新形勢(shì)下醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營銷與運(yùn)作策略*

張家福

(天津中新藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司醫(yī)藥公司，天津 300193)

對(duì)于2013年3月溫家寶總理所做的《政府工作報(bào)告》，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)需要高度關(guān)注兩方面內(nèi)容。其一，城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)試點(diǎn)城市由上一年的88個(gè)增加到317個(gè)，參保人數(shù)覆蓋人數(shù)超過3億，加上新農(nóng)合所覆蓋的人數(shù)，已經(jīng)接近國家想要達(dá)到的全民參保的預(yù)期構(gòu)想。從以上數(shù)據(jù)可以看出：2012年我國城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)覆蓋城市面遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2011年計(jì)劃的目標(biāo)，且參保人數(shù)凈增約1億人，總計(jì)參保人口已經(jīng)接近覆蓋全國城鎮(zhèn)非從業(yè)人口的80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了2011年提出的城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)覆蓋目標(biāo)。結(jié)合溫總理發(fā)表的城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)體系建設(shè)取得重大進(jìn)展的講話，表明國家在2013年著手制定新醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革方案意見的同時(shí)，已經(jīng)開始加大針對(duì)城市社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的投入，政府在解決老百姓“看病難、看病貴”環(huán)節(jié)上，更早的將社區(qū)醫(yī)療領(lǐng)域確定為“實(shí)施新醫(yī)改，關(guān)注民生成效”的首選領(lǐng)域。其二，報(bào)告指出2012年參加新型農(nóng)村合作醫(yī)療的人口8.14億，參合率91.5%，數(shù)據(jù)顯示較2011年參合率提升了6.5%，可以說是基本實(shí)現(xiàn)2012年在全國農(nóng)村全面推行新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度的目標(biāo)。而建立覆蓋城鄉(xiāng)的公共衛(wèi)生體系和基本醫(yī)療服務(wù)體系是市政府推行新農(nóng)合、普及醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)最有效的方法。從國家的政策層面看，未來我國的醫(yī)藥市場(chǎng)蘊(yùn)含著巨大潛力。

但是醫(yī)藥行業(yè)受全國經(jīng)濟(jì)不景氣影響，已經(jīng)出現(xiàn)銷售不振、流動(dòng)性減弱、需求下降等信號(hào)。全國為數(shù)眾多的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)仍未徹底擺脫低水平運(yùn)營的模式，價(jià)格仍是眾多中小商業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)，而制訂合理的營銷計(jì)劃，提升現(xiàn)有的經(jīng)營管理水平，才是幫助醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)擺脫困境的根本方法[1，2]。

1 合理制訂企業(yè)內(nèi)部的銷售策略

銷售是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的生存之本，在需求旺盛的年份，未曾得到過多的關(guān)注。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的陰云籠罩在各個(gè)行業(yè)之上時(shí)，重新審視自己，加強(qiáng)企業(yè)自身的內(nèi)部資源整合、調(diào)整思路，制定行之有效的營銷規(guī)劃便成為了各商業(yè)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

1.1銷售定位 銷售定位是指企業(yè)在市場(chǎng)上對(duì)于自身所扮演的角色的定位。企業(yè)在營銷實(shí)踐過程當(dāng)中的自我定位失準(zhǔn)必將導(dǎo)致在營銷實(shí)踐中處處被動(dòng)、事倍功半[3]。在現(xiàn)實(shí)中，這樣的例子也俯拾皆是。北京雙鶴投資流通領(lǐng)域(如西北雙鶴、長沙雙鶴等)后，沒有給予自身客觀的定位，雙鶴既想學(xué)習(xí)九州通模式涉足快批領(lǐng)域，又想抱著純銷市場(chǎng)。由于企業(yè)自身定位上的搖移，最終后果就是沒有對(duì)各地雙鶴投資的醫(yī)藥商業(yè)平臺(tái)給出一個(gè)準(zhǔn)確的定位，從而在經(jīng)營管理上導(dǎo)致了銷售模式的混亂，使企業(yè)的投資產(chǎn)生了巨大的損失。對(duì)于中新藥業(yè)集團(tuán)來說，一直堅(jiān)持在有關(guān)中藥藥品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售流通整個(gè)鏈條上實(shí)施兼并，既保證了集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)板塊不變，又完善了整個(gè)鏈條的延續(xù)。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)各子、分公司都給出了清晰的戰(zhàn)略定位，中新藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司醫(yī)藥公司的定位就是成為整個(gè)集團(tuán)的商業(yè)板塊的窗口。在清晰了自己的定位后，中新藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司醫(yī)藥公司就始終把提升各類終端客戶的覆蓋率、提升醫(yī)院純銷市場(chǎng)的絕對(duì)份額、保持和供應(yīng)商之間長期的多層次合作當(dāng)做工作方向上的重中之重。市場(chǎng)定位的清晰使得中新醫(yī)藥公司在短短幾年內(nèi)發(fā)生了翻天覆地的變化，也已成為天津市的領(lǐng)先型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，可見準(zhǔn)確的定位對(duì)于營銷致勝的重要性?；谝陨系恼撌?，可以認(rèn)為銷售定位是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)制訂營銷計(jì)劃中最重要的第一步。

