對我國電信企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造研究

將業(yè)務(wù)流程再造理論運用到實踐中，對進一步加強企業(yè)經(jīng)營管理、提高企業(yè)效率效益發(fā)揮了重要作用。我國應(yīng)借鑒這一理論和經(jīng)驗，加快解決我國電信企業(yè)現(xiàn)存的問題，提高企業(yè)效率效益。

業(yè)務(wù)流程再造理論的基本思路、方法、架構(gòu)及實踐

1.業(yè)務(wù)流程再造理論的基本思路、方法和架構(gòu)

流程再造也被稱為 “公司再造”、“再造工程”。所謂 “再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默 （M.Hammer）與詹姆斯·錢皮 （J.Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準(zhǔn)，對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革”。企業(yè)再造的指導(dǎo)思想是堅持以顧客、員工和效率效益三者為中心。業(yè)務(wù)流程是指一組相互聯(lián)系，在時間空間上銜接的活動，通過這些活動的相互作用創(chuàng)造出價值，形成一條價值鏈，最終滿足顧客的需求。

1993年邁克爾·哈默在與詹姆斯.錢皮合著的《再造企業(yè)》一書中這樣定義：業(yè)務(wù)流程再造就是 “對業(yè)務(wù)流程（process）的根本 （fundamental）重思考和徹底（radical）的重設(shè)計，以實現(xiàn)企業(yè)的各項關(guān)鍵性能如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等獲得極大的改善”，其核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以企業(yè)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程，提高效率和應(yīng)變能力，以適應(yīng)現(xiàn)在競爭激烈和多變的復(fù)雜環(huán)境。其中“根本性、徹底性、戲劇性（dramatic）、流程” 是業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的4個核心領(lǐng)域。

雖然目前對企業(yè)再造的功效褒貶不一，但是，這一理論本身蘊含的經(jīng)營理念及其對企業(yè)經(jīng)營活動進行反思的做法是有價值的。因為從企業(yè)生命周期理論的角度來看，如果企業(yè)在其成長過程中，不能夠通過革新調(diào)整自己的周期，那么它的生命必然會大大縮短。

2.國內(nèi)外企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的實踐情況

有關(guān)資料表明，有75%～80%的美國巨型企業(yè)進行了業(yè)務(wù)流程再造，有許多大企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程再造取得了成功，獲得了業(yè)務(wù)和管理的雙重改進。例如Ford汽車公司、AT＆T、IBM、波音公司、聯(lián)邦捷運公司、MBL公司、美國電報電話公司、蘋果電腦公司、意大利的BAT等。亞洲也有許多公司紛紛接受了這一思想，其中不乏像日本的雅馬哈、我國的海爾、蘇寧及華為等知名企業(yè)。經(jīng)濟全球化和我國加入WTO對我國企業(yè)的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，我國不少企業(yè)與國外公司相比缺乏競爭力。如何在較短時間內(nèi)趕上或與國外公司同臺競爭將成為眾多國內(nèi)企業(yè)共同關(guān)心的課題?！芭c狼共舞，首先要使自己成為狼”，我國企業(yè)應(yīng)該實施業(yè)務(wù)流程再造，與此同時積極進行組織結(jié)構(gòu)的變革，來提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

例如海爾從1998年開始的市場鏈業(yè)務(wù)流程再造，其目標(biāo)是以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流流動。海爾認(rèn)為，在傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)部門和部門間、員工和員工間存在著職能關(guān)系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻。全世界的企業(yè)都非常頭疼的 “大企業(yè)病”，其病根就是“墻” 的存在，其內(nèi)部信息呈垂直流動，而不是水平流動。員工或下屬有問題找上級，上級再找上級，然后做出決策再逐級向下傳達。要治好這種“大企業(yè)病”，就必須推倒這堵墻，把每個員工與市場直接對接。海爾將過去上下職能式的直線管理模式，變?yōu)橐允袌鲦湠榧~帶的扁平化管理體系。在這個鏈條中，企業(yè)的每個員工都面對有價值的訂單來運轉(zhuǎn)，每一名員工都被稱為 “經(jīng)理”，他們通過在市場上創(chuàng)造效益來實現(xiàn)人力資源價值。海爾流程再造帶來了海爾集團競爭力的進一步調(diào)高和迅速發(fā)展，并為海爾集團的遠航注入了強勁的可持續(xù)發(fā)展活力。

我國電信企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造在實踐上存在的主要問題

我國電信企業(yè)改革至今，雖然已經(jīng)形成了以中國移動、中國電信、中國聯(lián)通等一批國有大型電信企業(yè)為主體的競爭性市場格局，但這些主要可溯源至原郵電部的國有大型電信企業(yè)還沒有從根本上擺脫舊體制的束縛，依然處于體制轉(zhuǎn)型磨合期內(nèi)。這種內(nèi)生性的體制轉(zhuǎn)型共性特征構(gòu)成了我國主導(dǎo)性電信企業(yè)亟待再造的邏輯起點。在現(xiàn)實中表現(xiàn)為我國電信企業(yè)與西方發(fā)達國家現(xiàn)代企業(yè)具有截然不同的再造基礎(chǔ)及再造目標(biāo)。其主要問題如下：

