中國式“隱形冠軍”如何安身立命

滕斌圣

一家企業(yè)掌控一個時代的歷史已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)。作為中小企業(yè)，與其慘烈爭奪聚光燈下的風(fēng)光，不如走向暗處，低調(diào)發(fā)展，積蓄力量，最后以弱勝強(qiáng)。

金融危機(jī)以來，一大批曾經(jīng)風(fēng)光無限的大公司，比如摩托羅拉和柯達(dá)，遭遇到巨大寒流。而國內(nèi)的一些大型制造企業(yè)，比如中集和寶銅，也同樣風(fēng)光不再，業(yè)績大幅下滑。

但與此同時，卻有一批中小規(guī)模企業(yè)，沉舟側(cè)畔千帆過，引人注目地逆勢成長。比如聚作照明和永安空調(diào)，默默無聞，卻憑借創(chuàng)新的經(jīng)營方式，專注專一，取得了不俗成績。它們是中國式的“隱形冠軍”。

之所以稱之為“中國式”，因為和常規(guī)的隱形冠軍有所不同。按照赫爾曼·西蒙的理論，隱形冠軍一般可以在某一細(xì)分市場占到全球70%以上的市場份額。雖然，一些德國中小企業(yè)能夠做到，但現(xiàn)階段的中國企業(yè)很難。更現(xiàn)實的，是用創(chuàng)新的手段，在某一細(xì)分市場里占據(jù)一席之地。

深圳聚作照明從事LED照明業(yè)務(wù)，因為沒有政府的大宗采購和補(bǔ)貼，市場推廣難度很大。但聚作先從海外市場開始自己的業(yè)務(wù)，通過為日本LED照明企業(yè)做代工業(yè)務(wù)，獲得了相關(guān)技術(shù)和制造經(jīng)驗，并提升了產(chǎn)品的品質(zhì)，最終占領(lǐng)了日本10%的LED零售市場份額。

在國內(nèi)B2B市場，聚作避開依托政府關(guān)系的公共設(shè)施市場，通過“合同能源管理”的方式為一些大客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。曾有大賣場難以承受LED照明的一次性投入，打算引入專業(yè)合同能源管理公司來提供資金，聚作計算下來，如果自己來做，與賣場分享節(jié)能效益作為收入，至少可以有20%的穩(wěn)定投資回報率，而且銀行對于這類低風(fēng)險項目也樂意提供貸款。于是，通過為這些大客戶同時提供LED照明產(chǎn)品和合同能源管理服務(wù)，聚作照明保證了市場和收入的穩(wěn)定性。

另外一家深圳的隱形冠軍是永安空調(diào)。與格力、美的等相比，永安品牌的國內(nèi)知名度好比塵埃。不具備資金和渠道優(yōu)勢的永安空調(diào)采用了差異化的經(jīng)營策略，即堅持自有品牌、代工生產(chǎn)、依賴出口業(yè)務(wù)和終端渠道的業(yè)務(wù)模式。委托其他工廠OEM，降低了固定投資；只做出口，避免了與國內(nèi)知名品牌的價格戰(zhàn)；通過走傳統(tǒng)終端而非大商場，避免了主流渠道的盤剝。

永安的渠道依賴于全球各個國家的銷售終端，這些終端客戶經(jīng)營著自己的“家電專賣店”，在當(dāng)?shù)厥袌鲇兄詈竦娜嗣}關(guān)系。在國外市場，永安空調(diào)正是利用自己不走大商場的“優(yōu)勢”，把自己包裝成高端的小眾品牌，以相對不透明的價格保證了企業(yè)的高利潤，并逐漸建立了市場優(yōu)勢。金融危機(jī)來臨，當(dāng)眾多大品牌受到大賣場渠道訂單萎縮影響時，永安空調(diào)卻憑借來自各國的大批小訂單，獲得了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。

永安空調(diào)和聚作照明這兩家企業(yè)名氣不大，卻能另辟蹊徑實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。它們的市場份額雖然還有限，但作為現(xiàn)階段中國式的隱形冠軍，它們同樣有符合隱形冠軍標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)。第一，在商業(yè)模式的某個主要方面，它們有重要的創(chuàng)新之處，比如聚作的LED照明產(chǎn)品和合同能源管理服務(wù)相結(jié)合的方式；第二，50%以上的銷售額通過出口，因為全球市場提供了細(xì)分市場所需要的基本規(guī)模，而且有利于規(guī)避同質(zhì)化競爭；第三，與核心客戶和渠道保持密切的合作關(guān)系，例如永安的全球終端商和聚作的日本客戶，這種綁定的關(guān)系是稀缺資源，是隱形冠軍們安身立命之所在。

總之，隱形冠軍是細(xì)分市場的強(qiáng)者，通過規(guī)避同質(zhì)化競爭的大眾市場，保持了相對較高的利潤空間。這是大部分中國企業(yè)目前可望而不可及的，也是那些依舊在紅海中沉浮的企業(yè)應(yīng)該借鑒的。