1.2營銷計(jì)劃 一個(gè)好的計(jì)劃意味著成功的開始。在企業(yè)營銷中，當(dāng)有了一個(gè)清晰的銷售定位之后，必須要有一個(gè)完善的營銷計(jì)劃。一個(gè)完整的營銷計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括目標(biāo)、時(shí)間、方法、實(shí)施細(xì)則、執(zhí)行人、考核與獎(jiǎng)勵(lì)等幾個(gè)方面，其應(yīng)當(dāng)是由不同階段的目標(biāo)組成。同時(shí)需要看到的是營銷計(jì)劃在銷售實(shí)踐當(dāng)中也需要根據(jù)不同外部條件的改變作出相應(yīng)的調(diào)整。若在營銷過程當(dāng)中固守著計(jì)劃不變，而不能根據(jù)市場(chǎng)的環(huán)境改變做出及時(shí)調(diào)整的話，那么這樣的計(jì)劃也一樣是行不通的。例如：眾多醫(yī)藥商業(yè)公司都開展了所謂新農(nóng)合的配送業(yè)務(wù)，天津中新醫(yī)藥公司也是天津地區(qū)最早涉足這一領(lǐng)域的大型醫(yī)藥公司。在業(yè)務(wù)開展初期，就是通過不斷的、詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)天津的農(nóng)場(chǎng)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)致的分析后，總結(jié)出客戶的品種需求、服務(wù)要求等重要信息，才制訂出了《新農(nóng)合發(fā)展綱要》。該計(jì)劃從組織架構(gòu)、品種篩選、單據(jù)流轉(zhuǎn)、配送服務(wù)、核銷等涉及業(yè)務(wù)的所有層面進(jìn)行了詳細(xì)的流程梳理后才放手執(zhí)行，結(jié)果異軍突起，成為了天津地區(qū)最大的新農(nóng)合配送商，這就是一個(gè)完善的營銷計(jì)劃所帶來的必然結(jié)果。

1.3價(jià)格管控 價(jià)格管理：這里是指醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在銷售實(shí)施過程當(dāng)中對(duì)于上游供應(yīng)商價(jià)格管理的支持與協(xié)作。價(jià)格管理對(duì)于所有企業(yè)的重要性在于通過有效的手段使得價(jià)格維持在一個(gè)相對(duì)合理的水平之上，是商業(yè)企業(yè)利潤的支柱。但是價(jià)格管理在具體實(shí)施的時(shí)候是比較困難的。以醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為例，由于歷史原因，造成了河北、安徽、廣東等幾大流通市場(chǎng)，由于稅收及銀行資金等方面的土政策，使上述各地的醫(yī)藥商業(yè)操作極其不規(guī)范，靠低價(jià)格藥品沖擊其他市場(chǎng)。在現(xiàn)實(shí)的銷售環(huán)境中，價(jià)格控制是最困難的一個(gè)環(huán)節(jié)，價(jià)格管理的最高境界應(yīng)當(dāng)是：消費(fèi)者在任何符合經(jīng)銷條件的終端都會(huì)按統(tǒng)一的價(jià)格買到企業(yè)所提供的商品。每個(gè)企業(yè)在整體營銷實(shí)施過程中，都要給予最大限度的關(guān)注和重視，因?yàn)槠涫呛凸?yīng)商保持良好合作的重要條件，更是同企業(yè)的未來命運(yùn)息息相關(guān)?，F(xiàn)在，已經(jīng)有越來越多的商業(yè)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格管控，只有價(jià)格體系的穩(wěn)定，才會(huì)給醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)帶來持久的利潤。

