選擇IT供應商的招標評分過程策略研究

摘要：目前，在我國的銀行業(yè)內(nèi)對IT供應商還沒有一套標準的管理辦法，基本上大、小銀行各自為陣，并且以封閉的形式管理，是否合乎流程標準無法評判。但起碼在過程管理上，未能形成一套科學的有依據(jù)的得分管理辦法，使得每次招標存在特殊性可不可復制性，因此許多環(huán)節(jié)無法被復制、模仿和改進。對評分標準的分析是一個必要的優(yōu)化過程，深入研究評分管理是對做好供應商過程管理的一項重要措施。本文將以銀行業(yè)的實例對評分標準作分析，以建立一套可模仿、復制、參考的理論系統(tǒng)供使用。

關鍵詞：IT供應商管理；招標評分；履約狀況分析；風險；效益

企業(yè)的信息化工作正逐步深入展開，來自企業(yè)內(nèi)部和外部的 IT 項目建設需求越來越旺盛。一方面已建成的大量的信息系統(tǒng)需要維護；另一方面一些需要新建的系統(tǒng)正在等待開發(fā)。[2]

那么如此大的工作量于企業(yè)來說是無法獨自承擔的，必須通過分包給供應商承擔，那么此過程就會衍生許多供應商管理的問題。

外包供應商的服務水平必須和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務、技術目標一致，因此企業(yè)需要關注外包供應商的選擇。一般地，IT 項目通過公開招標或議標的形式，在若干家供應商中來選擇，選擇可以根據(jù)一定的策略，確定一系列的關鍵性指標來考察應標的供應商的服務水平。[2]

就招標過程來說，賣方常通過價格折扣、提高服務質(zhì)量等手段來提升其競爭力的事實，競爭表現(xiàn)為績效改進的博弈過程，其結果是提高了買方采購效用和促進了產(chǎn)品質(zhì)量、服務、水平的提高。[4]

就供應商的招標評分來說，可以分為供應商資質(zhì)、供應商實際情況分析和招標價格三個部分，建立供應商評分的指標應該按照這三個指標來評定。

對于IT供應商的資料來說，其管理必須實時更新的，若供應商庫資料長期不更新，其參考性則大打折扣，于評分標準也不利。

以下是我單位供應商的資料更新情況。

于我單位來說，供應商資料更新是比較實時的（根據(jù)單位規(guī)則2009年后屬有效），那么這部分的資料是比較具有參考價值的。而部分在2009年以前更新的供應商屬于報廢設備回收供應商，這部分供應商要求較低，不納入考查范圍。因此，以我單位供應商作為研究對象，是可靠的。

為此，簡單的設立一個架構性的構思，構思的框架主要分為三部分：

（1）硬件得分：供應商資質(zhì)類評分，占比20%

（2）實質(zhì)情況：履約情況、服務情況、與我單位綜合合作狀況，占比40%

（3）價格狀況：占比 40%

如圖：

一、供應商的資質(zhì)條件研究

此項在整個項目占比為20%，按照供應商的情況分立5個維度的考察標準：（1）合作能力（2）履約狀況（3）規(guī)模（代理級別）（4）注冊資金（5）技術人員數(shù)量，可見下圖：

供應商資質(zhì)在整個招標過程中，是我單位認識和了解供應商能力的初步過程，但并不是以此作為最終的定格因素，其影響是有的，但并不是關鍵性的，因此定位為20%具有一定合理性。

二、供應商實質(zhì)情況研究

此項是整個供應商管理工作中，復雜度最高也最為重要的一部分，而此項也是直接影響到供應商為我單位提供的服務質(zhì)量以及與我單位共生共榮的可能性，因此占比也較高。占據(jù)整個供應商評分的40%。

實質(zhì)上，這個過程的得分，是期望供應商不會通過惡性的價格競爭，從而導致市場的紊亂，確立一定的合作情況管理體系，以便在銀行發(fā)展的過程中，帶領供應商同步成長。

