顏如春
改革開放以來,我國民營企業(yè)從無到有,規(guī)模不斷壯大,相繼涌現(xiàn)出了一批頗具實力的大型企業(yè)集團,成為我國當前經(jīng)濟體制改革發(fā)展的重要力量。由于受控制人素質(zhì)、企業(yè)家經(jīng)營理念、自身管理體制、外部環(huán)境等等諸多因素的影響,這些民營企業(yè)集團往往在完成了資本原始積累、進入資本化、規(guī)?;?jīng)營時,先天不足和管理缺陷就迅速暴露出來,特別是財務管控方面,財務管控體系和資金管理的難題尤為突出。
沒有明確的財務目標導致民營企業(yè)沒有明確的發(fā)展方向和再投入目標,進而投資活動盲目追求多元化,只看到多元化經(jīng)營所帶來的分散風險作用和企業(yè)規(guī)模的擴大,而忽略了企業(yè)擴張與其資金實力、技術(shù)開發(fā)、市場開拓及內(nèi)部管理等方面的矛盾。
由于我國民營企業(yè)大多起源于家族企業(yè)、合伙經(jīng)營,在原始積累的過程中,只求實現(xiàn)快速發(fā)展壯大,加上自身企業(yè)管理知識匱乏,逐漸淡化了“管理”的概念,隨意性強。特別是這些企業(yè)發(fā)展到一定階段后,為實現(xiàn)某些目的,違規(guī)操作、暗箱操作等現(xiàn)象非常普遍。
在完成了原始積累和發(fā)展后,部分實力較強的民營企業(yè)走向了資本化、規(guī)模化的經(jīng)營道路。一方面,通過直接投資、控股、參股等方式迅速實現(xiàn)了在本行業(yè)甚至跨行業(yè)的規(guī)模擴張;另一方面,與此相適應的財務管控體系卻沒有迅速建立并完善起來,導致財務主體多頭,但關(guān)聯(lián)企業(yè)間缺乏協(xié)同、各自追求局部利益最大化。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,由于沒有或者不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)性質(zhì)定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略以及子公司財務影響力等因素來合理選擇、調(diào)整財務管控模式,多數(shù)民營企業(yè)在“集權(quán)”還是“分權(quán)”的選擇和應用上走了極端,要么管的過死,限制了成員企業(yè)財務管理職能的發(fā)揮;要么管的過松,成員企業(yè)各自為政,協(xié)同效應無法體現(xiàn)。
融資渠道窄、融資難一直以來都是制約我國大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展最突出的問題。雖然我國政府為此做了大量工作和政策傾斜,但由于民營企業(yè)自身實力、財務背景、信用等級以及社會經(jīng)濟環(huán)境等因素的限制,特別是企業(yè)自身資金管理和運作能力的不足,使得國內(nèi)大多數(shù)民營企業(yè)的融資渠道仍然相對集中在銀行貸款、民間資本甚至私人借貸上,融資仍然困難。
民營企業(yè)集團成員企業(yè)一般多頭開戶,如果企業(yè)財務管理模式不當或者缺乏有效的統(tǒng)一調(diào)控手段,將導致集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控,資金賬外循環(huán),流向不清,信息失真。與此相對應的是,一方面,財務狀況較好的成員企業(yè)擁有大量閑置資金但缺乏有效的理財手段和統(tǒng)一調(diào)配;另一方面,財務狀況較差的成員企業(yè)卻又面臨資金短缺無力運轉(zhuǎn),并不得不利用狹窄的融資渠道艱難融資,導致整個集團財務費用居高不下。
所謂財務管控,指的是財務人員利用財務計劃目標、財務定額、財務法規(guī)、財務制度等對日常的財務活動進行組織、指導和監(jiān)督,來以確保實現(xiàn)財務終極目標的管理活動。一般而言,按照財務權(quán)限的集中程度,企業(yè)集團的財務管理模式通常分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型”三種。
集權(quán)與分權(quán)歷來是企業(yè)集團財務管理面臨的最大難題。王化成(2004)認為,財務管控的核心問題就是決策權(quán)和控制權(quán)的如何劃分的問題。集權(quán)型管控模式就是把經(jīng)營決策權(quán)集中在集團的最高領(lǐng)導層,下屬子公司只有日常事務的決策權(quán)和具體事務的執(zhí)行權(quán);分權(quán)型管控模式就是集團公司的管理階層僅保留關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大事務的決策權(quán),將經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)大部分都分配給下屬子公司。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控模式聽起來既能克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷,又可以融合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點,但這種模式的弊端在于集權(quán)與分權(quán)的度難以控制,最終往往不得以演變?yōu)閮蓚€極端。楊有紅(2006)通過調(diào)查研究認為,我國的企業(yè)集團在財務管控方面基本上采用的是完全獨立的分權(quán)模式,也就是分公司、子公司的財務管理與核算全部都由自己負責,集團公司只對下屬公司進行指導,過一段時間再對下屬公司進行審計。事實上,也有不少集團公司滑向了高度集權(quán)的另一端,特別是在一些產(chǎn)權(quán)比較集中的民營企業(yè),老板的管控意志表現(xiàn)的非常明顯。
