項目化管理在工程成本控制中的應(yīng)用探析

摘 要:當前建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理存在的問題主要有:管理的組織結(jié)構(gòu)不合理，造成人才的浪費;基礎(chǔ)管理存在缺陷;粗放式管理，缺乏時代意識。項目化管理在過程成本控制中的應(yīng)用途徑與方法主要包括:加強技術(shù)管理，引入競爭機制;加強材料管理，杜絕材料浪費;健全制度是成本控制的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞:項目化管理 工程成本 控制

中圖分類號:TU7文獻標識碼:A文章編號:1672-3791(2012)03(a)-0199-02

在日趨激烈的市場競爭中，建筑業(yè)市場的開放力度進一步加大，建筑工程的成本控制在很大程度上決定著建筑施工企業(yè)的生死存亡，加強對工程成本的控制管理是實現(xiàn)建筑施工企業(yè)利益的根本途徑，是提高建筑施工企業(yè)競爭力的有效手段。隨著市場經(jīng)濟的進一步推進與發(fā)展，我國經(jīng)濟的開放力度進一步加大，這就要求建筑施工企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟全球化的整體趨勢，加強自身核心競爭力的培養(yǎng)，加強工程成本的控制與管理，使其適應(yīng)不斷發(fā)展的時代要求。

1 項目管理概述

項目管理是企業(yè)管理的重要組成部分，指項目的管理者充分利用現(xiàn)有的各種條件，運用系統(tǒng)的方法與觀點對項目進行科學統(tǒng)籌的管理過程。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭日益增強，加強施工企業(yè)的項目管理在當前形勢下就顯得尤為重要。這就需要項目的管理者從項目的申請、計劃、開展、組織、協(xié)調(diào)等各個方面進行深入細致的研究，最大限度地實現(xiàn)目標的要求。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，施工企業(yè)管理的趨勢逐漸向項目化轉(zhuǎn)變，按照項目進行管理的思想逐漸被大多數(shù)的管理者所認同，因此，在施工企業(yè)管理中加強企業(yè)項目化管理的研究與探討是時代的需求，是企業(yè)的實際需要。項目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別:項目管理和傳統(tǒng)的部門管理相比最大的特點是注重綜合管理，并且項目管理有嚴格的時間限制。主體有以下幾方面:

(1)項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的事物。

(2)項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想。依據(jù)“整體—分解—綜合”的原理，把項目分解成多個責任單元。

(3)項目管理的組織具有特殊性，其管理的組織是臨時性、開放性的。

(4)項目管理的方式為目標管理，是一種多層次的目標管理方式。項目管理者以綜合協(xié)調(diào)者的身份向各方面的專家講明應(yīng)承擔的責任，協(xié)商確定時間、經(jīng)費，工作標準的限定條件。

(5)項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人負責制。項目經(jīng)理對項目結(jié)果全面負責。

(6)項目管理的要點是創(chuàng)造和保持項目順利進行的環(huán)境。項目管理的方法工具和手段具有先進性和開放性。

項目管理具有一次性、獨特性、目標的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、成果的不可挽回性等。

2 當前建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理存在的問題

2.1 管理的組織結(jié)構(gòu)不合理，造成人才的浪費

當前，建筑施工企業(yè)中的管理采用的大多是企業(yè)、目標的雙重管理，這在一定程度上是增加了管理的密度，但是，由于雙重管理采用的是的雙重的管理標準，這就造成了管理的極大混亂。企業(yè)的管理最終是通過項目的管理實現(xiàn)的，項目管理起著直接性的作用，由于項目管理有受制于企業(yè)，這就造成了施工時，施工人員不知誰是最終的任務(wù)命令者，尤其是出現(xiàn)企業(yè)與項目管理分歧時，這就對施工不能實現(xiàn)有效的管理，導(dǎo)致企業(yè)效益的下降。由于這種雙重的管理標準，企業(yè)就很難有精力進行人才的培訓(xùn)與指導(dǎo)，這就使得創(chuàng)新人才不能發(fā)揮其最大的能力，因此也就造成了人才的流失，人才的浪費。

2.2 基礎(chǔ)管理存在缺陷

在很多的建筑施工企業(yè)中，管理層都是近親繁殖，人才很難通過正常的渠道進入管理層，由于近親的管理者缺乏足夠的管理知識與經(jīng)驗，這就使得管理者不能充分發(fā)揮管理的作用，造成了基礎(chǔ)性管理出現(xiàn)較大的漏洞。在企業(yè)發(fā)展中，基礎(chǔ)管理發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用，其對企業(yè)的發(fā)展具有較大的隱性促進作用，由于管理者的原因這種基礎(chǔ)性的作用就很容易被忽視。企業(yè)的管理如果缺乏基礎(chǔ)性的管理是不可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的，因此，管理者的不利造成的基礎(chǔ)管理薄弱就給企業(yè)的發(fā)展埋下了極大的隱患。

2.3 粗放式管理，缺乏時代意識

由于傳統(tǒng)的經(jīng)濟發(fā)展模式的影響，我國很多的建筑施工企業(yè)套用計劃性的施工模式，對企業(yè)進行粗放式的管理，過于重視過程進程與形象，造成了資源的大量浪費，人力資源得不到充分的利用。企業(yè)由于缺乏足夠的時代理念，因此，不愿投資進行相應(yīng)的設(shè)備升級、手段更新，總是沿用以前的施工思路與施工模式，這就造成了施工管理不到位，施工技術(shù)水平低下，設(shè)備使用落后。隨著網(wǎng)絡(luò)科技的飛速發(fā)展，現(xiàn)代的科技手段已深入各行各業(yè)，建筑施工企業(yè)在這種背景下如果不進行相應(yīng)的改革創(chuàng)新必定會被時代淘汰。

