中國商人的“制造情節(jié)”害了誰?

文/姜汝祥 著名企業(yè)戰(zhàn)略專家

中國是一個創(chuàng)造奇跡的國度，幾乎每年我們都會迎來某些傳奇企業(yè)家的偉大事跡，但作為一個研究中國一流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的學者，我卻對這些奇跡抱有某種程度的警惕，因為我對好企業(yè)的標準與很多人不一樣。大多數(shù)人是以業(yè)績或財富為標準，我卻是以“國際化經營水平”為標準。所以，即使巴菲特這樣的大師在支持比亞迪，但我一直就有一個觀點，那就是在戰(zhàn)略的層面上，比亞迪的領軍人物王傳福先生還處于學生階段，對如何造就一家偉大公司，嚴格地說，他還正在學習如何入門。

這樣說是基于我對比亞迪的一些研究。早在三年前，我就召集了幾個同事一起研究比亞迪，那時候比亞迪還是如日中天的時候，我研究的方法論是從一個問題出發(fā)，那就是比亞迪的成功是基于比較競爭優(yōu)勢還是持續(xù)競爭優(yōu)勢。

所謂比較競爭優(yōu)勢講的是基于競爭對手的資源性相對優(yōu)勢；而所謂持續(xù)競爭優(yōu)勢講的是基于客戶價值的集體學習能力與變革能力。

我們研究的結果是，比亞迪的優(yōu)勢更多的是一種比較競爭優(yōu)勢，而不是持續(xù)競爭優(yōu)勢。就像記者采訪王傳福說的那樣：“我們經常算這樣的賬，一套進口設備20萬美元。按60個月折舊，一個月2萬元人民幣。如果這筆錢用來雇傭工人，2萬元可以請多少人，十幾個人頂不上一個機械手嗎？”。

王傳福這樣的“盈利方式”甚至還影響了萬科，我在報紙上看到萬科總裁郁亮說，他有次碰見比亞迪董事長王傳福，王傳福介紹比亞迪怎么做內部“垂直整合”，比亞迪除玻璃和輪胎之外，全部都自己生產。王傳福跟他說，“做制造賺點錢不容易。你可以把這個環(huán)節(jié)那個環(huán)節(jié)都外包，等到別人把外包的錢賺了后，還能輪到你賣整車賺錢?”郁亮覺得有道理，于是在萬科要重新調整外包思路。

看到這個報道我很是奇怪，比亞迪這種所謂的垂直整合，無非就是人海戰(zhàn)術加上“價值鏈全封閉”（從采購到銷售全自己做）。這種做法一點都不新鮮，十年前格蘭仕就實踐過，并且一路價格戰(zhàn)打成了微波爐老大，我2002年特意寫了一篇文章《沒有戰(zhàn)略，格蘭仕將會怎樣？》，預言格蘭仕的做法在摧毀競爭對手的同時，把自己的持續(xù)競爭力也摧毀了。

為此王石特意寫了篇博客贊揚我這篇文章對萬科有啟發(fā)，但怎么過了十年郁亮就對同樣做法的比亞迪大加贊揚，還要放棄外包？這實在是一種歷史的倒退。

稍有一點產業(yè)經濟學常識的人都知道，把勞動力優(yōu)勢當成競爭優(yōu)勢的企業(yè)，本質上來說做的是第二產業(yè)，比如制造業(yè)就是。

這種比較競爭優(yōu)勢的最大問題是過份強調勞動者的體力價值，而不在意勞動者的腦力價值，最后導致體系組織與文化的“硬件化”，即大家只相信客戶價值就是勞動者體力所創(chuàng)造的“成本價值”，不相信勞動者腦力所創(chuàng)造的“客戶價值”，只喜歡復制與照抄的捷徑，反感創(chuàng)新與艱難研發(fā)的漫長歷程。

中國已經是全球第二大經濟體，但在同樣的GDP之下，我們的第三產業(yè)比例比國際一般水平低10%，甚至比印度的第三產業(yè)還低10%左右，這說明了什么？

這說明了中國企業(yè)家們對“低成本的硬件邏輯”與“復制的捷徑邏輯”情有獨鐘。從早期的格蘭仕道路到現(xiàn)在的比亞迪，無不在上演著同樣的發(fā)展邏輯，那就是強調產品功能的強大，而不是像世界一流優(yōu)秀公司那樣強調服務對功能的替代。

道理很簡單，產品功能的制造可以工業(yè)化，而服務的提供卻必須個性化，制造靠體力，而服務卻要靠腦力。第三產業(yè)的落后說明中國經濟結構是扭曲的，而扭曲這種結構的最重要的推手之一，就是中國企業(yè)家們的“制造情節(jié)或規(guī)模情節(jié)”。

有一次在講課時，我碰到了比亞迪手機體系的人，我奇怪地問，比亞迪為什么要做手機？回答是，手機中有電池呀。我反問，按你這邏輯，造輪胎的固特異也要造汽車了？這就是相當一批中國成功企業(yè)的邏輯，只要成功了，就不再思考成功有多少是基于機會，又有多少是基于能力。把短暫的機會性成功當成自己的能力強大，然后四面出擊。

在這個意義上講，比亞迪若要做真正的戰(zhàn)略調整，第一件事就是學習當年的王石，做減法，聚焦汽車，把其他的產業(yè)統(tǒng)統(tǒng)賣掉。比亞迪應當知道，中國整個汽車業(yè)還處于發(fā)展初期，真正的戰(zhàn)斗其實才剛剛開始，在這個時候，聚焦核心業(yè)務打造核心能力，這才是真正的戰(zhàn)略性轉型。