qiáng)企業(yè)：有30多條國際一流水平的流水線；在全國設(shè)立了100多個營銷機(jī)構(gòu)、3，000多家連鎖專賣店、800多處店中店及專柜；美國、印度和中國香港等地設(shè)立了分公司、辦事處；同時，在意大利、廣州、溫州設(shè)立了三個設(shè)計(jì)信息中心，每年開發(fā)出5，000多個新產(chǎn)品，確保奧康集團(tuán)的產(chǎn)品始終走在潮流的前列。

回顧奧康的發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了以下幾個階段：

初始階段（1988～1991年）：由最初的3萬元資金，10多名員工及年產(chǎn)值不到10萬元的奧林鞋廠，經(jīng)過四年的時間，在1991年以股份合作形式開始規(guī)模化生產(chǎn)，當(dāng)年產(chǎn)值突破100萬元，完成了資金的原始積累和制鞋經(jīng)驗(yàn)的積累。

起步階段（1992～1994年）：公司進(jìn)行了股份合作制企業(yè)的規(guī)?；ㄔO(shè)，在1993年與外商合資建立了中外合資奧康鞋業(yè)有限公司，奧康商標(biāo)也在當(dāng)年被評為溫州市首屆知名商標(biāo)。

快速發(fā)展階段（1995～2002年）：1995年經(jīng)溫州市政府批準(zhǔn)組建奧康集團(tuán)，1999年斥資 2，000多萬元從意大利引進(jìn)了6條流水線，當(dāng)年產(chǎn)值達(dá)到34.6億元，被評為浙江省名牌產(chǎn)品50強(qiáng)。

國際化階段（2003～2005年）：2005年10月11日，GEOX公司總裁Diego先生將“GEOX亞洲生產(chǎn)基地”的牌匾授給奧康集團(tuán)總裁王振滔，并宣布：奧康集團(tuán)作為GEOX公司全球唯一的合作伙伴，雙方將在世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享，共圖霸業(yè)。

GEOX生產(chǎn)基地位于溫州東歐工業(yè)園區(qū)，占地111畝，是一個集研發(fā)、生產(chǎn)和營銷為一體的大型制鞋產(chǎn)業(yè)園區(qū)。此次合作，奧康不僅為GEOX加工產(chǎn)品，更將參與其在亞洲市場所銷售產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)；同時，奧康集團(tuán)將在未來幾年里負(fù)責(zé)GEOX在中國的品牌推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品銷售；GEOX將允許奧康通過其全球的網(wǎng)絡(luò)銷售奧康產(chǎn)品。

二、案例分析

奧康經(jīng)過近20年的發(fā)展，從一個家庭式小作坊發(fā)展成了一個涉足多領(lǐng)域的中國民營百強(qiáng)企業(yè)，而后想要進(jìn)軍國際市場是其必然選擇，而且在中國人的傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)要“做大、做強(qiáng)、走出國門”是他們的終極目標(biāo)，但在面對以何種方式進(jìn)入時，奧康選擇了一條不尋常之路。

縱觀中國企業(yè)進(jìn)入國際市場的途徑，一種最通用、最便捷的是以O(shè)EM的方式進(jìn)入。OEM是Original Equipment Manufacturer的簡稱，即受托廠商按原廠之需求與授權(quán)，依特定的條件而生產(chǎn)，也就是依賴中國的低價勞動力、商品廉價競爭力作為全球的加工基地和生產(chǎn)車間。通過OEM的方式進(jìn)入國際市場，對特定的企業(yè)是有好處的，但必須符合以下兩個條件：一是企業(yè)自身有過剩的、優(yōu)秀的制造能力；二是企業(yè)缺乏開拓市場的能力，只能借助對方優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力、優(yōu)秀的品牌形象、廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)、良好的產(chǎn)品開發(fā)能力及良好的技術(shù)控制能力進(jìn)入他國市場。但采納OEM最大的弊端是喪失了自己的品牌，生產(chǎn)的產(chǎn)品只能貼受托方的品牌，自己的品牌始終無法被消費(fèi)者所認(rèn)知。