1.4渠道管理 構(gòu)建能夠覆蓋城市和鄉(xiāng)村的廣闊銷售網(wǎng)絡(luò)是任何一個(gè)商業(yè)企業(yè)經(jīng)營者的最終夢(mèng)想。目前絕大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的物流成本大多在0.8%～1.5%之間，據(jù)同期統(tǒng)計(jì)，商業(yè)企業(yè)的平均毛利率只有不到1%。所以，成功的企業(yè)銷售必須借助網(wǎng)絡(luò)分銷商，多級(jí)的分銷商體制在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)都不會(huì)消亡。建立理想的銷售渠道，需要考慮以下幾個(gè)方面：網(wǎng)絡(luò)分銷商自身所能覆蓋的網(wǎng)絡(luò)深度和寬度，其自身經(jīng)營的特色是否和自己公司戰(zhàn)略相匹配，網(wǎng)絡(luò)分銷商資金的安全與否，實(shí)際的物流能力、信譽(yù)、品牌及管理能力等。同時(shí)，必須清醒地認(rèn)識(shí)到一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)分銷商是一個(gè)利益共同體，要有一榮俱榮、一損俱損的意識(shí)，才能構(gòu)建一個(gè)和諧的合作氛圍，才能給渠道管理以實(shí)際保障。對(duì)于渠道的管理就是保證自己的商品能夠始終處于一種可以流通的狀態(tài)?？偨Y(jié)所提到的渠道管理就是：選擇適合自己發(fā)展戰(zhàn)略的合作伙伴、建立相互信任的合作機(jī)制、制定共贏的戰(zhàn)略和及時(shí)透明的信息互動(dòng)。流通渠道是傳遞產(chǎn)品和服務(wù)的通道，其重要性不言而喻，好像人體的血液流通一樣，是不能發(fā)生任何阻滯的，人體血液流通發(fā)生阻滯，人體就會(huì)發(fā)生危險(xiǎn)。同樣道理，流通渠道出現(xiàn)任何問題也一樣會(huì)給企業(yè)造成致命的傷害。隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，未來無論流通、金融、物流還要發(fā)生巨大的甚至是革命性的變化。與時(shí)俱進(jìn)在渠道管理中同樣適用。渠道管理關(guān)乎企業(yè)最重要的資金和產(chǎn)品的循環(huán)是否順暢，每個(gè)營銷戰(zhàn)略的制定者需要慎之又慎。

1.5風(fēng)險(xiǎn)管理 對(duì)于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)存在于幾個(gè)方面：產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、客戶風(fēng)險(xiǎn)、資金鏈與經(jīng)營業(yè)態(tài)匹配程度的風(fēng)險(xiǎn)[4]。近幾年爆發(fā)的“齊二藥”事件、“完達(dá)山”事件都給醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在經(jīng)營中敲響了警鐘，雖然醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)并不負(fù)擔(dān)產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題，但由于在流通環(huán)節(jié)中所扮演的角色注定了醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)必須建立起高度的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，不能因?yàn)椴顑r(jià)大等因素就放棄了采購原則。這當(dāng)中必須有強(qiáng)有力的質(zhì)量管理部門作為依托，才能有效地規(guī)避產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)主要取決于對(duì)供應(yīng)商的把握。而相對(duì)于客戶風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)公司更應(yīng)該提起高度關(guān)注。資金問題已經(jīng)越發(fā)成為困擾醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的難題，因?yàn)橘Y金的安全與否現(xiàn)在已經(jīng)不僅僅是企業(yè)能否發(fā)展的問題，而是關(guān)系到企業(yè)的生死存亡問題。規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)要對(duì)客戶的資金運(yùn)營情況有準(zhǔn)確的把握?？梢酝ㄟ^多種多樣的方式進(jìn)行背景調(diào)查，同時(shí)要求每個(gè)銷售人員在日常與客戶的接觸中始終保持高度的敏感，注意每個(gè)細(xì)節(jié)，反應(yīng)敏銳。應(yīng)收賬款已經(jīng)越來越可能成為壓垮商業(yè)企業(yè)的最后一個(gè)砝碼。在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣的時(shí)候，資金回籠的快速和安全不僅僅是發(fā)展的需要，更是當(dāng)下企業(yè)生存的必須。企業(yè)應(yīng)當(dāng)拿出有力的措施強(qiáng)化員工在這方面的意識(shí)。提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率和資金回籠率，使有限的資金發(fā)揮最大的作用[4]。