企業(yè)集團的財權(quán)配置方式應該是動態(tài)的,財務管控可以有多種模式,不同的時期也可以選擇不同的模式。對民營企業(yè)集團而言,其最終目標是為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體價值最大化。因此,本文認為,民營企業(yè)集團應該建立基于整體價值最大化的財務管控模式。
即以集團整體價值最大化為首要目標,在實施財務管控的過程中,由母公司通過對某些關(guān)鍵點的集中統(tǒng)一控制,來實現(xiàn)集團財務的整體最優(yōu)。它不是簡單的“集權(quán)”,也不是單純的局部“分權(quán)”,而是以整體價值最大化為目標的“抓大放小”。這種模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán),是一種集計劃與目標、資金籌集與運用、收回與分配于一體的、自上而下的多層次決策的模式。對關(guān)鍵點的控制,構(gòu)成了這種模式的核心框架,主要包括四個“統(tǒng)一”:統(tǒng)一的財務目標、統(tǒng)一的財務預算體系、統(tǒng)一的資金調(diào)配、統(tǒng)一的融資系統(tǒng)和統(tǒng)一的財務信息平臺。
郭文俊(2006)認為,企業(yè)集團的財務管控,不僅僅要在表象上構(gòu)建財務管控體系以及與之相適應的健全的財務制度,本質(zhì)上還要找到財務控制的關(guān)鍵點,通過對關(guān)鍵點的管控和整個集團內(nèi)企業(yè)全面的財務管控相聯(lián)系。因此,基于整體價值最大化的財務管控模式的實施并非要求集團財務機構(gòu)進行集中,恰恰相反,各成員企業(yè)都要按規(guī)定設置獨立的會計機構(gòu)并遵循一致目標獨立履行相應的職責,但由集團財務管理中心對一些關(guān)鍵點實施集中的協(xié)調(diào)管理和控制。
1.樹立統(tǒng)一的財務目標
母公司設立財務管理中心,根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和總目標,制定集團財務目標,財務目標的核心應是基于集團整體價值最大化的。各成員企業(yè)在財務核心目標下,根據(jù)企業(yè)自身的分戰(zhàn)略、企業(yè)性質(zhì)、不同的發(fā)展階段等分解制定各自的財務目標,但必須與總目標保持一致。
2.建立統(tǒng)一的財務預算體系
實施全面預算管理,但要動態(tài)調(diào)整母公司制定預算編制大綱、子公司編制年度經(jīng)營預算目標上報審批的預算方式,采取母子公司上下結(jié)合的預算編制方式,并通過制定落實各項預算保障措施,將預算執(zhí)行到生產(chǎn)經(jīng)營過程中。預算的執(zhí)行由財務管理中心協(xié)同相關(guān)部門進行監(jiān)督、分析和評估。
3.對資金進行統(tǒng)一調(diào)配和控制
在確保平衡各股東利益的前提下,各成員企業(yè)以部分富余資金共同設立“集團發(fā)展資金池”,并賦予財務管理中心統(tǒng)一資金調(diào)配權(quán)。一旦某成員企業(yè)資金需求超出自身承受能力,可向資金池申請借入資金,同時支付借款利息(低于同期銀行借款利息),該企業(yè)調(diào)入資金池的富余資金則作為該筆借款的保證金。資金池內(nèi)資金在閑置時,由財務管理中心代母公司管理和使用,取得閑置資金收益或投資收益。這種方式既能較快滿足集團的資金需求,降低整體財務費用,同時也提高了資金的使用效率和成員企業(yè)的財務風險防范能力。
4.建立高效統(tǒng)一的融資系統(tǒng)
在堅持資金集中管理的前提下,改變成員企業(yè)多頭開戶的方式,由財務管理中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)在某一金融機構(gòu)統(tǒng)一開戶,增加與金融機構(gòu)的談判籌碼,爭取到更優(yōu)的融資條件和融資規(guī)模。同時,可與其開展“現(xiàn)金代管業(yè)務”,利用金融機構(gòu)的管理資源和專業(yè)水平,達到集團資金集中管理、調(diào)劑資金余缺的目的。
此外,也可以與金融機構(gòu)協(xié)商,以集團授信的方式取得整體授信額度,以集團合并報表和成員企業(yè)股東互保的方式,取得集團授信貸款,擴大融資規(guī)模。
5.建立統(tǒng)一的財務信息平臺
打破各成員企業(yè)內(nèi)部的“閉環(huán)信息流”,拓展成員企業(yè)間的價值鏈“大信息流”。財務管理中心的管理關(guān)鍵點在于打破成員企業(yè)內(nèi)的信息孤島,將成員企業(yè)間的物流、資金價值流、信息流有效連接起來,并與集團外部上下游客戶的供求信息結(jié)合起來。可通過各類財務軟件和系統(tǒng)集成搭建財務集中管理信息平臺,實現(xiàn)多會計主體的集中核算管理,建立集中數(shù)據(jù)、集中核算和集中決策信息的財務管理信息系統(tǒng),提高響應速度。
[1]郭書霞,民營企業(yè)財務管理中存在的問題及其對策[J],山西科技,2007年第2期.
[2]王鏹,民營企業(yè)財務管理存在的問題及對策[J],現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2008年第10期.
[3]王紅香,民營企業(yè)財務管理中存在的問題及對策[J],淮北職業(yè)技術(shù)學院學報,2009年06月,第8卷,第3期.