零售業(yè)自有品牌開發(fā)策略探討

■ 畢雄飛（山西省財政稅務(wù)專科學(xué)校旅游管理系 太原 030024）

我國零售業(yè)發(fā)展概況

零售商自有品牌通常也被稱為自擁品牌、賣場品牌或分銷商自有品牌，近年來其在市場上也發(fā)展迅猛。如，在歐洲，自有品牌的市場在上一個10年時間里就已經(jīng)超過原來的制造商品牌。在歐洲的大賣場里和超級市場中，自有品牌占到銷售額的五分之一，在其他超市、專業(yè)經(jīng)營某類產(chǎn)品的大賣場或鞋包專賣店和便利店里，自有品牌也占不少的份額，而在我國，目前零售商中的自有品牌還都是外資企業(yè)的，國內(nèi)還沒有出現(xiàn)成熟穩(wěn)定的零售商自有品牌，這也阻礙了我國零售業(yè)的進一步發(fā)展（鄧立治等，2009）。

改革開放前，我國零售業(yè)可歸納為高度集中統(tǒng)一的中央計劃管理，在進貨渠道、進貨價格、銷售價格、門店位置、員工薪酬等方面均按照上級主管部門的規(guī)定執(zhí)行，零售業(yè)態(tài)相對單一，主要分為：綜合零售，如不同規(guī)模和級別的百貨公司、小型雜貨店等；專業(yè)零售，如食品商店、紡織品商店、五金交化商店、文化用品商店等?？傮w而言，改革開放前居民收入水平普遍偏低，購買能力的低下直接導(dǎo)致零售業(yè)規(guī)模較小，發(fā)展較慢。 1978年社會消費品零售總額只有1558億元，全國零售網(wǎng)點僅104.8萬個，就業(yè)員工約447萬人，平均每店僅有4人（鄭傳均等，2008）。

我國零售企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，正積極實施“走出去”戰(zhàn)略，國際化發(fā)展趨勢日趨明顯，盡管我國零售企業(yè)與國際知名零售集團之間還有較大差距，但也有一些獨特的競爭優(yōu)勢，如何能揚論避短，利用好自有品牌這一重要工具，在國際競爭中取得發(fā)展，已成為我國零售業(yè)關(guān)注的焦點。

我國零售業(yè)自有品牌開發(fā)困境及原因分析

當(dāng)前進入我國的外資零售企業(yè)無疑都是擅長國際化擴張和經(jīng)營的大型跨國企業(yè)，其資金、管理、技術(shù)、品牌優(yōu)勢都較突出。而我國零售企業(yè)目前規(guī)模小、數(shù)量多、品牌雜，盡管在選址、文化、商品范圍、歷史方面略有優(yōu)勢，但從整體上看，在同外資零售企業(yè)間的抗衡中仍處于下風(fēng)，特別是自有品牌建設(shè)上，一直未得到相關(guān)人士的重視，而使其失去了最佳的發(fā)展機遇（熊鄧靈等，2011）。

在自有品牌管理上，有學(xué)者認為我國自有品牌開發(fā)難主要由以下兩個原因引起：

第一，我國多數(shù)商業(yè)企業(yè)家仍然不注重長期發(fā)展戰(zhàn)略，只追求短期收入；第二，大多數(shù)公司通過質(zhì)量項目、工程再造、顧客服務(wù)和其他方法一味追求效率，這些手段或許有必要，但卻不能很好地使自身實現(xiàn)差異化。欲獲得長期生存和蠃利，只能依賴于自有品牌差異化。由于諸多因素的制約，我國公司未能讓自有品牌脫穎而出。我國公司必須要認識到只有通過自有品牌化才可以實現(xiàn)長期生存和蠃利，政府需要親自啟動這場改革。我國企業(yè)正積極實施自有品牌化戰(zhàn)略，如購買西方自有品牌。