1.我國大型國有電信企業(yè)尚未從根本上具備現(xiàn)代企業(yè)的基本特征

我國現(xiàn)有大型電信企業(yè)最初被認(rèn)為是計劃經(jīng)濟的基層經(jīng)濟組織，是國家指令性計劃的執(zhí)行單位。電信企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)邊界不清晰、法人治理結(jié)構(gòu)不健全的問題還沒有得到圓滿解決。企業(yè)資產(chǎn)所有者、經(jīng)營者與勞動者的角色混淆及權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象也不罕見。這就使得其難以完全按照規(guī)范意義上的現(xiàn)代企業(yè)的一般規(guī)律運行。

2.我國大型國有電信企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營機制不完善

從動力機制看，分配制度仍不盡合理，平均色彩仍較濃厚，干部提拔任用的透明度不高，激勵機制尚不健全。從約束機制看，投資決策機制與責(zé)任追溯制仍未真正建立，投資效率不高、成本開支浪費較多的現(xiàn)象尚未根除，與企業(yè)主要經(jīng)營者的權(quán)力相對稱的監(jiān)督約束機制更是極為匱乏。經(jīng)營機制的不完善，還表現(xiàn)在企業(yè)組織架構(gòu)按專業(yè)設(shè)置部門，各部門依靠上級指令和規(guī)章制度來運作，專注于權(quán)力支配，影響了企業(yè)的整體效能。更為嚴(yán)重的是，這種職能式管理，決定了企業(yè)的流程不是基于市場和客戶的需要，而是以組織行政命令的方式進行生產(chǎn)運作的。體現(xiàn)在產(chǎn)品的提供上，是從產(chǎn)品研發(fā)到運行維護到市場到售后服務(wù)的流程，這種生產(chǎn)沒有考慮客戶要求，而是 “生產(chǎn)什么就賣什么”，導(dǎo)致企業(yè)市場份額的流失越來越嚴(yán)重。

3.我國大型國有電信企業(yè)的管理信息化水平普遍較低

由于目前我國大型國有電信企業(yè)的管理信息化水平普遍較低，尚不具備快速推進以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐的扁平化管理模式的基本條件。從近年的情況看，主導(dǎo)電信企業(yè)的管理信息化主要集中在會計電算化、財務(wù)一體化以及辦公自動化等方面，綜合性的管理信息廣域網(wǎng)和基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)分析平臺還沒有搭建起來，營業(yè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)、線路資源數(shù)據(jù)和計費賬務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)還相對獨立，傳統(tǒng)信息傳輸處理方式仍在日常管理中起著主導(dǎo)作用。在盲目放權(quán)，相應(yīng)的控制手段沒有跟上的條件下，雖然增強了市場反應(yīng)能力，但也加大了分散經(jīng)營帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益的減少和管理失控的風(fēng)險。

4.我國大型國有電信企業(yè)的傳統(tǒng)價值觀具有典型的單位化企業(yè)特征

所謂單位化企業(yè)，是指具有單位化特征的企業(yè)組織。社會學(xué)家認(rèn)為，單位化主要指兩個方面的特征：一是單位的性質(zhì)直接影響企業(yè)成員的身份、地位、利益分配和行動方式；二是企業(yè)成員的一切社會生活都強烈地依賴于所在企業(yè)。這兩方面特征使得它不同于通常意義上的以商業(yè)盈利和實現(xiàn)個人經(jīng)濟利益為目標(biāo)的經(jīng)濟組織。這又導(dǎo)致了電信企業(yè)的價值觀具有較強的“官商” 色彩和崇尚穩(wěn)定的特征。在傳統(tǒng)價值觀的影響下，任何過于激進的改革不但缺乏推行的思想基礎(chǔ)，可能會導(dǎo)致大范圍的生產(chǎn)經(jīng)營和人心混亂。

由此可見，當(dāng)前我國大型電信企業(yè)雖然面臨與西方發(fā)達國家企業(yè)相似的外部競爭環(huán)境，但卻在自身特征、內(nèi)部運行機制、企業(yè)文化以及管理現(xiàn)代化水平等方面與西方發(fā)達國家有著顯著的不同。因此，我國電信企業(yè)既要借鑒西方企業(yè)再造的思路和做法，又不能盲目照搬西方企業(yè)再造模式，一味突出業(yè)務(wù)流程重組與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，必須結(jié)合我國電信企業(yè)當(dāng)前面臨的主要矛盾，探索出新的企業(yè)再造模式。