通過建設企業(yè)的整體組織能力、實現(xiàn)組織流程和基礎設施的變革，確立一種在培育與供應商協(xié)作關系的同時又能獲得競爭性價格優(yōu)勢的采購模式。[5]

2.1 履約狀況分析

此項的考慮，是分為幾個維度的：（1）人員資質(zhì)（2）售后服務技術指標（3）售后服務態(tài)度（4）招投標準備工作充裕度（5）文檔質(zhì)量，其組織結構圖如下：

得分結構的最末端參數(shù)（人員資質(zhì)、響應時間及問題解決速度、問題解決質(zhì)量及同類問題再復發(fā)頻率、售后服務質(zhì)量、招投標準備充裕度、文檔質(zhì)量），統(tǒng)一劃分5個等級：非常不滿意、不滿意、基本滿意、滿意、非常滿意，5個等級的計算分數(shù)分布圖如下表：

其評分標準和權重依據(jù)為：

由項目經(jīng)理、使用部門負責人、項目經(jīng)理所在科室（部門）的負責人、采購經(jīng)理、財務計劃經(jīng)理進行平均評分。

履約狀況最終得分=[2項目經(jīng)理評分+2使用部門負責人評分+項目經(jīng)理所在科室（部門）負責人評分+采購經(jīng)理評分+財務計劃經(jīng)理評分]/7。

2.2 服務情況分析

服務情況得分項是針對供應商對其他服務對象的一項得分，在供應商提供給我單位的合同內(nèi)，系統(tǒng)隨機選取5-10個該供應商的服務對象（如果可以，優(yōu)先選取對象級別為：兄弟分行→本城市同級分行→其他金融機構→其他單位），進行分數(shù)計算。

CISCO的某華南代理商，曾經(jīng)給多個單位服務，通過資料收集和邀請評分，我單位邀請到其曾經(jīng)服務的8個機構對其進行評分，評分結果如下：

2.3 合作風險與利益的權衡分析

除了這些明確的標準外，采購同時也應考慮供應鏈的影響。[3]

何為影響？首先我們得考慮，整個供應是否會存在不可確定因素——即風險。另外一點，就是供應商除了可以給我單位節(jié)省成本外，能否給我單位帶來效益；還有一點就是合作的前景如何？具體關系如圖：

2.3.1未來合作的可能性及前景分析

此項是供應商考核的一個關鍵項，主要分為以下幾點：（1）供應商的規(guī)模（2）供應商5年內(nèi)的發(fā)展狀況（3）供應商5年內(nèi)的財務狀況（4）供應商在業(yè)內(nèi)信譽度（5）供應商的合同簽署情況

規(guī)模，可以說是決定供應商發(fā)展的一個基石，如果該供應商注冊時，即擁有良好的資產(chǎn)、供應鏈等等背景，那么，他的發(fā)展穩(wěn)定因素則會比較大，風險也相對小。

某次網(wǎng)絡設備維護的招標（競爭性談判，三家供應商）：

而發(fā)展和財務狀況，一般通過內(nèi)部報表形式來決定，比如社保、審計報表等。

而行業(yè)信譽度除了一定的資質(zhì)外（守合同重信用證書），可以抽查其上、下游合作伙伴以確定。

而其合同簽署情況主要以合同數(shù)量及金額來決定。

2.3.1可創(chuàng)造效益的綜合分析

本項得分，是一個互惠互利合作可能性的得分，關乎供應商是否可以與我行共同成長，形成一個強強聯(lián)手的狀態(tài)。主要考核點為：（1）在我單位的存款狀況（2）是否可以為我行帶來其他合作機會并量化考核（3）特殊情況的金融任務辦理情況（可選項）