第二種國際化道路是很多鞋廠嘗試的，即在國外開設(shè)專賣店，奧康受康奈的影響，在2002年初在美國紐約設(shè)立第一家海外專賣店，而后又在意大利和印尼雅格達(dá)設(shè)立專賣店，但成效一般。王振滔將原因歸結(jié)為華人圈的“國際化”，而非真正意義上的“國際化”，國外設(shè)立的專賣店只被國外的華人華僑所熟知，卻無法被更多的外國人接受，究其原因，王振滔的解釋是中國皮鞋缺乏被國際審美潮流認(rèn)可的核心技術(shù)。但相對的康奈卻成功了，它的成功在于會有效地利用資源，康奈通過與當(dāng)?shù)厝A人合作的方式開設(shè)專賣店，但奧康卻是單打獨(dú)斗，憑借個人的實(shí)力去運(yùn)營，最終因?yàn)楦咄度?、低產(chǎn)出及不了解當(dāng)?shù)氐奈幕×恕?/p>

純外貿(mào)形式的OEM和開設(shè)專賣店奧康都嘗試過，但最終都被否決了，前者是以犧牲品牌為代價，而后者卻越發(fā)凸顯瓶頸。王振滔在尋思著走出國門的其他途徑，但他的思路非常清晰，他要用自己在中國的銷售渠道換取全球領(lǐng)先的核心技術(shù)，使奧康的皮鞋具有國際性的審美品質(zhì)，還要借助對方的銷售渠道進(jìn)入全球市場。

同時，以“會呼吸的鞋”而聞名于世的意大利第一品牌、世界第四名牌GEOX的董事長保利加圖也在中國考察，他明白要想在中國占有一席之地，必須找到一個優(yōu)秀的合作伙伴，盡管當(dāng)時他的行程很滿，來溫州考察的幾率很小，但保加力圖突然改變行程決定來溫州看看，奧康的發(fā)展勢頭使他當(dāng)場決定這將是自己最理想的合作伙伴。

盡管無法再去考證是什么促使保利加圖改變了行程，但奧康與GEOX的合作有其偶然性，也具備必然性。如果奧康自身不具備能力，沒有如此廣博的銷售網(wǎng)絡(luò)，保利加圖絕對不會選擇與奧康合作，在他看來，盡管GEOX在國際上享有很高的聲譽(yù)，但卻沒辦法被人口眾多的中國人所熟知，所以在考察中國企業(yè)時，保利加圖將開拓市場的能力放在了首要位置；而在奧康看來，能與GEOX合作的最大益處就是它的核心技術(shù)，對核心技術(shù)的渴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過對開拓國際市場的需求。在王振滔心目中，核心技術(shù)永遠(yuǎn)是排在第一位的，只有掌握了人無我有的核心技術(shù)，才能去占領(lǐng)國際市場。因此，在奧康與GEOX的合作協(xié)議中，有以下三條關(guān)于核心技術(shù)的條款：

——一個非獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可分派的以專利和技術(shù)為使用的用于在乙方區(qū)域內(nèi)僅僅為乙方自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的許可證。

——一個獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可派分的以專利和技術(shù)為使用的用于在乙方區(qū)域營銷、分銷和銷售該產(chǎn)品的許可證。