由于以上的多種原因，所以就引進了項目化管理，其目標是分清責任、規(guī)范管理、提高效率和節(jié)約成本。通過項目化管理，我們可以達到以下目的:

(1)減少了管理環(huán)節(jié)，實施面對面直接管理:這種管理辦法與目前現(xiàn)代管理模式:“扁平式”管理相符，減少了中間管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了真正的現(xiàn)場面對面的管理。它能真實地反映施工現(xiàn)場狀況，了解各方管理者之心態(tài)，為公司領(lǐng)導(dǎo)層決策提供依據(jù)

(2)節(jié)約工程管理成本，提高工程利潤:工程管理最終目的是利潤最大化。利潤最大化的途徑就是降低材料設(shè)備成本、人工成本及其他成本。要達此目的，實施項目化管理是最好的辦法。

(3)提高工作效率:項目化管理是以項目部為中心而展開工作。項目部是公司的直接代表，具有一定的職責和權(quán)力，對一些問題處理具有決斷權(quán)，無需事事都請示，提高了工作效率。

(4)拓展“二次經(jīng)營”空間:項目部直接面對業(yè)主及相關(guān)方，能以最快速度獲得各方面信息利于開展“二次經(jīng)營”，捕捉經(jīng)營機會，節(jié)約經(jīng)營成本。

(5)規(guī)范公司內(nèi)部管理，減輕各職能部門的壓力:項目化管理重心在于項目部。規(guī)范項目部管理，明確項目部的責權(quán)利，發(fā)揮項目部的積極作用，把大部分工程管理工作轉(zhuǎn)移到項目部，從而減輕各職能部門的壓力，理順了工作程序。

(6)加快工程進度款的收取，縮短工程結(jié)算時間:項目部明確責權(quán)利后，在工程施工過程中會千方百計向業(yè)主催收工程進度款;當工程竣工后就會抓緊工程結(jié)算工作。

(7)利于公司人才鍛煉和培養(yǎng)。

(8)利于調(diào)動公司員工的積極性。

3 項目化管理在過程成本控制中的應(yīng)用途徑與方法

3.1 加強技術(shù)管理，引入競爭機制

隨著信息時代的不斷發(fā)展，現(xiàn)代的科技手段不斷的應(yīng)用于建筑施工領(lǐng)域，加強建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理，促進新技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用是時代發(fā)展的必然要求。這就要求企業(yè)不斷加大技術(shù)創(chuàng)新的重視力度，加強科技創(chuàng)新人員的激勵機制，增強科技人員的研發(fā)積極性。企業(yè)要定期舉辦技術(shù)培訓(xùn)班，加強技術(shù)交流與溝通，不斷引進先進技術(shù)，使其更好的為自身服務(wù)。其次，企業(yè)應(yīng)適當映入競爭機制，這對于成本控制有著重要意義。沒有競爭的管理就容易導(dǎo)致壟斷的產(chǎn)生，壟斷性的管理會大大限制管理的活力與積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。

3.2 加強材料管理，杜絕材料浪費

對于建筑施工企業(yè)來講，最大的成本就是材料的成本。材料是施工的基礎(chǔ)構(gòu)成，是工程的必需品，加強材料管理對于成本控制有著直接的意義。在材料引進時，要進行科學的競標機制，在采購前要進行深入的市場分析，確定合理的采購方案，最大限度地避免漲價帶來的成本增加。在材料的使用時要限額發(fā)放，避免材料的浪費與使用的不合理，加強材料使用全過程的監(jiān)督，做好施工結(jié)束時的收料工作，做好材料使用情況登記，杜絕材料丟失。

3.3 健全制度是成本控制的關(guān)鍵

健全的制度為成本控制掃清了障礙，使成本控制在實施中有規(guī)可循，避免了混亂無序的局面。建立健全的制度就要樹立全員效益第一的理念，建筑施工企業(yè)的目標是為了在規(guī)則允許的范圍內(nèi)盡可能的增加效益，這是企業(yè)追求的根本。樹立效益第一的理念可以使員工充分把握工作重心，將精力放到所需的地方，有利于集合全體員工的能量實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。在成本控制中，要建立責任分級管理制度，項目經(jīng)理對項目成本負有全部責任，經(jīng)理可將這些責任進一步細化分為若干組成部分，是責任具體到部門或個人，這種責權(quán)分明制度可以大大提高工作效率，使責任能夠真正得到落實，在發(fā)生責任事故時也利于查明事故責任人，有利于成本的控制與管理。在成本控制中還應(yīng)建立健全成本預(yù)算機制，在工程開工前進行深入細致的分析研究，對工程所需的各項資金進行科學的預(yù)算，充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)性與規(guī)劃性。工程預(yù)算機制的建立對于工程的總體成本控制，總體資金需求有著重要的指導(dǎo)意義。工程的預(yù)算要保證客觀性與準確性，避免對企業(yè)形成錯誤的誘導(dǎo)，以便充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用。

4 結(jié)語

建筑施工企業(yè)在施工中，影響成本的因素貫穿始終，只有加強各個環(huán)節(jié)的管理，實現(xiàn)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)才能真正實現(xiàn)成本的優(yōu)化控制。在我所負責的項目當中，我把以上的管理理念用到了余姚塑料廠和佛山第一人民醫(yī)院腫瘤中心等項目，配合使用相關(guān)內(nèi)容的表格，從而對項目在成本控制方面取得了可喜的成效，也使工程在進度、質(zhì)量、安全等方面始終處在掌控之中。

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