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    論組織變革模式及領(lǐng)導者在變革中的主導作用

    2013-04-06 18:59:14□邢
    山西廣播電視大學學報 2013年3期
    關(guān)鍵詞:領(lǐng)導者變革領(lǐng)導

    □邢 馨

    (山西廣播電視大學,山西 太原 030027)

    變革作為社會演進的重要方式,一直與社會進步相伴而生,它是人類前進的動力。科學和技術(shù)的快速發(fā)展,在提升企業(yè)競爭力方面扮演著一個重要的角色,這也是知識經(jīng)濟和全球化迅速發(fā)展的原因,同時,全球化又使企業(yè)整個外部環(huán)境變得更加復雜。整個經(jīng)濟環(huán)境的變化改變了企業(yè)管理者和員工對于企業(yè)發(fā)展的概念和感受:從關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量到產(chǎn)品質(zhì)量;從強調(diào)市場占有率到重視開拓新市場;從強調(diào)個人晉升到強調(diào)工作的意義和價值;分級管理到權(quán)力下放。一個企業(yè)在外部環(huán)境復雜、內(nèi)部環(huán)境多變的情況下,很有可能面臨著自己的競爭優(yōu)勢逐漸削弱的現(xiàn)象,這可能會影響企業(yè)的發(fā)展;同時,這些變革也帶來了巨大的商機,是組織生存和發(fā)展的機會。

    一、組織變革的基本知識

    組織變革,又稱為企業(yè)變革,是一個有目的、連續(xù)的、復雜的過程,它可以以各種形式完成,無論是有組織、有意識的,或無組織、無意識的。

    變革的過程中會有許多的阻撓,Senior經(jīng)過分析各種障礙認為,這些阻撓總體來說分為兩類:一類是人類本能因素,一類是企業(yè)環(huán)境因素。Pike指出,有兩個原因使員工和管理者拒絕改變。首先最重要的是,當人習慣于某一樣東西或者規(guī)則時,任何改變都讓他們覺得復雜而疲憊,他們對于不熟悉的東西有一種本能的恐懼感,這種恐懼與生俱來,無論是變革的支持者還是反對者,都會感到巨大的壓力。其次,周圍的環(huán)境對其也有影響,當周圍的人不希望做出改變,變革的支持者有可能受他人的影響,這是一種群體效應。有的管理者拒絕改變是因為他們可能會因為變革而失去權(quán)力和現(xiàn)有利益。對于員工來說,組織變革可能會給他們帶來失業(yè)的可能,因為他們的能力不足以應對變革。另一類是企業(yè)的環(huán)境因素,一些企業(yè)沒有支持變革的企業(yè)文化。很多時候一個企業(yè)急需利用變革來挽救企業(yè)的生存問題,但是這個企業(yè)資源不足,或者是不知道如何分配這些資源來應對一次變革。另外,不同群體的不同利益也是一個阻撓變革的原因,作為一個CEO,希望擴大產(chǎn)品的市場占有率,員工希望他們的待遇有所提升,而股東希望能賺取更多的利潤。Senior總結(jié),拒絕改變是因為來自企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、日常工作的標準、群體規(guī)范和慣例、失去權(quán)力和利益的潛在性以及缺乏組織能力。

    二、組織變革的模式

    企業(yè)為了生存和發(fā)展必須做一些改革和創(chuàng)新。Rowland和Higgs總結(jié)了在商業(yè)環(huán)境中,促使企業(yè)變革的四個驅(qū)動力。第一,經(jīng)濟全球化。經(jīng)濟全球化使勞動力市場更靈活易變,因此,企業(yè)的人力資源規(guī)劃,招聘和雇傭方式都有所改變。第二,新技術(shù)的開發(fā)和應用。例如在過去幾十年里,IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對于人們的工作和生活環(huán)境有巨大的影響,人們甚至可以在家里工作。第三,產(chǎn)業(yè)區(qū)變更頻繁。如一些國際品牌的制造工廠在全球范圍內(nèi)有所調(diào)整。第四,消費者的消費傾向改變影響了市場發(fā)展方向。不同的消費者有不同的需求,客戶的品味有所改變,企業(yè)必須提供產(chǎn)品和服務(wù)以滿足消費者的需求,這些都影響著企業(yè)發(fā)展。

    (一)盧因的三階段變革過程模型

    組織變革可以通過庫爾特·盧因的三個階段完成,即解凍(Unfreezing)、變革、再凍結(jié)(圖1)。解凍需要組織發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題,接受現(xiàn)實,這樣才能得到所需的資源,建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系。所以,企業(yè)首先要找到阻礙發(fā)展的根源,當員工因發(fā)現(xiàn)問題而感到焦慮時,變革領(lǐng)導者必須引導他們拋棄固有觀念,掌握新的知識、技能,走出焦慮情緒是整個組織變革一個非常重要的工作。第二階段是變革階段(Changing/Moving),即確定目標、實施變革,使員工形成新的行為和態(tài)度。變革階段是最重要的一步,在這里,領(lǐng)導和管理者必須清晰地描繪出組織變革后的發(fā)展狀況、企業(yè)文化、員工福利和保障制度。最后是再凍結(jié)階段(refreezing),再凍結(jié)階段使企業(yè)和個人的改變穩(wěn)固而不易變化。

