我國多元化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控模式研究

徐俊 汪民 鄭霄 益涵

成長中的企業(yè)究竟如何選擇多元化發(fā)展路徑和模式，這一問題是老生常談，眾說紛紜。究其原因，很重要的一項(xiàng)爭議在于，多元化企業(yè)集團(tuán)如何通過合理的內(nèi)控模式集聚資源、提升效率，并對(duì)下屬子公司有序地進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，著實(shí)是一個(gè)不易解決的管理難題。

一、多元化企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為國企主流

盡管存在學(xué)理之爭，但在實(shí)踐層面，近些年來，多元化企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為國有企業(yè)治理主流模式。這主要因?yàn)椋瑥耐獠縿?dòng)力來看，根據(jù)專家學(xué)者的研究，國有企業(yè)改革主要有兩種思路：一是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化的產(chǎn)權(quán)學(xué)派；二是強(qiáng)調(diào)改善政府對(duì)國企管理方式的管理學(xué)派。而集團(tuán)公司恰好是綜合了前兩種改革思路的第三條路。政府通過將國有企業(yè)具體經(jīng)營的控制權(quán)劃轉(zhuǎn)給更善于經(jīng)營管理的企業(yè)集團(tuán)，既明確和加強(qiáng)了對(duì)國有企業(yè)管理層的激勵(lì)和監(jiān)督，又不改變政府對(duì)所屬國有企業(yè)的最終控制權(quán)，各級(jí)政府得以憑借較少的資源，通過集團(tuán)公司以多級(jí)母子公司的形式控制大量國有企業(yè)。

另從內(nèi)部動(dòng)力來看，參閱公開披露的歷年來相關(guān)權(quán)威資料，集團(tuán)公司模式既有可能給所控制企業(yè)帶來正面效應(yīng)，也可能帶來負(fù)面效應(yīng)。不過有學(xué)者通過對(duì)我國國有上市公司前幾年的面板數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析得出結(jié)論：其一，集團(tuán)公司模式能有效減輕國有企業(yè)原本嚴(yán)重的管理層代理問題，提高國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效；其二，只有當(dāng)外部監(jiān)管程度低時(shí)，集團(tuán)公司模式才會(huì)加劇國有企業(yè)股東間代理問題，而當(dāng)外部監(jiān)管程度高時(shí)，集團(tuán)控制并不會(huì)加劇股東間代理問題。

二、多元化集團(tuán)公司可能出現(xiàn)的內(nèi)控盲區(qū)

多元化集團(tuán)公司由于其跨地域、跨行業(yè)等特點(diǎn)，具有普通單一企業(yè)無法比擬的資金、技術(shù)、市場優(yōu)勢(shì)，不過與此同時(shí)，集團(tuán)公司亦會(huì)由于其規(guī)模龐大、管理分散而可能出現(xiàn)以下三種較為常見的管理盲區(qū)：

其一，權(quán)力盲區(qū)。具體表現(xiàn)在整天為到底是集權(quán)好還是分權(quán)好而煩惱，其兩難處境在于：如果集權(quán)，則擔(dān)心下屬企業(yè)失去積極性，并且由于管理的企業(yè)經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大、產(chǎn)品日益多元化、地域分布日益廣闊，實(shí)際也沒有能力全管過來。而如果分權(quán)，則又擔(dān)心無法保證對(duì)下屬機(jī)構(gòu)有效監(jiān)控，最后由于監(jiān)管不力導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

其二，資源盲區(qū)。具體表現(xiàn)在整天忙于各個(gè)企業(yè)之間資源協(xié)調(diào)分配，但是整體資源仍然得不到有效利用，如在資金管理方面，資金分散、利用效率低，資金使用成本高，資金體外循環(huán)和下屬機(jī)構(gòu)私設(shè)“小金庫”的現(xiàn)象屢見不鮮；再如營銷體系方面，由于市場資源未能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費(fèi)用投入巨大而無效；再如采購管理，由于未能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購，存貨成本居高不下，缺貨與庫存積壓現(xiàn)象并存。而諸如此類問題最終導(dǎo)致多元化集團(tuán)公司無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，資源浪費(fèi)嚴(yán)重，整體優(yōu)勢(shì)無從談起。

其三，信息盲區(qū)。具體表現(xiàn)在決策者周圍充斥著大量信息，但仍時(shí)聞抱怨：如銷售部門反映不能及時(shí)掌握可用庫存信息，不能及時(shí)了解銷售訂單處理情況，不能及時(shí)知道產(chǎn)品價(jià)格變化情況；倉儲(chǔ)部門反映不能及時(shí)掌握市場銷售情況、可用庫存情況，無法確定合理的安全庫存量。與此同時(shí)，決策者自身也時(shí)常感到不能及時(shí)了解下屬機(jī)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營情況，不能實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)狀況，無法形成科學(xué)決策。