1.6客戶服務(wù)管理 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，重視對(duì)客戶的售前、售中、售后服務(wù)已經(jīng)成為共識(shí)?？蛻舴?wù)管理體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念和對(duì)于客戶的重視程度，完善的服務(wù)可以提升一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高客戶的認(rèn)知程度?？蛻舴?wù)管理水平?jīng)Q定了一個(gè)商業(yè)企業(yè)在市場(chǎng)上的生存能力，包括售前的熱情接待，耐心解答咨詢，到開單成交，配送及時(shí)，后期售后服務(wù)的完善，退換貨等內(nèi)部勤務(wù)職能等。配送是售后服務(wù)管理當(dāng)中的重點(diǎn)，配送能力更是考量現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營實(shí)力的重要指標(biāo)，配送服務(wù)能力的高低更是衡量經(jīng)營質(zhì)量好壞的重要指數(shù)。

1.7銷售隊(duì)伍的建設(shè)與管理 銷售隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)的具體實(shí)施者。隊(duì)伍的建設(shè)和管理的水平直接關(guān)系到銷售計(jì)劃的實(shí)行和完成程度。銷售隊(duì)伍是整個(gè)銷售鏈條中最重要也是最復(fù)雜的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此，在銷售隊(duì)伍的管理上，不僅需要考慮到指標(biāo)的合理性、資源配置的可靠性、區(qū)域之間發(fā)展的平衡性等因素，還要考慮到銷售人員思維的復(fù)雜性。根據(jù)銷售目的和戰(zhàn)略目標(biāo)合理制定銷售隊(duì)伍的用人計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。首先，結(jié)合人的精力因素合理設(shè)置銷售人員的數(shù)量以滿足對(duì)客戶的有效覆蓋；其次，設(shè)立合理的管理層次和架構(gòu)，這一計(jì)劃實(shí)施及監(jiān)督是整個(gè)銷售成功的有力保障。依照管理學(xué)的相關(guān)解釋，一名基層管理者所能控制的銷售人員的上限不應(yīng)超過7人，每7人設(shè)立一名主管，每4名主管設(shè)立主管經(jīng)理。在整個(gè)銷售管理體系設(shè)計(jì)之中，還需要始終保持信息流的及時(shí)傳達(dá)與反信息流的及時(shí)回饋。一支銷售隊(duì)伍從建立開始銷售到成熟需要一個(gè)過程，能夠控制這個(gè)過程長短的只有一個(gè)因素：就是管理者的素質(zhì)，同時(shí)對(duì)于一支銷售隊(duì)伍的健康成長來說，還需要保持一個(gè)合理的淘汰率?？傊?，銷售隊(duì)伍的管理與建設(shè)對(duì)于每家企業(yè)都是一個(gè)長期的系統(tǒng)工程。

