淺析項目管理中的界面管理

陳 磊

（甘肅華研水電咨詢有限公司，甘肅 蘭州 730050）

0 引 言

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展、建設(shè)項目日趨增加、科學技術(shù)進一步提高、專業(yè)化性能加強、技術(shù)復雜程度增強以及建設(shè)項目參與單位增多，各個系統(tǒng)及子系統(tǒng)之間存在的大量既矛盾又相互依存的關(guān)系日趨復雜，建設(shè)項目界面管理成為項目管理中的一項十分重要的工作。同時，作為建設(shè)工程參與方之一的監(jiān)理單位的總監(jiān)理工程師(以下簡稱：總監(jiān))，更應當掌握和熟悉應用界面管理的原理和方法，更好地為建設(shè)項目服務(wù)。

1 建設(shè)項目界面管理的含義

1.1 界面的含義

從起源來看，界面首先出現(xiàn)在工程技術(shù)領(lǐng)域。界面更多地被稱為“接口”，也有人稱為“結(jié)合部”，是子系統(tǒng)之間既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的紐帶。它們既可以是有形的，也可以是無形的。

在建設(shè)項目的界面管理中，界面的內(nèi)涵和外延得到了拓展。在建設(shè)項目系統(tǒng)中，項目、組織、人員等不同性質(zhì)種類的資源要素聚合在一起。這些不同要素之間總是存在著“間隔”，這個間隔就是項目的界面。建設(shè)項目界面管理的界面可以定義為：為了實現(xiàn)建設(shè)項目的目標，在決策和實施過程中所涉及到的組織、部門、物資、資金等要素的交互作用的狀態(tài)。

建設(shè)項目管理中的界面問題涉及建設(shè)單位以及各個參建單位之間的關(guān)系。既是他們之間的責任交界處，也是項目管理中最敏感的部位，更是最容易產(chǎn)生扯皮問題的地方。如不事先很好地規(guī)定并及時解決界面間的問題，就可能影響建設(shè)項目的進展，導致工期延誤，引發(fā)索賠；嚴重時甚至影響建設(shè)項目的功能和里程碑計劃目標的實現(xiàn)。管理界面是建設(shè)項目管理過程中組織界面和人員界面綜合在一起的一種界面泛稱。各參建單位都有自己的目標、職能、利益和處理問題的風格。例如建設(shè)單位與施工單位經(jīng)常發(fā)生矛盾和誤解，產(chǎn)生不同單位之間的界面；監(jiān)理單位與施工單位同樣也會產(chǎn)生界面。在同一單位內(nèi)部的不同部門之間也會產(chǎn)生職能分工界面；決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層之間也會產(chǎn)生管理效能界面；同一部門的各個崗位人員之間也會產(chǎn)生人員界面，即使是兩個人工作也會存在矛盾，需要分工明確。

1.2 界面管理的含義

將工程技術(shù)領(lǐng)域中的接口管理思想引入管理領(lǐng)域就是界面管理。從企業(yè)管理角度講，界面管理實質(zhì)是為了完成公司目標任務(wù)，企業(yè)需要處理企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部部門之間、各崗位人員之間在信息、物資、財務(wù)資金等要素交流方面的相互作用，解決界面雙方在專業(yè)分工與協(xié)作需要之間的矛盾，實現(xiàn)控制、協(xié)作與溝通，提高管理效能，實現(xiàn)績效最大化。簡單的說就是聯(lián)結(jié)、整合、一體化。

建設(shè)工程監(jiān)理單位也是建設(shè)項目組織中的一員，總監(jiān)在工作中必須對各個子系統(tǒng)的界面進行識別、規(guī)劃和控制，做好建設(shè)單位、施工單位、分包單位以及相關(guān)遠外層協(xié)作單位之間界面的協(xié)調(diào)，保證項目參與單位之間界面的密切配合，使整個建設(shè)項目的組織管理始終處于高效狀態(tài)。

可以說，界面管理是建設(shè)項目目標集成化管理的關(guān)鍵，也是總監(jiān)在實際工作中綜合管理能力得到體現(xiàn)的最突出表現(xiàn)之一。

2 建設(shè)項目界面產(chǎn)生的原因

2.1 建設(shè)項目界面產(chǎn)生的原因

界面產(chǎn)生的原因非常復雜，總體來說主要有以下共性原因。

(1)建設(shè)項目的復雜化。隨著技術(shù)與經(jīng)濟高速發(fā)展，項目內(nèi)部包含的要素數(shù)量與日俱增，要素關(guān)系越來越復雜，因而產(chǎn)生大量的界面。

