以沃爾瑪為代表的跨國渠道商對全球生產企業(yè)的控制模式

王 慧

(安徽新華學院 商學院，合肥 230031)

0 引言

在低技術產品的全球貿易中，跨國公司通過非股權的控制方式起到一個很好的整合作用，主導了采購者驅動型的全球價值鏈。一般來說，低技術產品大都屬于勞動密集型產品，而總體上，我國勞動密集型產業(yè)在較長時間內仍具有比較優(yōu)勢和國際競爭力，產品主要出口美國、日本、歐盟等發(fā)達國家和經濟體或者一些發(fā)展中國家，這其中既有一般貿易，又有加工貿易。在我國的對外貿易中，品牌制造商、專業(yè)經銷商、跨國渠道商扮演了重要角色，這些來自發(fā)達國家的跨國公司一般采用非股權控制的模式，通過合同制造與服務外包、特許經營、技術許可、管理合同、訂單農業(yè)等方式，將生產制造過程外包給我國的生產企業(yè)，充分利用了我國的廉價勞動力優(yōu)勢。

全球價值鏈作為一種組織和治理力量，對生產工序和服務工序的不同環(huán)節(jié)進行跨國切割，并在不同環(huán)節(jié)采取外包，必然派生出不同國家之間的進出口貿易，從而成為推動國際貿易迅速發(fā)展的新引擎。從這個角度看，全球價值鏈實際發(fā)揮了“貿易乘數”機制的作用，而以沃爾瑪為代表的跨國渠道商無疑是全球價值鏈的治理主體和主導力量。沃爾瑪在全球范圍內的業(yè)務不斷擴張，為了進一步降低成本和充分發(fā)揮規(guī)模經濟效應，沃爾瑪不斷地對全球價值鏈進行整合，根據產業(yè)鏈分工和市場厚度等因素在世界各地搜尋合格的供應商(全球直接采購)以及選擇合適的貿易代理商(全球間接采購)，從而也就影響了貿易的流向和流量。

1 沃爾瑪對生產企業(yè)的控制方式

1.1 沃爾瑪的全球采購網絡

從全球價值鏈的角度，沃爾瑪大致將全球價值鏈上的生產和服務環(huán)節(jié)切割成三大塊，即供應商尋找工序、驗廠驗貨等服務工序、貿易工序及運輸等其他服務工序，如圖1所示。

圖1是以沃爾瑪對中國的生產企業(yè)的生產控制方式為例的。圖中有兩條主線，上面一條線是全球直接采購，以沃爾瑪在中國的全球采購中心為起點，經由供應商尋找工序、驗廠驗貨及產品測試工序、貿易工序3個環(huán)節(jié)而到最終的渠道銷售。其中，供應商尋找工序和貿易工序是沃爾瑪自制的，而中間的驗廠驗貨工序是外包給第三方的。最終選定的商品在通過重重檢驗把關后，銷往沃爾瑪全球店面。這里，我們按照沃爾瑪的全球分布情況大致將其分為三大銷售渠道:美國渠道、歐洲渠道和其他地區(qū)。中國制造的產品出口到哪個國家自然就決定了貿易流向，而出口額也就決定了貿易流量。下面一條線是本地采購，以沃爾瑪(中國)投資有限公司為軸心，由它的采購部門負責在中國范圍內尋找供應商進行采購，可以充分利用當地的資源優(yōu)勢，節(jié)約成本。

全球采購是一個很復雜的過程，因此要想提高采購活動的有效性和合理性，就必須有一套完善的采購流程和體制。從宏觀方面看，沃爾瑪全球采購的負責機構是沃爾瑪全球采購中心，它在沃爾瑪的全球店面買手和全球供應商企業(yè)之間搭建了一座橋梁，其意義是在全球范圍內調配資源，最有效地整合全球價值鏈，并從中獲利。沃爾瑪各個店鋪的買手(buyer)擁有商品采購的最終決定權，當然也要對商品的售賣情況負責。圖1中沃盛咨詢(深圳)有限公司和沃盛(上海)有限公司即沃爾瑪在中國的全球采購中心，而深圳的全球采辦又同時是沃爾瑪全球采購網絡的總部。從微觀方面看，為保證采購商品符合銷售需要，沃爾瑪全球采購中心又肩負了篩選供應商、收集產品信息及報價單、決定采購的貨品、與供應商談判、審核并給予答復、跟蹤檢查等一系列的責任。