此項基本以AUM計算，AUM可直接轉(zhuǎn)化為金額標準，公式如下：

客戶貢獻度：10000元=1單元的客戶貢獻度（AUM）

換算得分方法：1AUM =0.001分

總分值最高5分，但如果對方是超級客戶，其貢獻度非常大（存款逾10億以上可考慮適當加分，但加上基礎得分最高不超過8分）

2.3.2供應商的風險評估

首先，我們要建立一個維度來觀察供應商的健康：

上圖是2010年某一供應商在我行的一個健康評分狀況，100健康分為滿分，50健康分為零界，低于50健康分將被視為不合格的供應商。

如果該供應商開始出現(xiàn)低于50健康分的狀況，我們將采取要求其整改的動作，其中整改包括財務狀況、人員結構、資產(chǎn)分布、風險控制等等，整改后，我單位會重新評估并計算得分，視其是否達到標準而采取下一步的動作。

如果整改以后，供應商又重新回到50健康分以上，那么該供應商將留在供應商庫內(nèi)，或繼續(xù)參與我單位的采購活動，若整改后連續(xù)2個月未達到50健康分以上，那么未簽署合同的供應商將會被勸退或淘汰，若已經(jīng)簽署合同的供應商在4個月內(nèi)未能達到50健康分以上，我單位將單方解除合同并要求其賠償（這項條款將會被列入合同當中）。

三、價格評判

在一家公司里，采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用。供應鏈作為企業(yè)的第三利潤源泉，使得21世紀企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)更多地表現(xiàn)為供應鏈之間的競爭。作為供應鏈三大核心內(nèi)容之一的采購，早在20世紀60年代就已經(jīng)被視為利潤中心，削減采購成本將極大提升企業(yè)盈利能力，進而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。[1]

因為價格因素對企業(yè)的影響如此深遠，那么本項的評分應該占比較大，因此暫設立為40%。對于價格評分，我單位目前存在幾項標準（1）價低者得（2）次低價者得（3）最接近且高于所有價格平均數(shù)者得，以下有兩組案例：

案例1：

某次機房工程招標，核算后標的價為100萬-300萬。在供應商提出的方案符合我單位招標要求的前提下，報價在這個范圍內(nèi)的供應商有得分，而低于或高于這個范圍的供應商則視為惡性競標，將沒有得分。

案例2：

某次服務器采購招標，核算后標的價為60萬-120萬。在供應商提出的方案符合我單位招標要求的前提下，報價60萬的供應商將得40分，高于120萬的供應商將不得分，中間為階梯式積分方式。

以上較為經(jīng)典的案例說明的是，由于工程造價的材料并非每項都可以核準，因此，報價低于標的范圍的報價，肯定是惡性競爭，最終采購的產(chǎn)品必然達不到我單位的要求，或者后續(xù)服務難以趕上。而報價高于標的范圍的供應商必定沒有進行深入的計算，忽視此次招標，因此也不得分。

而硬件類型的招標，往往參數(shù)非常明確，配件和服務要求都相當明顯，可以進行硬指標的驗收，并且在合同條款和邊界中可以明確約束中標供應商，因此低于標的報價的供應商可以按照標的最低價格給分。

結論

經(jīng)過收集、組織、分析和表述，將銀行業(yè)IT供應商管理評分標準進行了一個較為系統(tǒng)化的整理，當然，這種計算方式是框架性的、靈活多變的，應該在不同的項目中，加入不同的積分元素進行利用。而今后工作中，我也會繼續(xù)對此經(jīng)驗不斷進行細化和優(yōu)化，務求做到更好的管理供應商，并使其為單位帶來更大的效益。參考文獻：

[1]周云.采購成本控制與供應商管理[M].機械工業(yè)出版社，2009，（1）

[2]黃婧等.基于AHP的IT外包項目供應商選擇決策[J].價值工程，2009，第9期

[3]艾弗.豐田供應鏈管理[M].機械工業(yè)出版社，2010，（1）

[4]吳銳，周焯華，何小洲.基于績效改進的供應商群及其采購量的選擇[J].重慶大學學報，2003，第10期

[5]蒂莫西·M·拉塞特.戰(zhàn)略采購管理：與供應商的合作與競爭[M].經(jīng)濟日報出版社，2003，（2）