(2)專業(yè)化分工。管理中的專業(yè)化分工越來越細，許多整體性工作被分解成各種簡單的任務(wù)。專業(yè)化分工極大地提高了工作效率，但是由于不同專業(yè)之間存在著不同的職能和利益需求，需要很多交接、協(xié)調(diào)和組合活動，從而產(chǎn)生大量的界面。

(3)目標差異。建設(shè)項目通常要跨越部門的界限，而不同的職能部門、流程之間在目標追求方面的差異也是導致界面產(chǎn)生的一個重要原因。當建設(shè)項目的總體目標被分解成工作性質(zhì)不同的職能部門的工作任務(wù)之后，各個職能組織都不可避免地傾向于從自己的角度來考慮并處理問題，忽略了其他職能部門或流程的作用和配合，因而相互之間的沖突時有發(fā)生，使界面銜接不暢。例如，某風電工程的工期目標被建設(shè)單位分解成里程碑節(jié)點目標后，施工單位又根據(jù)自己的施工進度計劃分解成季度、月度和周進度計劃；同一目標在一個組織內(nèi)部又被分解成質(zhì)量目標、進度目標、投資目標、安全目標；兩個部門在目標追求上的差異最終將表現(xiàn)為資源分配和產(chǎn)出物交接時的矛盾。目標差異最大的危害是，各部門和成員只關(guān)注眼前的工作和自己的任務(wù)而忽略項目的總體目標。這是建設(shè)項目出現(xiàn)工期拖后、投資超資和質(zhì)量下降的一個重要原因。例如廣西某風電工程由于建設(shè)單位沒有正確分析制定合理的節(jié)點目標，致使施工單位和監(jiān)理單位多次改變組織內(nèi)部進度計劃，造成年底總目標和綜合樓基礎(chǔ)分項工程質(zhì)量下降。同樣，筆者所在的公司內(nèi)部如工程管理部和合同部人員工作之間也從各自崗位的職責出發(fā)，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，從而最終給公司整體效益帶來了負面影響。

(4)信息粘滯。所謂信息粘滯就是各種不同的信息通常滯留于自身的信息源周圍，嚴重時甚至引起信息傳輸通道受阻。在建設(shè)項目進行的過程中，各種不同的信息流穿梭其中，涉及的信息量浩瀚龐雜。建設(shè)項目各個部門、各個成員、各項職能以及各種流程之間，都會產(chǎn)生和涉及大量的不同信息。由于解決問題所需要的信息分布在不同的人員、職能或流程之中，加之不同的職能部門一般只對自身領(lǐng)域的信息較為了解和關(guān)注，缺乏對其他領(lǐng)域信息了解的愿望和沖動，這就勢必導致信息傳輸中出現(xiàn)信息粘滯。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)中表現(xiàn)得最為突出。例如某公司的員工經(jīng)常說“干得多出差錯的機會就多，被考核的機率就大，所以多一事不如少一事”。

(5)文化沖突。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是建設(shè)項目組織內(nèi)部的沖突。建設(shè)項目成員可能來自不同的部門，他們具有多種不同的技能和文化背景，因而也具有各種各樣的工作習慣和價值觀念，造成人員之間的隔閡。項目經(jīng)理需要應用界面管理方法，把建設(shè)項目成員組成高效率的工作團隊。這一點甚至在所有人員都具有相同文化背景的情況下也相當困難。二是建設(shè)項目團隊與外部的沖突。主要是指由于建設(shè)項目內(nèi)部的文化與同建設(shè)單位或其他建設(shè)項目外部環(huán)境文化相抵觸而產(chǎn)生的摩擦和矛盾。建設(shè)項目內(nèi)外部文化不和諧不僅會影響建設(shè)項目的順利開展，而且會使建設(shè)項目半途而廢。特別是管理人員多的，業(yè)績負面影響比較大。文化沖突是建設(shè)項目中各部門集成時產(chǎn)生界面協(xié)調(diào)問題的一個重要來源。處理文化沖突的一個有效方法就是在建設(shè)項目確立時，項目經(jīng)理及其項目團隊就著手建立與項目內(nèi)外部環(huán)境相融洽的新的項目團隊文化。這是建設(shè)項目組織管理中的一項重要任務(wù)，也是實現(xiàn)建設(shè)項目目標的重要保證之一。例如某監(jiān)理公司在簽訂委托監(jiān)理合同時，將建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位及其他單位的工作范圍、職責和權(quán)限，用表格形式詳細劃分，并在施工過程中經(jīng)多次溝通，達成一致，有效地推進工程進展。

