當(dāng)被逼上絕路

　　人生不會永遠(yuǎn)順風(fēng)順?biāo)?br/>　　在兩次人生的高點間，一定有一個波谷存在。
　　順風(fēng)時，人們?nèi)菀追潘尚傅?、自鳴得意、剛愎自用，事業(yè)或許在上升，人生卻可能滑向危險境地。
　　而低谷時，事業(yè)或許在下滑，人生卻能快速、扎實地成長。
　　與人生高點的肆意奔跑相反，這樣的人生低谷恰恰是你進行反思、自省、充電、休整的最佳時機。世間沒有絕對的低谷，把握好前進的方向，人生總會向上生長。
　　想辦法絕地反擊
　　企業(yè)必須學(xué)會像駱駝一樣，在秋天積累足夠的脂肪，到冬天可以靠消耗脂肪生存。
　　口述|光線傳媒有限公司總裁 王長田
　　在低谷期，誰都難免會悲觀、沮喪、消沉，甚至憤怒。我也一樣，會突然想罵人、罵體制，但所有這些持續(xù)的時間只有一瞬，負(fù)面情緒不會持續(xù)影響我。
　　2006年左右，國家廣電總局強行要求有線臺和無線臺合并的政策，把光線逼上了絕路。當(dāng)時，電視節(jié)目還是光線的主要業(yè)務(wù)，節(jié)目的播出需要與更多的電視臺合作。理論上，電視臺數(shù)量一夜之間減半，大大縮減了市場。合并后，電視臺的實力大增，紛紛改為自制節(jié)目，很少再播外來節(jié)目。即便采購?fù)鈦砉?jié)目，也會因強勢地位而對節(jié)目百般挑剔。
　　瞬間，整個行業(yè)陷入低迷，很多以電視節(jié)目制作為主要業(yè)務(wù)的公司紛紛退出了這一市場。光線也面臨著同樣的狀況。幾年來持續(xù)的瘋狂利潤增長開始急速下滑，業(yè)績變成了負(fù)增長，接著就是節(jié)目開始遭遇停播。
　　
　　記得當(dāng)時，我們特別希望一個重要節(jié)目能在北京電視臺播出，以穩(wěn)住陣腳，但最后還是被北京臺自己的節(jié)目替代了。對我而言，節(jié)目不播的通知就像晴天霹靂，那種失望、沮喪的心情難以言表。更糟糕的是，被迫進軍互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)當(dāng)時也遭到挫敗，不僅沒有達(dá)到業(yè)績突圍的預(yù)期效果，反而讓原本就艱難的企業(yè)雪上加霜。
　　長遠(yuǎn)來講，一時的危機是好事。這個道理誰都知道。但親身遭遇危機的時候，很少有人可以理智地看待低谷。
　　那段時間，光線開始認(rèn)真分析自己的基因和所處行業(yè)的市場狀況。當(dāng)我意識到現(xiàn)狀很難在短期內(nèi)改變時，便開始尋找新的業(yè)務(wù)增長點。
　　低谷經(jīng)歷讓我清晰地看到，一個企業(yè)的文化和基因決定著它適合做什么不適合做什么。
　　低谷也加速了光線的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。如果電視業(yè)務(wù)一直波瀾不驚，光線絕不會有那么大的轉(zhuǎn)型動力，也可能不會有今天的成功。
　　近三年的低谷潛行，對我經(jīng)營企業(yè)的思想有很大的啟發(fā)，比如一定要看清大勢。如果是行業(yè)出了問題，行業(yè)內(nèi)的任何企業(yè)都很難獨善其身。光線之所以能堅持下來，完全是因為我堅信中國電視媒體市場最終還是要走向制播分離的道路。文化市場終歸也要市場化。
　　任何企業(yè)，無論現(xiàn)在發(fā)展多好，未來一定會遇到低谷，這是毫無疑問的。所以，必須學(xué)會未雨綢繆，隨時準(zhǔn)備“過冬”，尤其是資金上的準(zhǔn)備。處于低谷期融資會更加困難，貸款也基本沒有渠道，上市、風(fēng)險投資更不用去想。
　　所以，企業(yè)必須學(xué)會像駱駝一樣，在秋天積累足夠的脂肪，到冬天可以靠消耗脂肪生存。
　　很多企業(yè)在低谷時，面臨的最大困難就是現(xiàn)金流中斷?，F(xiàn)金流是企業(yè)的血液，失去血液又沒有血庫積累，就只有死路一條。好在，那次危機前，光線賺了不少錢。盡管也有很多誘惑賺快錢，但我們沒有動心，這也才有了可以“過冬”的資金。