運用業(yè)務(wù)流程再造理論進一步加快我國電信企業(yè)發(fā)展的對策建議

1.實現(xiàn)現(xiàn)代電信企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的徹底改變

將原有 “官商” 的經(jīng)營思維模式和追求所謂的 “經(jīng)濟利潤最大化” 的經(jīng)營目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)化為追求經(jīng)濟、社會和環(huán)境三大利益有機統(tǒng)一的最大化，為消費者提供滿意的商品與服務(wù)，為員工創(chuàng)造成長的機會和空間，為社會進步和環(huán)境保護承擔(dān)必要的責(zé)任和義務(wù)，為投資者贏得合理的利潤回報。而驅(qū)動電信公司全體成員為共同信念、價值觀和目標(biāo)而協(xié)同努力的力量源泉之一，是公司利益的共享性。要把電信公司變?yōu)槿w員工的利益共同體，就需要把個體成員的利益與目標(biāo)融入公司的利益與目標(biāo)之中，促使所有的成員與公司榮辱與共、興衰同在，但公司利益的共享性并不等于所有成員平均分配利益，而是要使每個成員得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力和業(yè)績掛鉤，體現(xiàn) “效率優(yōu)先，兼顧公平” 的原則。

2.完善內(nèi)部運行機制，以客戶需求為導(dǎo)向，以營銷活動為中心

在市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場時，以生產(chǎn)導(dǎo)向型的運營模式使企業(yè)陷入發(fā)展的僵局。電信企業(yè)運作必須通過 “關(guān)注客戶→捕捉客戶需求→實現(xiàn)客戶需求→達到客戶滿意” 來爭取市場份額。為此，電信企業(yè)在流程再造中，應(yīng)包含“市場調(diào)研流程”、“客戶需求信息采集流程” 等一系列流程，將 “市場調(diào)研” 確定為企業(yè)日常經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)。有效捕捉客戶需求，對競爭者的情況、政府政策的變化，都是電信企業(yè)分析市場環(huán)境時考慮的因素，電信企業(yè)力爭將這些信息有效引入 “營銷策劃” 環(huán)節(jié)，使企業(yè)的經(jīng)營活動有的放矢。同時電信企業(yè)將“營銷” 界定為企業(yè)經(jīng)營活動的主線，無論是投資建設(shè)還是網(wǎng)絡(luò)運行保障，乃至人財物的安排與布局，都圍繞市場營銷這個中心展開。改變以往只重銷售不重策劃的運作方式，成立專門的營銷策劃部門，從全局和全業(yè)務(wù)角度分析從市場上捕捉的各類信息，結(jié)合上級公司戰(zhàn)略要求和公司現(xiàn)有資源狀況，形成本公司的營銷戰(zhàn)略。

3.從市場和維護兩方面提高管理信息化水平

“市場調(diào)研流程”、“客戶需求信息采集流程” 等一系列流程都離不開營銷數(shù)據(jù)的支持。這就需要將目前的營業(yè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)、線路資源數(shù)據(jù)和計費賬務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)有機結(jié)合起來，以服務(wù)區(qū)域和服務(wù)人員為劃分依據(jù)，根據(jù)不同的客戶群分析需求，制訂相應(yīng)的分析策略，靈活地為服務(wù)人員提供詳盡的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，便于根據(jù)數(shù)據(jù)進行分析并制訂相應(yīng)的營銷措施。同時對業(yè)務(wù)開通流程和障礙處理流程也應(yīng)進行系統(tǒng)整合，并根據(jù)業(yè)務(wù)種類和客戶需求，設(shè)置業(yè)務(wù)開通時限且細化到每一個節(jié)點的操作時限。通過時間提醒、超時分析等方法，使每個崗位的操作時限得到最優(yōu)控制，進而確保整個流程的開通時限。通過信息系統(tǒng)的主動分析、智能派單和全程管控等手段，有效地提高客戶障礙處理及時率，從而提升整體的服務(wù)水平。

4.激勵約束相結(jié)合，建立現(xiàn)代化企業(yè)文化

為了促進企業(yè)員工成長，電信企業(yè)應(yīng)建立新型的績效考核機制、用人用工機制、薪酬分配機制等制度體系。以績效考核為核心，根據(jù)績效考核結(jié)果對部門和員工進行客觀科學(xué)的評價，并將績效考核制度與人事用工制度、薪酬分配制度、教育培訓(xùn)制度、員工發(fā)展制度有機地結(jié)合起來，建立完善的人力資源管理體系，保證企業(yè)員工的價值根據(jù)流程中承擔(dān)的任務(wù)和對企業(yè)的貢獻得到公正、公平、合理的體現(xiàn)，形成價值導(dǎo)向型的持久的激勵約束機制，從而保證企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)和人力資源水平的提升。隨著企業(yè)激勵與約束機制的逐步建立，電信企業(yè)應(yīng)形成 “剛性的制度” 與 “柔性的激勵” 相互促進的運行機制，剛?cè)嵯酀闺娦牌髽I(yè)的企業(yè)文化向縱深發(fā)展，也使電信企業(yè)在目前國內(nèi)、國際競爭激烈的情況下，從傳統(tǒng)的國有企業(yè)逐步向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，電信企業(yè)品牌的價值含量也一定會隨之提高。

電信行業(yè)的企業(yè)流程再造是一次綜合性的改革行動，不僅要進行流程再造，還要重組組織，進行機制革新。由于任何單一的企業(yè)改革行動，都無法帶給企業(yè)根本性改變業(yè)績的動力，所以電信企業(yè)應(yīng)采取整體推進的辦法，保證流程再造的順利實施。