三、縱橫結(jié)合，走出多元化集團(tuán)公司管理盲區(qū)

多元化集團(tuán)公司如何走出上述盲區(qū)，構(gòu)建起高效、協(xié)同的內(nèi)控模式，需要從縱向管控和橫向協(xié)同兩個(gè)方面入手，即縱向構(gòu)建“總部—事業(yè)部（專業(yè)公司）—分子公司”的定位、權(quán)責(zé)和監(jiān)控體系；橫向圍繞協(xié)同效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)增值點(diǎn)并構(gòu)建與之對(duì)應(yīng)的協(xié)同機(jī)制，具體來說就是：

縱向管控體系構(gòu)建主要圍繞“管什么、誰來管、怎么管”三個(gè)問題展開，其中“管什么”就是要明確集團(tuán)公司中各層的定位，說明各層次存在的意義和目的。通常對(duì)于總部而言，需要回答“總部創(chuàng)造價(jià)值而不是毀滅價(jià)值”的問題，即“總部旗下各事業(yè)部（專業(yè)公司）在總部領(lǐng)導(dǎo)下比各自獨(dú)立存在能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值”以及“總部旗下各事業(yè)部（專業(yè)公司）在該公司總部領(lǐng)導(dǎo)下比在其他公司總部領(lǐng)導(dǎo)下能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值”。

解決上述問題需要圍繞總部創(chuàng)造價(jià)值的方式，結(jié)合公司所在行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、市場競爭狀況、各層次的管理能力與水平等因素，選擇適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ剑ㄈ邕\(yùn)營管控模式、戰(zhàn)略管控模式、財(cái)務(wù)管控模式），并且明確在該管控模式下“總部—事業(yè)部（專業(yè)公司）—分子公司”的定位。如某房地產(chǎn)企業(yè)選擇了戰(zhàn)略管控模式，在該模式下，總部定位為“戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、資源配置中心、業(yè)務(wù)協(xié)同中心、服務(wù)共享中心、風(fēng)險(xiǎn)防范中心”，圍繞房地產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，事業(yè)部定位為“項(xiàng)目運(yùn)營中心、項(xiàng)目管理中心”，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上環(huán)節(jié)構(gòu)建行業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，分子公司定位為“區(qū)域運(yùn)營中心”，構(gòu)建區(qū)域內(nèi)行業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。

基于不同的管控模式，多元化集團(tuán)公司需明確總部、事業(yè)部（專業(yè)公司）、分子公司的管控領(lǐng)域，并明確“管什么、不管什么”。通常，總部側(cè)重戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、信息化、資本運(yùn)營等管理職能，事業(yè)部（專業(yè)公司）側(cè)重業(yè)務(wù)運(yùn)營，分子公司側(cè)重生產(chǎn)制造管理或產(chǎn)品銷售管理。在選擇管控領(lǐng)域后，集團(tuán)公司還需進(jìn)一步明確各層次管理的細(xì)分領(lǐng)域。以人力資源為例，集團(tuán)總部人力資源部負(fù)責(zé)總部機(jī)構(gòu)人力資源管理、事業(yè)部（專業(yè)公司）中高層人員管理和全集團(tuán)人力資源政策管理，人力資源招聘、培訓(xùn)、考勤管理、人事管理、薪酬發(fā)放等日常工作可以分層操作。

明確了“管什么”后就需要進(jìn)一步回答“誰來管”的問題，即明確集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)及對(duì)應(yīng)各層次的權(quán)責(zé)。這就要首先結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管控模式等要素，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部、事業(yè)部（專業(yè)公司）、分子公司的組織結(jié)構(gòu)（含部門設(shè)置和崗位設(shè)置），并根據(jù)前述的各層定位、管控領(lǐng)域（職能）界定部門職能和崗位職責(zé)。

然后還需要明確在各職能領(lǐng)域，總部、事業(yè)部（專業(yè)公司）的管控深度和力度，如對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，產(chǎn)品安全一體化管控勢(shì)在必行，因?yàn)榉康禺a(chǎn)產(chǎn)品安全是關(guān)系到企業(yè)資質(zhì)良好與否的生命線，從安全管理策略、勘驗(yàn)檢測都應(yīng)由總部相關(guān)部門統(tǒng)一管理。而在人力資源領(lǐng)域，可以實(shí)行“管理一體、政策集中、操作分層”的管理方式。在職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步明確總部、事業(yè)部（專業(yè)公司）、分子公司各層次的具體建議、審核、審批權(quán)限，建立分工明確、責(zé)權(quán)清晰的授權(quán)體系。