    (圖1,Lewin,三階段變革過程模型)

    索尼公司在20世紀60年代的時候開始拓展海外市場,在這期間做出了很多組織變革,當進入英國市場的時候,由于英國較日本來說罷工率較高,索尼公司很擔心英國的工會組織罷工給他們帶來損失,所以他們做出一些調(diào)整來適應歐洲市場。在進入歐洲市場的時候,索尼公司根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預測,交通部門,尤其是地鐵的罷工使交通系統(tǒng)的癱瘓,員工無法正常出行,所以索尼公司的創(chuàng)立者之一盛田昭夫決定設(shè)立班車隊,每天由公司統(tǒng)一接送員工,通過這種方式,避免了由于罷工形成的不必要的成本支出。

    (二)系統(tǒng)性變革模式

    一個組織如果無法在基層范圍內(nèi)促使變革發(fā)生,在高層變革也不會成功,系統(tǒng)變革包括六個階段,它使變革在基層有一個實施渠道,促使變革發(fā)生。第一,保留公司正在使用的系統(tǒng);第二,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)存在的問題;第三,嘗試新的方法處理現(xiàn)有問題,通常實驗從基層、或低風險部門開始;第四,發(fā)覺變革領(lǐng)導者,使越來越多的員工加入;第五,逐步建立新的企業(yè)文化;第六,新的組織系統(tǒng)和企業(yè)文化占據(jù)主導地位。

    其中,變革領(lǐng)導者必須在一個風險較低的部門或由低層開始變革,這樣變革風險會被控制在小范圍之內(nèi),并不會給企業(yè)帶來太大的損失。

    索尼公司在上個世紀末開始多元化發(fā)展,盛田昭夫決定于1989年買入哥倫比亞公司的股票成為其最大股東,借機由電器公司向娛樂行業(yè)橫向發(fā)展,但是這項舉動幾乎給索尼帶來滅頂之災,哥倫比亞公司幾乎每部電影票房都很慘淡。1994年,好萊塢平均每部電影的投資是五千萬美元,電影光碟的成本上浮15%,盛田昭夫沒有認真考慮美國的電影市場特點和進入這一行業(yè)的風險,這給索尼公司帶來了巨大的損失。

    (三)組織變革的模式

    經(jīng)過一系列的研究,Rowland&Higgs發(fā)現(xiàn)主要有四種變革方式,即指令型(Directive)、自我開發(fā)型(Self-organised)、專家型(Master)和緊急型(Emergent)。

    指令型組織變革是由上至下的簡單型組織變革,貫穿于整個企業(yè),組織鼓勵每個員工積極參與其中,他們需要配合、遵循變革領(lǐng)導者的指令。自我開發(fā)型變革有已知目標,變革領(lǐng)導者要說服員工為實現(xiàn)其目標而努力,這種變革方式為員工和各個部門留有更大空間,因為領(lǐng)導者認為每個團隊和部門都有其自己的方式去實施變革,實現(xiàn)目標。專家型變革比前兩種更加復雜,變革領(lǐng)導者需要來自同伴的支持,并建立專門的創(chuàng)意團隊和辦公室來進行變革。緊急型變革會給企業(yè)帶來巨大的變化,在這種變革中,企業(yè)因為突發(fā)性事件的爆發(fā),管理者可能并未做好準備,所以需要承擔緊急性事件發(fā)生所帶來的機遇與挑戰(zhàn)。

    三、變革領(lǐng)導者

    (一)變革領(lǐng)導者的重要性

    戰(zhàn)略變革的成功與內(nèi)部資源及外部資源相關(guān),員工通過使用這些資源,吸收知識、提高技能,從而使組織變革變得更容易使人接收,參與其中,甚至主動尋求機會做出改變。但是70%的組織變革以失敗告終。為了尋求更有效的手段進行組織變革,企業(yè)和員工需要變革的領(lǐng)導者,這些領(lǐng)導者會影響變革的每一個階段,促進變革過程順利進行。

    Middlehurst認為領(lǐng)導者的行為活動自成一體,主要包括以下三個特點:首先,是企業(yè)行為的組織者,負責所有的變革活動;其次,無論一個團隊是正式的部門還是臨時項目組,領(lǐng)導者的領(lǐng)導力都以不同形式存在于組織之中;第三,領(lǐng)導者有使所有成員貢獻自己的力量,朝企業(yè)發(fā)展目標努力的領(lǐng)導魅力和影響力。