2.2 建設(shè)項目界面的類別

建設(shè)項目的界面基本可以分為人員界面、組織界面和系統(tǒng)界面三種類型。其中組織界面不但涉及到人，而且因組織目標和處理矛盾的風格的不同而不同，是建設(shè)項目中最為復雜的界面類型。每個組織單元有其自己的目的、職責或?qū)I(yè)，在單元界面很容易出現(xiàn)誤解和矛盾。

3 建設(shè)項目界面管理的方法

一個建設(shè)項目成功的關(guān)鍵在于做好兩個方面的工作：一是對各子系統(tǒng)進行控制和管理，促使參建單位完成子系統(tǒng)目標；二是處理好各子系統(tǒng)之間的界面，綜合管理整個系統(tǒng)，保證總目標的實現(xiàn)。建設(shè)項目界面管理的方法歸納為以下幾點。

(1)劃分項目的子系統(tǒng)，識別主導子系統(tǒng)的界面并成功地處理其與其他子系統(tǒng)的相互作用。實際上是使各子系統(tǒng)的執(zhí)行者了解自己在項目中的地位、作用和責任。

(2)保持靜態(tài)界面的清晰。把各參建單位的界面、項目管理組織及人員之間的界面劃分清楚。

(3)協(xié)調(diào)與處理好相互依存的動態(tài)界面。主要是：通過各方遵守既定的規(guī)章制度、監(jiān)理流程、規(guī)范標準和圖紙要求等；跨越各方并需要相互協(xié)作的界面主要通過計劃安排、召開會議、簽發(fā)文件等形式進行，注意點放在跨越界面時的檢查、監(jiān)督、評價和控制上。

監(jiān)理項目在界面管理的實際操作中可以按照縱向與橫向兩個界面進行管理?？v向的界面管理只是層次性的管理，只要運用目標管理方法，建立完善的協(xié)調(diào)機制，選擇好項目經(jīng)理即可。橫向的界面管理比較復雜，范圍廣泛，主要表現(xiàn)為平行關(guān)系。處理好橫向界面管理問題的準則是協(xié)商合作，包含各個界面和各個層次上的協(xié)商與合作。只有經(jīng)過良好的溝通和深入的交流，協(xié)商一致，才能解決問題。在實際操作中應該注意以下幾點。一是跨職能整合，也就是要淡化傳統(tǒng)的崗位職責，鼓勵不同部門和不同崗位之間的交流。二是要選拔合適的中、高級管理人員。一個專業(yè)職能知識非常低的人員是無法有效地處理解決由不同職能聯(lián)系而產(chǎn)生的界面問題。一個人的經(jīng)驗和知識是有限的，必須依靠組織的力量和集體的智慧，才能有效地解決橫向界面問題。三是各個界面上的人員要充分地進行溝通。往往由于項目參與方從各自的運作程序和規(guī)則出發(fā)而產(chǎn)生了橫向摩擦，所以十分有必要通過各種形式的方式，如定期召開監(jiān)理例會、專題討論會、座談會等進行溝通，降低相互之間的摩擦系數(shù)。四是充實等級。比如當總監(jiān)和建設(shè)單位項目經(jīng)理之間的界面矛盾無法穿越、沖突無法通過協(xié)商和溝通解決時，可以由處于支配地位的上級進行協(xié)調(diào)和處理，以改善信息的不對稱狀況。必要時可以借助上級領(lǐng)導的權(quán)威力量進行統(tǒng)一指揮和決策。

不管是跨職能整合、充分溝通，還是充實等級，要最終消除橫向界面存在的問題，都必須發(fā)揮協(xié)商合作精神。因為任何個人都無法將所有的涉及項目的職能和流程集于一身，任何形式的交流都不可避免地存留一些死角；通過協(xié)商合作將諸如技術(shù)專家、管理專家等各方面的思維相互綜合補充，則會產(chǎn)生思維的振蕩，提出一個巧妙的解決方案。這一點需要項目經(jīng)理、總監(jiān)等項目管理人員在實際工作中多加思考，以防患于未然，不斷提高自己和集體的處理問題的能力。