——一個獨(dú)家的、不可轉(zhuǎn)讓的、不可分派的以商標(biāo)使用的在乙方區(qū)域內(nèi)制造、銷售該產(chǎn)品的許可證。

根據(jù)奧康與GEOX的協(xié)議，GEOX將在國際市場上通過其全球的網(wǎng)絡(luò)銷售奧康品牌的產(chǎn)品，并首先積極推薦奧康品牌；而在國內(nèi)市場上，奧康將為GEOX加工其全球市場產(chǎn)品，并參與其在亞洲市場銷售產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，還負(fù)責(zé)GEOX在中國的品牌推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品銷售。奧康與GEOX的合作模式，個人認(rèn)為是OEM和國外專賣店結(jié)合后的升華。OEM只是純粹的為受托方加工產(chǎn)品，在奧康與GEOX的合作中，奧康也為GEXO加工產(chǎn)品，但不同于OEM的是奧康也參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，而在這個過程中，奧康能夠?qū)W習(xí)與掌握GEOX的核心技術(shù)，這是他們合作高于純粹的OEM的地方。在奧康與GEOX的合作中，與第二種模式開設(shè)專賣店的相似點(diǎn)是奧康也能夠在全球銷售他們的產(chǎn)品，但不同于專賣店的高投入，GEOX會幫其在全球的網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品，GEOX在全球有68個國家5萬多個網(wǎng)點(diǎn)，這是任何一家企業(yè)想在國外開設(shè)專賣店都無法達(dá)到的規(guī)模。奧康在與GEOX的合作中，將OEM與國外開設(shè)專賣店的優(yōu)勢完美結(jié)合，同時又規(guī)避了它們各自存在的缺陷，這是它的成功所在。更為重要的是奧康沒有喪失自己的品牌，GEOX通過自己的網(wǎng)絡(luò)平臺幫助奧康推廣它的品牌，使奧康的品牌能被最終消費(fèi)者所熟知。

很多學(xué)者認(rèn)為，在奧康與GEOX的合作中，最大的贏家是GEOX。根據(jù)上海迪姆鞋業(yè)有限公司（由奧康集團(tuán)控股）提供的數(shù)據(jù)，截至2007年，GEOX在中國共設(shè)立了62個網(wǎng)點(diǎn)，銷售額近1個億，增幅高達(dá)500%，這個數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了GEOX在全球的平均增速。據(jù)GEOX網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，2001年 GEOX的收入為 15億歐元，而2004年則達(dá)到了34億歐元，年增幅率為70%。更有學(xué)者將奧康與GEOX的合作稱之為“引狼入室”，認(rèn)為GEOX在中國的迅速發(fā)展會阻礙中國本土企業(yè)的發(fā)展，中國巨大的鞋業(yè)市場會被國外的品牌所取代。

事實(shí)上，在奧康與GEXO的合作中，奧康也獲得了很大的益處。首先，它獲得了一直期望得到的核心技術(shù)，核心技術(shù)是中國企業(yè)邁向國際市場的短板，現(xiàn)在中國企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模、市場運(yùn)作能力等方面都是世界級的，但它的技術(shù)開發(fā)能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他國家，通過與GEOX的合作，奧康彌補(bǔ)了自己的這一缺陷；其次，奧康學(xué)習(xí)了GEOX國際化的管理能力，能夠更好地利用時間，提高工作效率。奧康原來的生產(chǎn)流水線只做600雙鞋子，與GEOX合作后，現(xiàn)在的生產(chǎn)能力是原先的一倍多，相當(dāng)于25天建了一個新工廠。這種有效管理時間的能力只有在世界級的企業(yè)中才能學(xué)到，而對于中國民營企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。只有學(xué)習(xí)了他人的長處，本土企業(yè)才能更好地發(fā)展，將學(xué)會的管理知識應(yīng)用于自己的企業(yè)，提高本企業(yè)的工作效率；最后，奧康也達(dá)到了自己進(jìn)入國際市場的目的，通過與GEOX的合作，奧康現(xiàn)在與全球20多個國家、200多個客戶建立了友好合作關(guān)系，為其在國際市場上的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。因此，王振滔將自己與GEOX的合作稱之為“攜狼共舞”，只有與最好的對手共舞才能不斷地提升自己的實(shí)力，學(xué)到更多的本領(lǐng)。