建立權(quán)責(zé)體系后，集團(tuán)公司還需要建立一套有效機(jī)制，來保證集團(tuán)管控意志的落地，即“怎么管”的問題。

這就要在一方面，由總部通過董事會(huì)安排或高管人員選拔、任命來落實(shí)集團(tuán)意圖；另一方面，對(duì)于實(shí)行戰(zhàn)略管控的集團(tuán)公司，需要建立“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營計(jì)劃—預(yù)算管理—業(yè)績管理—風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)”機(jī)制：通過自上而下、自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)制，確?！翱偛浚I(yè)務(wù)組合規(guī)劃）—事業(yè)部（專業(yè)公司）（商業(yè)模式規(guī)劃）—分子公司（業(yè)務(wù)執(zhí)行規(guī)劃）”的一致性和協(xié)同性；通過經(jīng)營計(jì)劃確保年度工作重點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐，以及各層級(jí)年度經(jīng)營計(jì)劃的協(xié)同性；通過預(yù)算管理為集團(tuán)公司總體和各層次戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)配置合理的資源；通過業(yè)績管理確保各層次目標(biāo)達(dá)成；通過風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)有效控制集團(tuán)整體和各層發(fā)展過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，對(duì)于多元化集團(tuán)公司內(nèi)控而言，除了縱向管控體系構(gòu)建之外，還需要在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上，強(qiáng)化集團(tuán)下各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同能力，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)。通常來說，多元化集團(tuán)公司可以通過以下三種方式來構(gòu)建集團(tuán)橫向協(xié)同機(jī)制：

其一，流程協(xié)同及專業(yè)委員會(huì)協(xié)同。具體來說就是，集團(tuán)公司以客戶為中心，以流程為依托，建立涵蓋價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)、貫穿集團(tuán)各層次的端到端流程體系，打破部門本位主義，提高流程效率。同時(shí)，圍繞一些跨部門的重大事項(xiàng)，集團(tuán)公司有必要建立臨時(shí)性或常設(shè)性專業(yè)化機(jī)構(gòu)，開展統(tǒng)籌協(xié)同、集中決策，提高決策效率。

其二，業(yè)務(wù)集中，發(fā)揮規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)。常見的集中方式包括：集中采購、資金集中管理。對(duì)于集中采購而言，通過量的集中來提高整個(gè)集團(tuán)的議價(jià)能力，節(jié)省采購成本。

其三，集中共享服務(wù)，提升規(guī)模效率。常見集中共享服務(wù)方式包括企業(yè)大學(xué)、人力資源共享服務(wù)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)、IT共享服務(wù)。通過建立前述四種共享服務(wù)中心，將集團(tuán)內(nèi)部的事務(wù)性工作（如招聘、財(cái)務(wù)報(bào)銷）集中管理，既可以提高效率，也可以讓各專門部門從日?，嵤轮薪饷摮鰜?，集中精力開展高價(jià)值工作（如政策制定、策略研究）。

四、系統(tǒng)集成，全方位耦合多元化集團(tuán)公司內(nèi)控體系

需要強(qiáng)調(diào)的是，多元化集團(tuán)公司內(nèi)控模式不能是孤立的，需要與企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連，即集團(tuán)內(nèi)控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置，而組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過來制約集團(tuán)內(nèi)控模式實(shí)施效果。因此，確定集團(tuán)內(nèi)控模式，還必須考慮與內(nèi)控模式相關(guān)的其他重要外界因素，譬如集團(tuán)內(nèi)控模式確定后，人力資源管理體系中最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等也就有了依據(jù)，而在此基礎(chǔ)上又能夠搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列管理體系。再譬如，集團(tuán)內(nèi)控模式的明晰也使得工作流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化有了科學(xué)依據(jù)，從而可保證集團(tuán)整體工作流程高效運(yùn)行。此外，在明晰、合理的集團(tuán)內(nèi)控體系基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)，可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性。

綜上所述，一個(gè)有效的多元化集團(tuán)公司內(nèi)控模式不是狹義的，它應(yīng)該全方位耦合為一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司內(nèi)控模式形成的依據(jù)，而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是內(nèi)控模式得以實(shí)施的支持體系，幫助內(nèi)控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，這就決定了只有通過系統(tǒng)合成，多元化集團(tuán)公司才能使其內(nèi)控模式成之為全要素相互支持的高效運(yùn)作體系。