　　重壓下，想方設(shè)法絕地反擊而不是消極悲觀、自怨自艾，這才是身處低谷應(yīng)有的心境。
　　（采訪|本刊記者 趙國瑞）
　　這讓我“受寵若驚”
　　口述|匹克集團CEO 許志華
　　與許多白手起家的企業(yè)家相比，我幸運很多。父親將一手打造的公司交給我，我?guī)缀跏遣毁M吹灰之力便“得到”了一個企業(yè)。但讓我永遠(yuǎn)也忘不了的是沒進公司太長時間，我就遭遇到了人生的“低谷”。
　　加入公司伊始，晉江的諸多體育品牌主要依靠贊助體育賽事的方式獲取知名度，借以打開市場，匹克也不例外。從父親時代起，匹克就一直贊助八一男籃，并借這層關(guān)系在2003年成為了中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽（CBA）的戰(zhàn)略合作伙伴之一。正當(dāng)匹克欲向國內(nèi)籃球用品第一品牌的目標(biāo)發(fā)起沖擊之際，風(fēng)云突變，CBA進行了改革。
　　之前，CBA允許各個俱樂部獨立經(jīng)營運作，而改革之后，CBA收回了聯(lián)賽的商業(yè)開發(fā)權(quán)，統(tǒng)一經(jīng)營。一家兄弟品牌率先斥資6000萬元獲得了連續(xù)三年贊助CBA的資格，且成為了CBA運動裝備唯一指定合作伙伴。
　　這也就意味著，三年內(nèi)，在CBA這塊陣地上，包括匹克在內(nèi)的其他體育品牌均不能涉足。就這樣，被搶占先機的匹克出局了。
　　被此次事件裹挾多少有點兒“躺著中槍”的意思，而且傷害發(fā)生在我剛剛被喚起商業(yè)抱負(fù)之際。就如同上帝為我開了一扇門，許諾了廣闊的天空，但當(dāng)我下定決心要在廣闊天空施展拳腳的時候，上帝卻說：對不起，不可以了。
　　這段“低谷”在精神上重挫了我。別人無法想象，那次事件對匹克的打擊遠(yuǎn)沒有對我個人的打擊大。幸運的是，挫折讓我對企業(yè)的發(fā)展更加關(guān)心。正是從那個時候起，我開始認(rèn)真思考匹克的未來。
　　為了緩解郁結(jié)的心情，我選擇去歐洲散心。讓我沒有想到的是，上帝關(guān)上了這扇門，卻為我打開了另一扇窗。
　　到了塞浦路斯，當(dāng)?shù)氐目蛻綦S口告訴了我一個信息：歐洲全明星籃球賽正在塞浦路斯舉行，如果愿意，匹克可以花很少的錢成為該賽事的一名贊助商。當(dāng)時的我并不十分清楚此次贊助的意義，稀里糊涂地贊助了價值5000美元的有關(guān)器材。
　　沒成想，這一舉動使我受到了塞浦路斯總統(tǒng)和歐洲籃協(xié)主席的親自接見。這讓我“受寵若驚”，在國內(nèi)，一家體育用品企業(yè)的老板想見籃協(xié)主任，是千難萬難的。歐洲對賽事贊助商的重視以及贊助門檻之低讓我心中一亮：與其在國內(nèi)接受同質(zhì)競爭的嚴(yán)酷折磨，為什么不直接邁向世界。這一念頭一掃之前的抑郁，使我瞬間興奮起來。
　　之后，通過努力，匹克順利成為了2005—2008年度歐洲籃球全明星賽和“斯坦科維奇洲籃球冠軍賽”的贊助商，進入了全球化時代。贊助歐洲籃球賽事的同時，我大膽地打起了美國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽（NBA）的主意。如果能跟世界上頂級的籃球賽事建立起聯(lián)系，匹克在消費者、在業(yè)界的影響力必將更大。隨即我了解到，NBA并沒有被單一體育用品公司壟斷，同時，他們也顯露出對中國體育裝備企業(yè)的興趣。
　　通過談判，2005年12月，匹克與姚明效力的休斯敦火箭隊簽約兩年，成為第一個闖入NBA賽場的中國運動品牌。
　　也許有人會說，我走出低谷的代價過于輕巧，僅僅是抓住了一次機會而已。其實，成功怎會如此簡單。在機會背后，大量的基礎(chǔ)工作不可或缺，甚至還要付出常人不能的代價。在隨后與火箭隊續(xù)約的過程中，像為了見到負(fù)責(zé)經(jīng)營的總經(jīng)理而“蹲點守候”的經(jīng)歷，都再正常不過。
