基于EVA改進油田企業(yè)預(yù)算管理模式的探討

梅剛

摘要：國資委自2010年起對中央企業(yè)全面推行EVA考核體系，EVA作為一種先進的管理理念，反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的能力，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，這勢必會對油田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生一系列實質(zhì)影響。本文基于價值管理的基本思想，分析了油田企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理模式存在的問題，以及EVA考核體系對油田企業(yè)預(yù)算管理的影響，提出了對現(xiàn)有預(yù)算管理模式的改進建議，并以實例分析了改進后的預(yù)算管理模式在油田企業(yè)的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：EVA 油田企業(yè) 預(yù)算管理

一、油田企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題分析

（一）目前油田企業(yè)預(yù)算管理模式主要特點

在預(yù)算組織架構(gòu)上，建立了各級單位負責人為主任的預(yù)算委員會；在預(yù)算管理的內(nèi)容上，突出成本預(yù)算，以成本預(yù)算為中心；在預(yù)算編制的方法上，主要采用增量預(yù)算；在預(yù)算管理考核上，形成了“橫向到邊，縱向到底”的責任體系，建立了相應(yīng)的激勵約束機制；在預(yù)算要素分解上，主要按照組織層級和費用要素兩維進行。

（二）現(xiàn)行油田企業(yè)預(yù)算管理模式存在的問題

一是預(yù)算內(nèi)容體系不全面，預(yù)算內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性和長短期的統(tǒng)籌考慮，投資預(yù)算未納入全面預(yù)算體系，導致現(xiàn)實中成本與投資相互擠占的行為常有發(fā)生，不利于企業(yè)價值提升。二是預(yù)算編制方法不科學，難以真正實現(xiàn)價值量與實務(wù)量匹配，容易誘發(fā)短期行為。三是預(yù)算管理體制不健全，編制主體過于依賴財務(wù)部門，工程技術(shù)人員參與度不高；考核不到位，考核機制不健全。

二、推行EVA對油田企業(yè)預(yù)算管理的影響

（一）EVA考核體系實施對油田企業(yè)的影響

通過對EVA的驅(qū)動因素進行層層分解，可以找出油田企業(yè)經(jīng)營活動中影響經(jīng)濟增加值的業(yè)務(wù)指標和財務(wù)指標。將該指標納入EVA考核體系，對油田企業(yè)將產(chǎn)生如下影響：

1.有助于改變以“產(chǎn)油量”為核心的傳統(tǒng)考核方式。目前油田企業(yè)的主要考核指標是產(chǎn)油量，對于已經(jīng)是零效益和負效益的油氣區(qū)塊，油田企業(yè)會投入大量資源，提高產(chǎn)量。但是成本、投資不斷提升，最終會侵蝕企業(yè)價值。因此為了滿足EVA考核要求，油田企業(yè)需要改變以“產(chǎn)油量”為核心的傳統(tǒng)考核方式。

2.有助于關(guān)注油價波動，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動。油價的波動對油田企業(yè)的利潤影響是正相關(guān)的。當油價波動時，為了保證完成既定的EVA目標，油田企業(yè)有必要對開發(fā)結(jié)構(gòu)、開發(fā)方式做進一步的優(yōu)化。

3.有助于加強資金投入控制。油田企業(yè)采油成本由兩部分組成，即操作成本和折舊。目前折舊額尚未計入油田企業(yè)的考核范疇，但是實施EVA考核后，折舊應(yīng)納入成本考核。

4.有助于降低資本成本率。在EVA考核中，資本成本率是核心指標，這將有利于油田企業(yè)對投資項目進行評估，油田企業(yè)不能再單純地為了產(chǎn)量的穩(wěn)定輸出而不計資本成本的增加。

5.有助于做好研發(fā)、勘探工作，注重長效投入。在EVA的計算中，勘探費用、研發(fā)支出中處于研發(fā)階段的費用，將在稅后凈利潤中加回。這在一定程度上鼓勵油田企業(yè)增加投入尋找儲量，從企業(yè)的長遠利益著手進行油氣開采。

（二）對當前預(yù)算管理模式的影響

隨著對油田企業(yè)考核重點向EVA考核轉(zhuǎn)變，只有實施以EVA為導向的預(yù)算管理模式才能實現(xiàn)企業(yè)的保值增值。油田企業(yè)必須在預(yù)算管理目標、預(yù)算管理內(nèi)容、預(yù)算管理職能等方面做出改變。

1.對預(yù)算管理目標提出了新要求。預(yù)算管理目標需要服從于企業(yè)財務(wù)管理的目標。油田企業(yè)必須以EVA為核心的指標體系為預(yù)算管理目標。

2.對預(yù)算管理內(nèi)容提出了新要求。油田企業(yè)建立以EVA為核心的指標體系，在預(yù)算編制時必須對企業(yè)、部門、作業(yè)等的價值和價值增加預(yù)算。注重資本性預(yù)算，實行投資與成本一體化管理。