同時，奧康與GEOX能夠成功的合作，體現(xiàn)在雙方對等合作、平等合作的基礎(chǔ)上，雙方尊重彼此品牌在國際上的發(fā)展，平且努力去維護(hù)對方的品牌、發(fā)展對方的品牌，避免了讓市場換生存的窘境，也使得“MADE IN CHINA”不會遭受發(fā)達(dá)國際消費(fèi)者對中國貨的排斥；奧康也積極的宣傳GEOX，“會呼吸的鞋”也被更多的國人所熟知與認(rèn)可。雙方只有在對等合作的基礎(chǔ)上才能共同發(fā)展，一方占據(jù)絕對優(yōu)勢而另一方處在劣勢地位，那么這樣的方式是不能長久的，處在劣勢的企業(yè)也就不能茁壯成長。

三、案例啟示

奧康與GEOX的合作，給了人們很多的啟示，歸納起來主要有以下幾個方面：

1、打好根基，站穩(wěn)市場。一個企業(yè)若想開拓國內(nèi)市場，必須首先打好根基，在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟。只有自身具備了實(shí)力，才能去占據(jù)更廣闊的市場。同時，中國市場是一個巨大的市場，如果沒有中國的參與，不能稱之為國際市場，不要為了開拓未知的國際市場而將國內(nèi)市場這個大蛋糕拱手相送。奧康的發(fā)展正說明了這點(diǎn)，它在本國站穩(wěn)了市場后才想到去占據(jù)國際市場，而在國際市場的開拓過程中，依然沒有忘記國內(nèi)的市場，依然在不斷地壯大自己、打響奧康的品牌，使奧康的品牌深入人心，以至于不會被其他的競爭者所取代。

2、要有長遠(yuǎn)的眼光。一個企業(yè)要有長遠(yuǎn)的、發(fā)展的眼光，不能滿足于現(xiàn)狀，要不斷創(chuàng)新才能不被時代、社會所淘汰，才能長遠(yuǎn)地走下去。奧康在國內(nèi)市場上站穩(wěn)腳跟后，沒有滿足于現(xiàn)狀，依然在不斷進(jìn)取，想去開拓更加廣闊的國際市場。但在開拓的過程中，它有更加明確的目標(biāo)，知道自己的優(yōu)勢與劣勢，更加清楚地知道怎樣才能使企業(yè)走得更遠(yuǎn)。因此，在與GEOX的合作過程中，它將獲取核心技術(shù)放在了首位，而將對國際市場的開拓擺在了次要位置，沒有著眼于眼前的蠅頭小利。

3、要在競爭中合作。這是一個充滿競爭的社會，到處都充滿了競爭，但這并不意味著我們就放棄了合作，競爭中依然存在合作。企業(yè)的發(fā)展也離不開包容，只有在包容中才能合作，而合作是為了學(xué)到更多的本領(lǐng)、更新的信息、更有效的管理經(jīng)驗(yàn)，為以后的競爭奠定基礎(chǔ)。一個企業(yè)的力量是有限，只有學(xué)會合作，整合有限的資源，才能使企業(yè)長遠(yuǎn)地發(fā)展下去。奧康與GEOX就是一個競爭的合作者，但他們的合作使雙方都獲得了巨大的好處。不排除將來GEOX可能是奧康的最大競爭者，但在此次的合作過程中，奧康從GEOX身上學(xué)到了很多，而這些經(jīng)驗(yàn)為奧康的迅速發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，也使它獲得了進(jìn)入國際市場的準(zhǔn)入證。

如今的奧康成功了，成功地登上了全球的舞臺，但在國際化道路上還有很長的一段路要走，國際化不僅僅是產(chǎn)品走出去，還需要銷售網(wǎng)絡(luò)走出去，建立一條與國際接軌的、反應(yīng)靈敏的、服務(wù)周到的國際化銷售網(wǎng)絡(luò)；第三是品牌走出去，使奧康的牌子深入人心，打造人心工程；最后需要將中國的整個民族工藝走出去，在民族工藝中融入核心技術(shù)，打造能引領(lǐng)國際潮流的中國皮鞋。

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[2]蘇小和.自由引導(dǎo)奧康[M].浙江人民出版社，2008.8.1.

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