我國零售業(yè)自有品牌開發(fā)對策

購買自有品牌后，如何進行管理和使其取得發(fā)展是一難題。對此國內(nèi)學(xué)者提出了諸多改變當(dāng)前局面的建議，如：建議政府對國內(nèi)零售企業(yè)采取“捆綁”行為，但此舉卻不能避免新企業(yè)內(nèi)部想法不一的松散局面；建議國家應(yīng)出臺保護性政策，但這又因與國際的市場一體化精神背道而馳并引發(fā)爭議。位于江蘇南京的銀座商城的穩(wěn)步成長揭示出：自尊自信、自立自強才是培養(yǎng)核心競爭力的正確途徑。瑞典宜家家具零售商在世界范圍內(nèi)的快速擴張也說明了同樣的道理：公司自有品牌可以成為零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢（洪志鶴，2010）。我國零售企業(yè)構(gòu)建自有品牌應(yīng)從以下方面著手：

（一）運用經(jīng)濟學(xué)理論開發(fā)零售業(yè)自有品牌的新市場

自有品牌的成功需要運用經(jīng)濟學(xué)理論來將零售業(yè)自有品牌開發(fā)的想法形式化。如果消費者認為制造商品牌的溢價超過了消費者能夠從制造商品牌得到的可感知質(zhì)量和形象（如果有的話）上超出部分的效用時，消費者會選擇自有品牌。如果溢價小于質(zhì)量和形象效用的差距，消費者會選擇制造商品牌。因此，自有品牌并不只是在價格上進行競爭。除操控價格差距外，還可以在兩個非價格層面進行競爭。

1.減小可感知質(zhì)量差距。減小與品牌制造商品牌在可感知質(zhì)量上差距的途徑就是提高自有品牌的客觀（實際）質(zhì)量，這可以通過使用更好的原料、從第一流的供應(yīng)商采購等方式實現(xiàn)（郭智忠，2009）。即使相關(guān)性談不上完美，客觀質(zhì)量和可感知質(zhì)量依然是正相關(guān)的。

2.減小質(zhì)量差距。減小與品牌制造商商品在質(zhì)量上的差距可采取跟隨型戰(zhàn)略。零售商推出和（領(lǐng)先）制造商品牌完全一樣的自有品牌。跟隨型戰(zhàn)略在自有品牌快速消費品產(chǎn)業(yè)中占有高于50%的比例。作為例證的是美國食品雜貨連鎖店Dominick運用在即食谷類食品市場的戰(zhàn)略。其自有品牌模仿在各自的細分市場中銷售額領(lǐng)先的和在整個谷類食品市場中最大的制造商品牌：Cheerios、 Frosted Flakes、Rice Krispies、Corn Flakes、Raisin Bran Froot Loops（郭智忠，2009）。

跟隨型戰(zhàn)略是一個有效地減少制造商品牌溢價的零售商戰(zhàn)略。在法國自有品牌成功地實施了跟隨型戰(zhàn)略的品類中，制造商品牌和自有品牌價格上的差距已經(jīng)縮小，平均只有30%；而在自有品牌和制造商品牌（包裝）相似度不高的品類中，這種價格差距則拉大到了 69%。

3.減小形象差距。另一個避免價格競爭的方法是注入自有品牌的形象。傳統(tǒng)上，和制造商品牌相比，自有品牌在品牌形象方面要比在可感知質(zhì)量（更無需談客觀質(zhì)量）方面差。但是，目前自有品牌縮小和制造商品牌形象上差距的案例越來越多。

零售商同樣開始在媒體上為其自有品牌投放大量廣告。就如自有品牌制造商聯(lián)合會主席布賴恩，夏洛夫所說：“10年前，零售商看著最頂尖的國際性品牌在電視上做廣告，現(xiàn)在Kroger、A&P 和Safeway做大量的廣告，讓消費者知道‘這是你們唯一可以買到我們品牌的地方’”。英國的樂購和荷蘭的Albert Heijin在各自的國家都屬于最大的廣告商之一。