3.對預(yù)算管理職能提出了新要求。應(yīng)用EVA考核目的之一是減少企業(yè)代理成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。因此，油田企業(yè)預(yù)算管理除了對企業(yè)財務(wù)的控制職能外，還應(yīng)突出其監(jiān)督和評價職能，強化對企業(yè)管理者的業(yè)績評價。

三、基于EVA改進油田企業(yè)預(yù)算管理模式的建議

（一）預(yù)算管理模式的改進思路

基于EVA的油田企業(yè)全面預(yù)算編制的基本思想是按照“EVA—產(chǎn)量—工作量—成本費用—EVA”的編制思路依次展開。對企業(yè)當期EVA目標值進行預(yù)測，根據(jù)產(chǎn)量預(yù)測模型，編制當期要實現(xiàn)的目標產(chǎn)量等預(yù)算關(guān)鍵指標；再根據(jù)各項預(yù)算關(guān)鍵指標及其目標值編制各種單項預(yù)算。在預(yù)算下達執(zhí)行后，要不斷對責任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析控制，以確保預(yù)算目標的順利實現(xiàn)；最后通過對各責任中心EVA預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析，完成考核評價。

（二）企業(yè)預(yù)算管理模式方案設(shè)計

基于EVA的油田企業(yè)預(yù)算管理模式改進方案包含以下四個核心部分：

1.預(yù)算管理目標的改進。要改進油田企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理模式，首先必須改進油田企業(yè)的預(yù)算管理目標，用EVA指標代替油田企業(yè)現(xiàn)行指標。油田企業(yè)在應(yīng)用EVA考核體系之后，應(yīng)該轉(zhuǎn)變?nèi)蝿?wù)分派式的預(yù)算目標管理模式，在科學分析企業(yè)能力和市場趨勢的基礎(chǔ)上，預(yù)計合理的EVA預(yù)算目標值，進而進行產(chǎn)量、成本和投資預(yù)算。在確定油田企業(yè)EVA預(yù)算管理總目標之后，還需要用科學的方法將EVA預(yù)算總目標分解，落實到油田企業(yè)各級部門和責任單位，便于預(yù)算的執(zhí)行、控制、監(jiān)督和考核。在進行預(yù)算目標的分解時，應(yīng)當以企業(yè)價值增加的驅(qū)動因素為分解的依據(jù)，將預(yù)算目標進行逐級分解，最終將預(yù)算目標落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一項作業(yè)。

2.預(yù)算編制內(nèi)容的改進。主要包括產(chǎn)量預(yù)算、成本預(yù)算和投資預(yù)算三個方面。

（2）成本預(yù)算編制內(nèi)容。在成本預(yù)算編制內(nèi)容方面，資金配置要向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)濟附加值有重要影響的成本項目傾斜。在預(yù)算編制方法方面，油田企業(yè)經(jīng)濟增加值就體現(xiàn)在生產(chǎn)單位油氣當量所節(jié)約的成本投入上。各油氣開采單位預(yù)計本年度的油氣產(chǎn)量和各成本項目金額，由此可預(yù)計本年度項目的噸油成本，預(yù)計本年度噸油成本減去上年度噸油實際成本即為預(yù)計單位油氣產(chǎn)量下的ΔEVA，ΔEVA再乘以本年度預(yù)計油氣產(chǎn)量即為油氣開采單位預(yù)計EVA總量。

（3）投資預(yù)算編制內(nèi)容。在編制投資預(yù)算時，要求為納入預(yù)算的投資項目提供充足的理由，不符合價值創(chuàng)造要求的方案則不能予以通過。在油田企業(yè)的實際運營過程中，有些投資項目在短期內(nèi)并不一定有利于油田企業(yè)價值增值，但從長期來看卻是油田企業(yè)實現(xiàn)價值增值所必須進行的投資項目，如新鉆井開采技術(shù)的研發(fā)、作業(yè)管料投入等，這就需要從更長遠的期間來計算這些項目的EVA。

3.預(yù)算執(zhí)行過程控制的改進。預(yù)算過程控制，強調(diào)將EVA與企業(yè)的生產(chǎn)活動相結(jié)合，同時對預(yù)算指標進行跟蹤分析。根據(jù)戰(zhàn)略目標設(shè)定企業(yè)下一期的EVA總值或者改善值作為全面預(yù)算的總目標。在目標下達執(zhí)行后，對各個責任中心實現(xiàn)的EVA定期進行監(jiān)測分析，并且追溯到生產(chǎn)活動的各個環(huán)節(jié)。管理者針對經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)的措施，對目標進行合理的調(diào)整或者對執(zhí)行環(huán)節(jié)進行控制改善。

（1）產(chǎn)量預(yù)算控制。產(chǎn)油量是全面預(yù)算績效考核的重要指標，受到國內(nèi)各種政策的影響，因此在生產(chǎn)執(zhí)行的過程中要密切關(guān)注國家主要政策及國際政治環(huán)境的變化。產(chǎn)油量預(yù)算既要符合管理控制要求，使生產(chǎn)保持穩(wěn)定，又要體現(xiàn)EVA的價值增量要求。