　　當(dāng)然，沒有歐洲和NBA兩次機會，一切都不會發(fā)生。低谷受挫的經(jīng)歷讓我明白，機會無處不在，只是看你能不能發(fā)現(xiàn)。
　　（采訪|本刊記者 崔玲）
　　
　　堅持“沒有結(jié)果”的聯(lián)系
　　口述|法國達(dá)索獵鷹公務(wù)機中國區(qū)總經(jīng)理 賈可博
　　1992、1993年兩年，是我職業(yè)生涯中最“黑暗”的兩年。整整24個月，我只賣出了三架公務(wù)機。要知道，在我最輝煌的時候，我可是一年就單獨銷售出14架。
　　原因很簡單，1992年前后，德國經(jīng)濟實力的增強打破了歐共體內(nèi)部力量的均衡，最終導(dǎo)致了歐洲貨幣市場發(fā)生的二戰(zhàn)后最嚴(yán)重的一場貨幣危機。恰在那時，達(dá)索推出了自己全新的拳頭產(chǎn)品——獵鷹2000?？捎捎诮?jīng)濟形勢緊張，很少有客戶愿意在那種環(huán)境下購買大件商品。
　　那段時間，我的心理壓力很大，心情一直很糟糕、很緊張。每天我都要翻一翻自己的資料庫，看看有哪些客戶該到期聯(lián)系。聯(lián)系前，明明知道客戶不會馬上產(chǎn)生實際購買，但我還是逼著自己給客戶打電話，或約見客戶。面對拒絕，我還要不厭其煩地說：“現(xiàn)在不買沒有關(guān)系，我仍會經(jīng)常與您保持聯(lián)系，隨時為您介紹新產(chǎn)品，隨時為您服務(wù)。”
　　多年的職業(yè)經(jīng)驗告訴我，在銷售淡季，要一如既往地與所有客戶或潛在客戶保持密切聯(lián)系。那段時間，我沒有中斷向客戶發(fā)出航展的參觀邀請，以便讓他們有更多機會了解產(chǎn)品。
　　堅持這種“沒有結(jié)果”的聯(lián)系得到的回報是，經(jīng)濟剛一好轉(zhuǎn)，許多客戶主動找我購買飛機，我的業(yè)績一下有了大幅增加。
　　其實，遭遇低谷的應(yīng)對辦法再簡單不過，就是要更加努力地工作。盡管不能強迫客戶購買我們的產(chǎn)品，但是我們可以讓自己更努力。走出低谷沒有捷徑，靠小聰明只能得到一時的假象，有時候，堅持是我們唯一能做的事情。
　　兩年的低谷經(jīng)歷讓我很好地提高了自己。整個人也變得更加自律。由于有更多時間研究客戶和市場，我可以更加嫻熟、從容地判斷出誰可能是潛在客戶。
　　我還發(fā)現(xiàn)了這樣一個規(guī)律：業(yè)績好的時候，由于無須擔(dān)心客戶來源，我們會從公司的角度出發(fā)思考如何交貨、付款等問題；而業(yè)績不好的時候，我們離用戶更近一些，考慮更多的是下一步該怎么辦？把更多時間交給客戶。
　　一個很明顯的事實是，業(yè)績好的年份不會提高你的業(yè)務(wù)水平和銷售技巧，因為躺著就能掙錢的日子不可能產(chǎn)生鉆研的動力。這就好像登山。征服了一座高峰之后，你的登山技巧和經(jīng)驗也會隨之增高。而如果面對高山敗下陣來，你就只能還是原來的你。
　　雖然低谷業(yè)績不如人意，但關(guān)掉辦公室的辦法是不對的，減少工作人員或者把所有人都解雇的做法也是不可取的。保留辦公室，至少還有可能在下一個銷售高峰東山再起。所以，公司手中要隨時保有良好的現(xiàn)金流。
　　在中國，我們遇到的最大困難是很難判斷誰是買家，誰是潛在客戶。傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析往往會失靈。有些客戶看起來很需要公務(wù)機，卻遲遲不見其有所動作，而有些看似根本不需要公務(wù)機的人，卻出人意料快速出手。
　　2012年是公務(wù)機銷售的相對低谷。因為在此之前，短時間之內(nèi)有太多的公務(wù)機公司涌入了中國，突然間有太多的公務(wù)機被銷售出去。再加上今年，中國經(jīng)濟確實有些低迷。但我們并非無事可做。由于之前賣出了許多飛機，現(xiàn)在正是這些飛機交付以及開展售后服務(wù)的日子。在這段時間，我們可以集中開展服務(wù)。
　　所以，我給大家的另一個應(yīng)對低谷的建議是：延長你的業(yè)務(wù)鏈，打造全方位的服務(wù)體系。
　　（采訪|本刊記者 張