1.8品牌的創(chuàng)立與擴(kuò)展 品牌是現(xiàn)代企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。品牌包括產(chǎn)品品牌和服務(wù)品牌。一個(gè)品牌的創(chuàng)立需要一個(gè)非常長的時(shí)間過程，同時(shí)需要對(duì)于自身有著清晰的分析和把握。品牌的維護(hù)和擴(kuò)展是一項(xiàng)長期的工作，將品牌延伸是目前大多數(shù)知名生產(chǎn)企業(yè)的選擇，但一般不會(huì)選擇與自身主業(yè)差距太大的行業(yè)。相對(duì)于商業(yè)企業(yè)本身沒有自己的產(chǎn)品，其提供的產(chǎn)品就是服務(wù)，是對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)和對(duì)終端客戶的服務(wù)，相對(duì)于有形的產(chǎn)品來講，服務(wù)的品牌更加難以建立也更加難以延伸[5]。像天津中新藥業(yè)集團(tuán)，在近幾年的收購活動(dòng)中主要收購對(duì)象都是流通企業(yè)，即便是收購或者參股部分生產(chǎn)企業(yè)，也會(huì)保持其自有品牌不變，這也從一個(gè)側(cè)面印證了產(chǎn)品品牌和服務(wù)品牌內(nèi)涵和外延的聯(lián)系與區(qū)別。隨著整個(gè)醫(yī)藥市場(chǎng)整合進(jìn)程的加快，醫(yī)藥流通市場(chǎng)將會(huì)只剩下為數(shù)不多的旗艦式企業(yè)，目前占據(jù)全國前三名的國藥集團(tuán)、九州通集團(tuán)和上海醫(yī)藥占醫(yī)藥流通市場(chǎng)不過22%。未來，為了擴(kuò)大幾大運(yùn)營商的實(shí)力，這個(gè)比例可預(yù)見將會(huì)達(dá)到甚至超過40%。這會(huì)對(duì)其他醫(yī)藥商業(yè)自身品牌維護(hù)提出更高的要求。應(yīng)當(dāng)看到，一個(gè)大的品牌下面應(yīng)當(dāng)包含幾個(gè)小的品牌以顯得專業(yè)，但無論是有多少個(gè)品牌，維護(hù)的意義是不言而喻的。同時(shí)，品牌的延伸要更加慎重。創(chuàng)建一個(gè)品牌是非常艱難的，但是無論企業(yè)自身品牌的大與小，知名度的高或低，從開始謀劃企業(yè)的營銷策略，就必須要把品牌的建設(shè)、維護(hù)與擴(kuò)展提升到一個(gè)戰(zhàn)略的高度[6]。

2 應(yīng)用新技術(shù)降低營運(yùn)成本

提高管理能力和運(yùn)營效率的同時(shí)還要關(guān)注新技術(shù)的應(yīng)用和硬件設(shè)施的改善，這些也一樣可以為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力帶來質(zhì)的飛躍，而且會(huì)比軟環(huán)境的改善更立竿見影。

2.1物流系統(tǒng)的升級(jí) 九州通集團(tuán)率先在北京正式啟用了號(hào)稱亞洲最先進(jìn)的現(xiàn)代化物流中心，運(yùn)行效率居于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平，這同時(shí)也在行業(yè)內(nèi)樹立了一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)。國藥集團(tuán)在津滬穗三地建設(shè)的物流中心相繼投入使用，另外一些區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，如華潤醫(yī)藥股份也投入巨資引進(jìn)先進(jìn)的自動(dòng)配貨系統(tǒng)等等不一而足，因?yàn)榇蠹叶伎吹搅死眠@些新技術(shù)可以更好地為客戶提供服務(wù)，同時(shí)也更好地抓住了終端銷售群?，F(xiàn)代社會(huì)更加強(qiáng)調(diào)服務(wù)至上的理念，對(duì)醫(yī)藥商業(yè)尤其如此。醫(yī)藥商業(yè)說到底就是服務(wù)商，更加高效地為客戶提供服務(wù)必將成為各個(gè)企業(yè)著力改善的環(huán)節(jié)，先進(jìn)的物流體系使商品配送事半功倍，可以預(yù)見，高新技術(shù)將會(huì)更多被商業(yè)企業(yè)使用[7]。

2.2呼叫中心的設(shè)立 呼叫中心的概念最早起源于美國。最初的目的就是為客戶提供一種不間斷的服務(wù)舉措。發(fā)展到今天，已經(jīng)被越來越多的國際大型綜合性生產(chǎn)企業(yè)和服務(wù)企業(yè)所采納。呼叫中心的設(shè)置大大提升了企業(yè)和客戶之間的信息互通速度。為企業(yè)和客戶之間架起了一條信息高速公路。而且，通過呼叫中心的設(shè)置可以減少非必要地區(qū)業(yè)務(wù)人員的派出，節(jié)約的差旅費(fèi)和薪金等就是一筆可觀的數(shù)額。目前大多數(shù)商業(yè)企業(yè)使用的開票員電話開票系統(tǒng)已經(jīng)具備了呼叫中心的雛形，但是呼叫中心不是被動(dòng)的等待客戶打電話進(jìn)來，而是對(duì)系統(tǒng)內(nèi)客戶的信息互通實(shí)施一種有效的監(jiān)管，是保證通話質(zhì)量和信息傳達(dá)準(zhǔn)確的一種工具。這種呼叫中心一定會(huì)是未來醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的一種新的營銷手段。