（2）成本預(yù)算控制。成本費用的預(yù)算控制主要集中在直接材料和動力以及人工成本預(yù)算的控制上。在預(yù)算執(zhí)行的過程控制中，利用油田企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算結(jié)合符合率管理制度，將EVA貢獻度指標融入符合率管理中，確保經(jīng)營預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)對EVA的貢獻達到預(yù)算標準。

（3）投資預(yù)算控制。資本支出計劃需要授權(quán)批準，在進行資本項目支出時，要進行充分的可行性研究，若項目不能實現(xiàn)預(yù)期的EVA回報，管理層不予授權(quán)。在資本支出項目實施階段，強化監(jiān)督，防止舞弊。如果有充足證據(jù)證明資本項目運行已經(jīng)無法對EVA帶來正向的貢獻，可以停止資本支出項目，以最大限度的減少損失。

4.預(yù)算績效考核的改進。考核指標由兩部分構(gòu)成，EVA指標和KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）。建立以EVA改善度、EVA增長率和EVA貢獻度為主指標，其他相關(guān)財務(wù)指標和關(guān)鍵業(yè)績指標為支撐指標的考核體系，通過影響EVA的驅(qū)動指標的變化，確定責任歸屬，獎懲分明，增強員工創(chuàng)造EVA價值為核心工作的思想意識。根據(jù)不同原因引起預(yù)算差異，界定是否由責任中心承擔。對于由于油田企業(yè)外部環(huán)境和不可抗力，或者預(yù)算編制部門過失等原因產(chǎn)生預(yù)算差異，不應(yīng)該由責任中心承擔責任。對于各責任中心預(yù)算執(zhí)行的主觀努力程度不足、管理上的忽視以及制度不健全等因素造成的預(yù)算差異，應(yīng)由責任中心來承擔責任。

（一）實例分析

（2）X聯(lián)合站綜合生產(chǎn)成本。綜合X聯(lián)合站各個班組各成本費用項目，可以得到X聯(lián)合站2010年度和2011年度生產(chǎn)成本的EVA信息，如表2所示。可以看出，2011年度X聯(lián)合站每處理萬噸當量油氣所耗費的成本總額較2010年度大幅增加，將嚴重影響油田企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造。

2.X聯(lián)合站EVA生產(chǎn)成本預(yù)算編制。結(jié)合X聯(lián)合站2011年度外輸含水率、噸液能耗、污水水質(zhì)綜合符合率、天然氣損耗率、收入成本配比率等數(shù)據(jù)，編制2012年度經(jīng)濟指標數(shù)值。結(jié)合經(jīng)濟指標數(shù)值和2011年成本耗費情況，編制2012年度X聯(lián)合站EVA生產(chǎn)成本預(yù)算。

（二）改進后預(yù)算管理模式的應(yīng)用建議

1.完善EVA指標計算口徑，規(guī)范會計調(diào)整項目。EVA的計算調(diào)整十分復(fù)雜，不同企業(yè)的特性也決定了EVA調(diào)整項目的重點不同。因此在推行EVA考核時，務(wù)必要按單位、部門、業(yè)務(wù)對EVA計算重點落實，對EVA計算中的會計調(diào)整項目進行規(guī)范，對資本成本界定要科學，這樣才能保證EVA導向的全面預(yù)算順利推行。

2.加強信息化手段建設(shè)，支持新的預(yù)算管理模式。建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，支持新的預(yù)算管理模式。任何一種先進管理工具的推行，都是以大量真實、可靠的數(shù)據(jù)為依據(jù)，基礎(chǔ)工作數(shù)據(jù)不足，就不能準確計算EVA等定量考核指標，也難以有效實施EVA績效考核。

3.與各項經(jīng)營管理工作相結(jié)合，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機制。EVA主要強調(diào)資金的成本意識與價值創(chuàng)造的理念，要求企業(yè)將EVA目標的實現(xiàn)同戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、籌資管理、研究開發(fā)、經(jīng)營決策等各項經(jīng)營管理工作結(jié)合起來，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機制。企業(yè)需要全面地從過去的“硬穩(wěn)產(chǎn)”思路轉(zhuǎn)向“企業(yè)價值最大化”。

4.落實考核責任，逐步與管理者和員工獎懲相掛鉤。現(xiàn)階段國資委推行的EVA考核體系中，明確地規(guī)定了目標經(jīng)濟增加值完成情況將與央企領(lǐng)導人的任免掛鉤。因此在各個層面的油田企業(yè)，需要穩(wěn)步地推行EVA與績效考核相掛鉤的政策。

EVA作為一種先進的管理理念，將其與油田企業(yè)的預(yù)算管理相結(jié)合既是一種創(chuàng)新也是當前油田企業(yè)發(fā)展的需要。同時，我們也要清楚地認識到，基于EVA導向的預(yù)算管理模式是一種嘗試，需要結(jié)合企業(yè)實際，深入、系統(tǒng)、全方位地改進和完善。X