通過縮小與制造商品牌在可感知質(zhì)量或形象上的差距，零售企業(yè)提升了自有品牌對消費者的吸引力。這都為零售商提高自有品牌售價提供了條件，也將這場游戲從價格競爭轉(zhuǎn)移到了非價格競爭（李飛等，2010）。

4.增大制造商品牌和自有品牌之間的價格差距。零售商同樣也可以采取價格競爭策略。在這種情況下，零售商們可以通過增大制造商品牌和自有品牌間的價格差距來保證制造商品牌溢價超過自有品牌在可感知質(zhì)量和形象效用上的差距。

一個讓自有品牌更加吸引消費者的方式就是提高制造商品牌價格。但這通常是一個有風(fēng)險的做法，因為制造商品牌的價格在零售連鎖店中是穩(wěn)定的。消費者會根據(jù)不同零售商定的制造商品牌價格，形成其對零售商整體的價格印象。然而，有時候一些零售商會要求其所模仿的品牌制造商，提高它們的商品在自己賣場的售價；而對于它們沒有模仿的制造商品牌，則降低售價。

一個明顯的選擇是為自有品牌定一個低價格，這樣至少在相當(dāng)大的市場容量下，制造商品牌和自有品牌兩者間的差距就會顯得相當(dāng)大，這是以補償自有品牌在質(zhì)量上或者形象效用上的差距。這樣就又提出一個問題，為了使零售商的品類銷售額最大化，自有品牌和制造商品牌在價格上的最佳差距是多大呢？最佳價格差距取決于制造商品牌的價格敏感度、自有品牌的價格敏感度以及制造商品牌和自有品牌兩者間價格的相互作用。太大的價格差距會減少零售商的銷售額，因為其從制造商品牌方面得到的收入會下降。然而，和直覺相反，這同樣會減少自有品牌產(chǎn)品的收入。

沃頓商學(xué)院的教授斯蒂芬和倫納德·洛迪進行了一個嚴(yán)格的關(guān)于最佳價格差距的現(xiàn)場試驗，樣本是全美84家雜貨零售商出售的止痛劑。通過保持所有制造商品牌存貨品目的價格不變，以及提高或降低自有品牌存貨品目的價格，就造成了三個價格差（15%、33%和50%）。試驗前的價格差距大約是33%。試驗為期六個月，結(jié)果和六個月之前相比，制造商品牌的單位銷售額確實隨著價格差距的拉大（從15%到50%）而減少。當(dāng)價格差距從15%擴大到50%的時候，自有品牌的需求有更實質(zhì)的增長，高達23%。在一個大的差價面前，所有品類的單位銷售額增加了4.2%。然而這還是在平均價格大幅下降的情況下取得的，因為自有品牌的價格下降了41%（從品牌價格的85%下降到50%）這也說明了自有品牌有較低的價格敏感性。單位銷售額23%的增長帶來價格上41%的下降，說明價格彈性為-0.56%。這也就是說，1%自有品牌價格的下降導(dǎo)致了0.56%單位銷售額的增長（張慧穎，2010）。

綜上，對于一種自有品牌戰(zhàn)略而言，價格差距操控是一個比較關(guān)鍵的組成部分。把錢投入到提升客觀可感知質(zhì)量（通過品牌仿造）和創(chuàng)造自有品牌的品牌形象上，通常會有效得多。此外，這也避免了主流零售商直接和高折扣零售商正面交鋒的情況發(fā)生，因為在完全不同的商業(yè)模式下，它們發(fā)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)爭愈發(fā)難以取勝，必須要借助其他優(yōu)勢來提升自有品牌的品牌優(yōu)勢。