    (二)變革領(lǐng)導者的類型

    目前有很多變革領(lǐng)導行為理論,從變革方式來說分為修整型、構(gòu)建型和創(chuàng)造型變革領(lǐng)導。修整型的變革領(lǐng)導者有較強的溝通能力、控制能力和管理能力。這類型的領(lǐng)導者擅長確定目標,有極強的影響力和群眾基礎(chǔ),所以組織一旦確立了變革目標,他們會及時與員工溝通,說服員工努力實現(xiàn)目標,改變現(xiàn)狀。構(gòu)建型的領(lǐng)導更傾向于團隊工作,他們首先會嚴格檢查變革的必要性,然后與團隊成員交換意見,商討變革方法。這類型的變革領(lǐng)導,專注于企業(yè)文化的構(gòu)建。創(chuàng)造型變革領(lǐng)導更像一個教練,他們希望建立企業(yè)變革文化,更愿意激發(fā)并訓練員工的創(chuàng)造能力,從而引發(fā)變革。

    從變革領(lǐng)導者人數(shù)來說分為獨立型、團隊型和合作伙伴型變革領(lǐng)導。獨立型變革領(lǐng)導通常獨自領(lǐng)導,管理整個變革過程,所以他們個人的知識、能力、性格、品性都非常重要。在突發(fā)狀況下,企業(yè)需要領(lǐng)導者迅速做出決策,獨立型的領(lǐng)導者能夠快速有效地解決問題。但多數(shù)時候因為變革僅由一個人控制,缺乏團隊支持和有效溝通,在組織變革中帶來的消極面大于積極面。獨立型變革領(lǐng)導很難使企業(yè)適應經(jīng)濟的快速發(fā)展,團隊型變革領(lǐng)導者的出現(xiàn)使組織變革更加順暢,各種數(shù)據(jù)和案例表明,團隊型變革領(lǐng)導可能是最有效的變革管理者。相較于獨立型變革領(lǐng)導,團隊可以提供更廣泛的知識技能、豐富的經(jīng)驗和先進的技術(shù)支持,有一支由優(yōu)秀領(lǐng)導和管理者組成的變革領(lǐng)導組能夠收集更多的信息、敏銳觀察內(nèi)部和外部環(huán)境的變化,及時做出調(diào)整。隨著社會發(fā)展,合作伙伴型變革領(lǐng)導的相繼產(chǎn)生,促使變革發(fā)展更加平穩(wěn)。合作伙伴型變革領(lǐng)導通常包含雇主和員工,他們一起合作找到方法來處理企業(yè)面臨的問題,在合作伙伴關(guān)系中,最重要的是管理者和員工建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系,二者應在共同利益和個人利益上達成一致,求同存異,并建立一個有效的溝通渠道。有效的合作伙伴型變革領(lǐng)導需要雙方有高超的溝通技巧,來自各方的支持,包括金融、時間、知識技能等,彼此的信任以及管理能力,最終使變革融入企業(yè)文化。

    (三)優(yōu)秀變革領(lǐng)導者的特點

    變革領(lǐng)導者的個人素質(zhì)是變革是否成功的關(guān)鍵,一個優(yōu)秀的變革領(lǐng)導者通常具有以下特點:第一,辨別組織變革需求的能力。這是促使變革發(fā)生的基礎(chǔ),領(lǐng)導必須了解企業(yè)文化,認清現(xiàn)實與理想之間的差距;第二,管理手段。變革領(lǐng)導找到問題后要發(fā)掘解決問題的手段,組織員工,激發(fā)潛能,鼓勵他們樹立信心,共同努力,完成目標;第三,處理突發(fā)事件的能力。當出現(xiàn)緊急情況時,他們可以盡快作出正確的決定,減少企業(yè)損失;第四,較高的情商。變革領(lǐng)導者要擁有自信心,處事不驚,堅忍不拔,良好的自我調(diào)控能力和適應能力;第五,變革的領(lǐng)導者必須誠實和樸實,做到言出行、行必果,才能得到員工的支持和認可,使變革順利進行。

    四、結(jié)語

    企業(yè)必須適應不斷發(fā)展變化的環(huán)境,提高競爭能力,才能在激烈的競爭中生存并不斷發(fā)展壯大。在企業(yè)發(fā)展中,伴隨著外部環(huán)境的變化,企業(yè)面臨著許多阻礙,為了沖破阻礙,組織必須進行變革,企業(yè)變革是一個復雜的過程,它涉及到多方面的因素,也給未來帶來不確定性,為此,組織變革領(lǐng)導者變得尤為重要,他們不僅需要提供變革方向、做出變革計劃,清晰地描述遠景,有效管理、激勵員工進而促使變革發(fā)生,更重要的是,領(lǐng)導者要借此增強組織凝聚力,創(chuàng)造一種企業(yè)文化。改革和變革的成功很大程度上取決于變革領(lǐng)導者的能力、公信力和支持度。

    [1]Baker,D.Strategic Change Management in Public Sector Organizations[M].GB:Chandos Publishing,2007.

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    [7]Rowland,D.& Higgs,M.Sustaining Change:Leadership That Works[M].GB:Jossey- Bass,2008.

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