2.3電子訂單 我國已經(jīng)是世界上網(wǎng)民最多的國家，上網(wǎng)查詢和網(wǎng)上購物都已經(jīng)深入社會(huì)的每一個(gè)角落。目前多數(shù)企業(yè)的網(wǎng)站更多是用于其企業(yè)形象的展示，隨著技術(shù)的進(jìn)步，建立會(huì)員制的網(wǎng)上一站式訂單系統(tǒng)已經(jīng)不再是遙不可及的空中樓閣。這種網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)會(huì)將終端客戶的需求信息及時(shí)準(zhǔn)確地反映到企業(yè)采、銷和市場(chǎng)等各個(gè)層面，使其在工作中更加有針對(duì)性，也會(huì)加強(qiáng)終端采購群體的采購意愿。由于是自主訂單式采購，訂單差錯(cuò)率和耗費(fèi)的人工工時(shí)等都會(huì)大幅度降低，需要企業(yè)添置的僅僅是服務(wù)器而已，由此會(huì)大大降低企業(yè)的營運(yùn)成本[8]。

3 內(nèi)部管理措施的強(qiáng)化

3.1人員素質(zhì)的強(qiáng)化 人員素質(zhì)的加強(qiáng)可以帶來整體服務(wù)水平的提高，從而鞏固并吸引更多的客戶。同時(shí)通過企業(yè)培訓(xùn)，會(huì)加深員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知，也為企業(yè)貫徹新的戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。人員素質(zhì)的強(qiáng)化分為兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合素質(zhì)。過去常說：磨刀不誤砍柴工，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)將是企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的源源動(dòng)力，因?yàn)槿魏武N售最終是要靠人來實(shí)現(xiàn)的。

3.2流程的強(qiáng)化 醫(yī)藥商業(yè)的內(nèi)部流程鏈條就是采購、物流、銷售、客服、營運(yùn)和財(cái)務(wù)等部門，無論是傳統(tǒng)的國企還是新興的民營企業(yè)模式幾乎千篇一律，缺少鮮明的特色。經(jīng)過充分的調(diào)研有必要對(duì)內(nèi)部環(huán)節(jié)予以優(yōu)化，更要強(qiáng)化各個(gè)崗位員工的服務(wù)意識(shí)，縮短流程鏈條，提升服務(wù)效率，對(duì)上，使供應(yīng)商滿意；對(duì)下，使客戶滿意。這樣才能使企業(yè)在與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中突顯優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力[1]。

4 充分利用政府的政策導(dǎo)向

有數(shù)據(jù)表明，我國目前大約有5000家的醫(yī)藥商業(yè)公司，經(jīng)營分散、渠道重疊已經(jīng)是嚴(yán)重制約我國藥品流通領(lǐng)域成長的主要因素。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2012年，在我國醫(yī)藥市場(chǎng)分銷總額前三名的國藥集團(tuán)、上海醫(yī)藥和九州通集團(tuán)三家合計(jì)的銷售額占到當(dāng)年全國總銷售額的22%，而美國前三名幾乎壟斷了全美90%以上的市場(chǎng)，差距之大令人瞠目。針對(duì)上述情況，國家會(huì)適時(shí)出臺(tái)政策，從宏觀角度進(jìn)行調(diào)控，如重新規(guī)定準(zhǔn)入資格，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流動(dòng)量等做出嚴(yán)格要求，不達(dá)標(biāo)的不再換發(fā)新證，這樣將淘汰一大批公司。同時(shí)，鑒于藥品作為特殊商品的特殊性，從金融政策、銀企合作的角度予以政策扶持，充實(shí)國有醫(yī)藥商業(yè)和國有控股企業(yè)的資本金，使其借助經(jīng)濟(jì)危機(jī)之勢(shì)迅速做大做強(qiáng)。藥品是剛性需求產(chǎn)品，不會(huì)因?yàn)橛嗅t(yī)藥公司解體而下降消費(fèi)。市場(chǎng)空白將迅速被運(yùn)營良好、資金充足的大公司瓜分，市場(chǎng)格局將重新洗牌。企業(yè)應(yīng)該借機(jī)進(jìn)行整合重組，該重組的成本應(yīng)該是最低的，利用有效的重組擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍，從而也就擴(kuò)大了銷售。