圖1 沃爾瑪對生產企業(yè)的控制方式

沃爾瑪全球采購網絡采集的商品按照商品的不同性質可以分為兩大類，一類主要是負責采購家具、園藝用具、家居裝飾、玩具、汽車零配件等;另一類主要負責采購服裝、鞋帽、家用紡織品等。沃爾瑪從4個方面考量一件商品是否適合在其店面銷售:該商品能否提高沃爾瑪的質量、能否使沃爾瑪價格得到改善，能否增加沃爾瑪的價值、能否豐富沃爾瑪的種類。此外，沃爾瑪也非常注重產品的包裝。在沃爾瑪的整個采購過程中，首先看重企業(yè)，其次才是產品，因為只有選擇了合適的供應商，才有可能采購到合格的商品。

1.2 沃爾瑪的全球商業(yè)模式

沃爾瑪全球商業(yè)模式的一個典型特征就是實行集中統(tǒng)一的采購模式和高效的供應鏈運營體系。沃爾瑪集中統(tǒng)一采購有以下好處:大量集中采購、配送使得沃爾瑪在與供應商談判時有著極強的議價能力，更低的進貨價格使得沃爾瑪能降低商品售價，受惠于消費者;全球采購中心統(tǒng)一采購便于采購集中管理，加強對采購商品質量的把關，進行規(guī)范化檢驗;此外，統(tǒng)一采購還有利于公司總部通過對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時調整經營模式和銷售策略，以有效應對市場變化，從而在競爭中處于有利地位。

從圖1看，整個全球直接采購的過程中，為控制生產企業(yè)和產品的質量，沃爾瑪還需要借助服務供應商提供的幫助，主要體現(xiàn)在驗廠、驗貨、產品測試等服務工序上。在沃爾瑪全球采購中心找到了合適的供應商以后，需要委托一些全球知名的檢驗機構對生產企業(yè)及其產品質量進行把關，如英國的ITS(Intertek Testing Services)、法國的BV(Bureau Veritas)、瑞士的 SGS(Societe Generale de Surveillance S.A.)和美國的 CTL(Consumer Testing Laboratories)。這樣做的好處是:一方面，這些專業(yè)的檢驗機構有著較強的技術把關能力，水準較高，也就提高了沃爾瑪對生產企業(yè)和相關產品質量控制的水平。另一方面，沃爾瑪可以騰出更多的時間和精力去關注前期的供應商搜尋程序。

2 沃爾瑪商業(yè)模式的變化與生產控制的關系

生產控制的內容十分廣泛，涉及生產過程中的各種生產要素、各個生產環(huán)節(jié)和各項專業(yè)管理，包括對制造系統(tǒng)硬件的控制(設備的使用與維修)、對人力資源的控制、對生產技術的控制、對生產規(guī)范的控制、對產品質量的控制、對生產成本的控制、對生產數量的控制等方面。

沃爾瑪自創(chuàng)立到今天，商業(yè)模式日漸復雜，與全球的生產企業(yè)聯(lián)系也日益緊密，同時，大量發(fā)展中國家的生產企業(yè)參與到全球價值鏈的分工中來，也無形受制于全球價值鏈的“主導力量”，可以說，大型跨國公司的全球擴張在很大程度上帶動了這些生產企業(yè)的發(fā)展。下面將從人力資源、生產技術、產品質量、生產數量等方面分析跨國渠道商(沃爾瑪)對生產企業(yè)的控制。