（二）借助其他優(yōu)勢提升自有品牌優(yōu)勢

1.關(guān)注長期效益 。公司管理導(dǎo)向必須停止對短期利潤的關(guān)注而集中于長期品牌構(gòu)建。過度在意短期利潤，經(jīng)常會做出損害品牌形象的戰(zhàn)略決策。如從高質(zhì)量、高技術(shù)的產(chǎn)品發(fā)展為低成本、低質(zhì)量的產(chǎn)品可能會保持甚至擴大企業(yè)的利潤空間，但也會破壞顧客對企業(yè)的形象認知，從長遠來看，該舉動損害了品牌價值增長。

2.重視零售業(yè)自有品牌開發(fā)。零售企業(yè)高層需要轉(zhuǎn)變管理思維，了解構(gòu)建一個自有品牌的科學(xué)內(nèi)涵。一位家電自有品牌團隊管理主席曾說過：“我們希望組織中各層次員工都培養(yǎng)品牌意識—從清潔工到CEO。我們在整個組織內(nèi)種植品牌種子從而建立強大的品牌文化。我們希望全部員工在每天工作中支撐和展示品牌價值。整個組織是提升企業(yè)為有力品牌的未來驅(qū)動力”。在公司成功的背后是牢固的品牌戰(zhàn)略，有清晰的品牌遠景定義、價值、定位和實現(xiàn)計劃。

3.提高品牌服務(wù)意識。盡管我國很多零售產(chǎn)品已達到了世界級水平，但在服務(wù)方面仍需要大幅度提高。品牌化是有關(guān)美好體驗的話題。營銷大師科特勒指出，營銷領(lǐng)域正體現(xiàn)為一種“服務(wù)營銷”趨勢，由于服務(wù)滲透到各個產(chǎn)業(yè)，它正帶動各個應(yīng)用領(lǐng)域科學(xué)研究的變革，服務(wù)營銷成為有待開發(fā)的新的學(xué)科領(lǐng)域。服務(wù)產(chǎn)業(yè)需要研究和提升，服務(wù)品牌的創(chuàng)建更需要服務(wù)質(zhì)量的支持。

結(jié)論

由于我國各個市場和行業(yè)大多都有成熟的全球品牌，我國自有品牌的成長會比較困難，但是快速變化的商業(yè)環(huán)境將會對我國企業(yè)大有幫助。速度和敏捷不是全球性巨人所具有的強項。規(guī)則不是一成不變的，發(fā)明不是總屬于少數(shù)特權(quán)者。像索尼依賴發(fā)明和質(zhì)量，我國華為則靠低成本而發(fā)展。我國零售企業(yè)應(yīng)該利用市場動態(tài)去發(fā)現(xiàn)大品牌公司的弱點以便在未來建立新的和創(chuàng)新性的品牌。自有品牌構(gòu)建是應(yīng)對動蕩環(huán)境的戰(zhàn)略性反應(yīng)。如果成功，它就是企業(yè)取得生存和發(fā)展的重要保證。

1.鄧立治，王輝坡，何維達.企業(yè)自主品牌創(chuàng)新能力形成關(guān)鍵要素識別研究[J].科技管理研究，2009（11）

2.鄭傳均，任剛，蘭勇.國內(nèi)強勢品牌價值弱化的原因及對策研究[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2008（10）

3.熊鄧靈，李芳麗，劉戀.我國零售業(yè)現(xiàn)狀及本土發(fā)展、跨國經(jīng)營的對策[J].中國商貿(mào)， 2011（17）

4.洪志鶴.我國零售企業(yè)“入市”進程中的問題和對策[J].鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2010（1）

5.郭智忠.淺析外資零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略對中國的影響[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（35）

6.李飛，陳浩，曹鴻星，馬寶龍.中國百貨商店如何進行服務(wù)創(chuàng)新—基于北京當(dāng)代商城的案例研究[J].管理世界，2010（2）

7.張慧穎.WTO三年過渡期后中國零售業(yè)的競爭態(tài)勢分析[J].北方經(jīng)貿(mào)，2010（11）