5 工商戰(zhàn)略聯(lián)盟的建設(shè)

商業(yè)企業(yè)歸根結(jié)底還是需要制造業(yè)來供應(yīng)產(chǎn)品才能實(shí)現(xiàn)其自身的價(jià)值。從流通鏈條來說，商業(yè)處于接近最末端，難以獲得高額的利潤，如果改變經(jīng)營思路，變傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)為大型醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)營銷部的延伸，靠規(guī)模獲取傭金將是未來醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的一條新出路。商業(yè)企業(yè)和有實(shí)力的工業(yè)企業(yè)結(jié)成工商聯(lián)盟則成為必然。一方面，隨著營銷成本的居高不下，工業(yè)企業(yè)也開始轉(zhuǎn)變固有的市場(chǎng)，借助商業(yè)公司的網(wǎng)絡(luò)和渠道等優(yōu)勢(shì)資源對(duì)第三終端的開發(fā)同商業(yè)企業(yè)進(jìn)行合作，以便于更快地實(shí)現(xiàn)其銷售目標(biāo)。另一方面，在互利互惠基礎(chǔ)上實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以有效地降低廠家和醫(yī)藥商業(yè)公司的運(yùn)營成本。前提是基于雙方目的和意愿高度吻合，并對(duì)區(qū)域市場(chǎng)有著清晰完整認(rèn)知的條件下才可以進(jìn)行。隨著醫(yī)藥行業(yè)整合力度的不斷加大，未來工業(yè)、商業(yè)都將形成幾個(gè)在行業(yè)內(nèi)具有高度話語權(quán)的集團(tuán)企業(yè)，建立起利益共同體的戰(zhàn)略聯(lián)盟是大勢(shì)所趨。目前，像哈藥集團(tuán)和國藥集團(tuán)就已經(jīng)在戰(zhàn)略層面達(dá)成合作共識(shí)，從運(yùn)營效果看，雙方皆大歡喜。

可以說2年內(nèi)，全國性的醫(yī)藥商業(yè)巨頭，如國藥集團(tuán)、九州通集團(tuán)以及區(qū)域性巨頭如廣州醫(yī)藥、上海醫(yī)藥等都將把建立戰(zhàn)略聯(lián)盟作為頭等大事來進(jìn)行，這樣對(duì)規(guī)范市場(chǎng)、保障市場(chǎng)供應(yīng)絕對(duì)是有大作用的。

綜上所述，面對(duì)高速發(fā)展30年后的中國，經(jīng)濟(jì)放緩腳步和新醫(yī)改政策即將出臺(tái)，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)從以上幾個(gè)方面著手，拿出一整套發(fā)展的綱要。企業(yè)應(yīng)對(duì)策略是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，需要綜合以上所提到的諸多因素，通盤考慮制定出符合企業(yè)自身發(fā)展需要的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。未來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)綜合實(shí)力的不斷加強(qiáng)，策略的得當(dāng)將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要前提。當(dāng)然任何策略在制訂過程當(dāng)中都要本著從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去的原則，歷經(jīng)不斷的修改和錘煉，才能夠真正制訂出符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，相信在這樣一個(gè)寒冷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，完善的營銷運(yùn)作策略會(huì)為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)帶來一股暖流。

1 楊超.運(yùn)籌學(xué)[M].第3版.北京:科學(xué)出版社,2005:6,23

2 詹姆斯 P 沃麥克(Jmaes P Womack).精益思想[M].第2版.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2006:7,15

3 杰克 特勞特(Jack Trout).新定位[M].第2版.北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2007:1,54

4 徐二明.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].第3版.北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2008:6,115

5 李巖,黃業(yè)峰.市場(chǎng)營銷學(xué)[M].第3版.北京:科學(xué)出版社,2006:1,24

6 菲利普 科特勒(Philip Kotler).營銷管理[M].第4版.上海:上海人民出版社,2008:3,55

7 吳清一.現(xiàn)代物流概論[M].第2版.北京:中國物資出版社,2008:3,34

8 馮英健.網(wǎng)絡(luò)營銷基礎(chǔ)與實(shí)踐[M].第2版.北京:清華大學(xué)出版社,2008:6,80