2.1 沃爾瑪對企業(yè)人力資源的控制

從對人力資源控制的角度看，跨國渠道商的非股權控制對發(fā)展中國家生產企業(yè)的員工規(guī)模產生了重要影響。沃爾瑪大量在發(fā)展中國家的生產企業(yè)采購商品也就大大地增加了發(fā)展中國家當地的就業(yè)。根據2011年聯(lián)合國貿發(fā)會議的最新報告，在一些特定的行業(yè)和價值鏈的特定環(huán)節(jié)，全球大約有1800萬到2100萬員工直接受雇于在非股權關系安排下的生產企業(yè)，其中，合約生產、服務外包和特許經營創(chuàng)造了大部分的工作崗位。非股權模式創(chuàng)造的就業(yè)約有80%都在發(fā)展中國家，尤其以合約生產最為顯著，其次是服務外包。合約生產既發(fā)生在技術含量較高的行業(yè)，如電子、半導體，又發(fā)生在技術含量較低的行業(yè)，如服裝、鞋帽、玩具。沃爾瑪的生產外包屬于后一種情況。在服裝、玩具、鞋帽行業(yè)，約90%的非股權控制下的生產企業(yè)遍布于發(fā)展中國家，也包括一些最不發(fā)達國家，這就大大增加了當地的就業(yè)。相反，跨國渠道商一旦解除非股權合作關系，也會給當地就業(yè)帶來很大的沖擊，導致眾多低技術工人失業(yè)。

2.2 沃爾瑪對企業(yè)生產技術的控制

從對生產技術控制的角度看，沃爾瑪對生產企業(yè)的非股權控制無形中也將先進的科技傳播給發(fā)展中國家的生產企業(yè)，而當地生產企業(yè)的技術吸收消化能力又決定了技術傳播的深度。技術是一個廣義的概念，既包括“硬技術”如先進機械設備，又包括“軟技術”如知識產權、生產管理經驗、質量標準、商業(yè)模式，甚至是企業(yè)文化。對于低技術產品如服裝、鞋帽、玩具，技術的提升一般是體現(xiàn)在產品的設計開發(fā)(一般由品牌商、渠道商掌控)和生產方法的改進(需要制造商的資本投入，一般獨立于品牌商、渠道商)。而很多時候沃爾瑪參與生產商的前期產品概念開發(fā)，形成了對價值鏈上游高附加值環(huán)節(jié)的控制。同時，沃爾瑪對生產企業(yè)實行的技術標準也有一定的要求，并對產品質量的控制嚴格把關。

從對生產規(guī)范控制的角度看，沃爾瑪無論是對生產企業(yè)的規(guī)范化生產還是產品質量都有嚴格的要求，并且有一整套的監(jiān)督體制。沃爾瑪將產品質量監(jiān)督控制這個服務工序切割成驗廠、驗貨等環(huán)節(jié)，并將這部分的服務工序外包給第三方，委托全球大型檢測商對企業(yè)生產實行標準化的控制。沃爾瑪對生產企業(yè)的統(tǒng)一管理，一方面可以與供應商及生產企業(yè)協(xié)作，產生協(xié)同效應，雙方共同完成整個供應鏈的價值增值;另一方面，沃爾瑪通過對整個價值鏈的整合，減少產品生產與銷售過程中的不確定性和風險，并最終提高客戶服務水平。

沃爾瑪的第三方合作檢測機構有英國的ITS(Intertek Testing Services)、法國的BV(Bureau Veritas)、瑞士的 SGS(Societe Generale de Surveillance S.A.)和美國的 CTL(Consumer Testing Laboratories)。對于生產制造企業(yè)，沃爾瑪有一整套的考核標準，對供應商的生產工廠進行兩方面的審核:一個是FCCA檢驗，主要對工廠的產能和產量進行審核，另一個是ES檢驗，側重看供應商是否遵紀守法，是否重視企業(yè)的社會責任，工廠的生產是否符合道德標準。

FCCA(Factory Capability and Capacity Audit，工廠產能和產量審核)檢驗主要是對工廠生產能力的綜合評估，判斷其是否能在規(guī)定的時間內按質按量地提交符合訂單要求的產品。檢測具體內容(即細化的衡量標準)包括:工廠的設施和環(huán)境、機器的校準和維護、質量管理體系、進料控制、過程和生產控制、實驗室內部檢查、最終檢驗、人力資源評估等。這些檢驗內容覆蓋了生產全過程的方方面面，極其細致，為符合一定質量標準的商品的穩(wěn)定供給提供了安全保障。

2.3 沃爾瑪對企業(yè)產品質量的控制

從對產品質量控制的角度看，沃爾瑪把驗貨列為產品質量控制的重要一環(huán)，以保證商品和預期訂單上的具體要求相吻合。沃爾瑪委托第三方機構驗貨重點關注以下3個方面的內容:包裝檢驗、功能檢驗、外觀檢驗。而整個驗貨流程大致分為:中期檢驗、實驗室產前產品測試、末期檢驗。驗貨結果可分為三類:通過(pass)、待定(pending)、失敗(fail)。若產品質量完全符合標準，則為通過，但只有當末期檢驗的結果為通過時才能出貨。若出現(xiàn)非產品質量的其他問題，如實際生產地和訂單上的工廠名稱及地址有出入，則會得到pending的結果，沃爾瑪的質量控制人員會進一步核實判定最終給予通過或是失敗的結果。若由產品質量問題導致的檢驗結果為失敗，則工廠必須采取措施重新生產并接受第二次終檢，第二次檢驗合格則貨物放行，否則取消訂單。通過這一系列的嚴格的對生產過程的質量監(jiān)督，沃爾瑪確保了其供應商的生產企業(yè)提供的產品嚴格符合其訂單要求，以滿足顧客的要求，為沃爾瑪贏得了商譽和顧客忠誠度。

2.4 沃爾瑪對企業(yè)生產數量的控制

從對生產數量控制的角度看，沃爾瑪一直走的是“大訂單”路線，通過大批量訂貨提高自身的議價能力，這樣也可以形成供應商生產企業(yè)的規(guī)模經濟效應，降低企業(yè)的生產成本。由于沃爾瑪是名副其實的大客戶，不僅大批量下訂單，而且其商品的周轉速度很快，特別是一些快速消費品。因此，這就對生產企業(yè)的生產能力提出了要求，其硬件設備、人力配置、生產技術等方面一定要能滿足大批量生產的要求。這也就體現(xiàn)了沃爾瑪對企業(yè)生產數量的控制。

3 結論

近年來，非股權經營模式越來越受到跨國公司的青睞，沃爾瑪對全球生產企業(yè)實行非股權控制，通過合同制造和服務外包的方式將世界各地的低技術產品制造商融入到全球價值鏈中。沃爾瑪經營的品種以低技術產品為主，由于低技術產品無論在生產技術還是生產資本方面的進入門檻都比較低，在全球范圍內形成的是高度分散的工廠體系，因此沃爾瑪通過在全球范圍內設立自己的全球采購中心，跳過貿易中間商直接進口或是與專業(yè)的外貿代理商合作，搜尋散布在世界各地的低成本、高質量且能穩(wěn)定持續(xù)供貨的合格供應商，形成了一種獨特的全球商業(yè)模式，只專注于服務工序，而非生產工序。沃爾瑪對生產企業(yè)的控制涉及生產過程的各個環(huán)節(jié)，包括對制造系統(tǒng)硬件的控制(設備的使用與維修)、對人力資源的控制、對生產技術的控制、對生產規(guī)范的控制、對產品質量的控制、對生產成本的控制、對生產數量的控制等方面。

綜上，本文得出的最終結論是:以沃爾瑪為代表的跨國渠道商通過非股權控制的模式對生產企業(yè)進行控制，其作為采購者驅動型價值鏈的主導者，掌握著全球價值鏈的高附加值環(huán)節(jié)——銷售渠道，而將低附加值環(huán)節(jié)的生產過程外包給發(fā)展中國家的生產企業(yè)，且以一般貿易為主要貿易方式。

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