廣西北部灣投資集團(tuán)有限公司業(yè)績考核優(yōu)化思考

□文/張 靜

（廣西北部灣投資集團(tuán)有限公司 廣西·南寧）

2006年，北部灣經(jīng)濟(jì)區(qū)開放開發(fā)國家戰(zhàn)略正式啟動，激發(fā)了北部灣經(jīng)濟(jì)區(qū)的無限潛能，廣西北部灣投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱“北投集團(tuán)”）也在此背景下應(yīng)運(yùn)而生。北投集團(tuán)成立于2007年，是廣西壯族自治區(qū)政府出資、授權(quán)自治區(qū)國資委履行出資人職責(zé)的國有獨(dú)資公司，主要從事北部灣經(jīng)濟(jì)區(qū)和西江經(jīng)濟(jì)帶的港、水、電、路等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和岸線資源開發(fā)利用，以及公共設(shè)施的投資建設(shè)經(jīng)營等，是北部灣經(jīng)濟(jì)區(qū)、西江經(jīng)濟(jì)帶兩大核心增長極的“投資主體和合作載體”。公司現(xiàn)有直屬分公司1家、全資子公司7家、控股子公司2家、派出單位5家。公司根據(jù)《廣西壯族自治區(qū)國資委監(jiān)管企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（桂國資發(fā)［2007］208號）制定《下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員年度經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，于2009年1月1日起開始對下屬全資、控股子公司和分公司推行業(yè)績考核工作，初步建立了業(yè)績激勵(lì)和約束機(jī)制。業(yè)績考核制度的實(shí)施對提高北投集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益起到了明顯的促進(jìn)作用，但隨著公司的不斷發(fā)展，再加上經(jīng)濟(jì)形勢的復(fù)雜化，仍然存在一定的局限性影響著企業(yè)的良性發(fā)展，因此不斷優(yōu)化業(yè)績考核體系對企業(yè)的良性發(fā)展尤為重要。

一、當(dāng)前業(yè)績考核現(xiàn)狀

北投集團(tuán)目前已建立起以“產(chǎn)金-灣”戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面預(yù)算管理為手段，以提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力為核心的業(yè)績考核體系。

（一）業(yè)績考核原則。當(dāng)前，北投集團(tuán)對已進(jìn)入經(jīng)營期（含經(jīng)營與建設(shè)并存）和尚處于建設(shè)期的下屬單位進(jìn)行分類考核，考核工作主要遵循以下四項(xiàng)原則：

1、出資人權(quán)益最大化。按照企業(yè)資產(chǎn)保值增值和資本收益最大化的要求，依法考核下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績。

2、分類考核。按照下屬企業(yè)所處的不同行業(yè)、資產(chǎn)經(jīng)營的不同水平和主營業(yè)務(wù)等不同特點(diǎn)，實(shí)事求是，公開公正，實(shí)行科學(xué)的差異化考核。

3、一企一策。根據(jù)下屬企業(yè)特性和發(fā)展階段的實(shí)際情況，引入指標(biāo)基準(zhǔn)值，實(shí)施企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)對標(biāo)考核，激勵(lì)下屬企業(yè)提升發(fā)展水平。

4、薪隨績變。按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的要求，堅(jiān)持推行將下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與激勵(lì)約束機(jī)制掛鉤的考核制度，即業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下，薪酬下，并將考核結(jié)果作為職務(wù)任免的重要依據(jù)，建立科學(xué)合理、可追溯的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制。

（二）業(yè)績考核指標(biāo)體系。北投集團(tuán)對下屬單位的業(yè)績考核指標(biāo)體系分為：

1、財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括利潤總額、營業(yè)收入、企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)、投資完成額、建設(shè)單位管理費(fèi)、EVA等。其中，企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)包括評價(jià)企業(yè)盈利能力狀況的指標(biāo)、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況的指標(biāo)、企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況的指標(biāo)以及企業(yè)經(jīng)營增長狀況的指標(biāo)；投資完成額按經(jīng)業(yè)主、施工單位、監(jiān)理三方確認(rèn)的累計(jì)計(jì)量額和實(shí)際發(fā)生的待攤支出合并計(jì)算。

2、非財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括進(jìn)度定性指標(biāo)及其他指標(biāo)。其中：進(jìn)度定性指標(biāo)包括可考核的工程進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、形象進(jìn)度等，由下屬企業(yè)申報(bào)并經(jīng)北投集團(tuán)審定通過的各項(xiàng)指標(biāo)組成；其他指標(biāo)是指反映企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)和功能定位、發(fā)展階段的指標(biāo)，包括而不僅限于水損率、噸油費(fèi)用、車輛免費(fèi)率、吞吐量等。

（三）業(yè)績考核指標(biāo)確定程序。各下屬單位根據(jù)集團(tuán)年度業(yè)績考核要求、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營狀況、企業(yè)預(yù)算以及下一年度經(jīng)營計(jì)劃，提出下一年度擬完成的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)及目標(biāo)預(yù)測值；北投集團(tuán)負(fù)責(zé)業(yè)績考核的部門牽頭組織有關(guān)部門對下屬單位預(yù)報(bào)的年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)、目標(biāo)預(yù)測值進(jìn)行初步審核后，在與各下屬單位進(jìn)行必要的溝通后，再報(bào)北投集團(tuán)審定。

二、業(yè)績考核工作的局限性

通過實(shí)行業(yè)績考核工作以來，北投集團(tuán)根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況不斷優(yōu)化業(yè)績考核體系，完善監(jiān)督考核管控機(jī)制，加強(qiáng)考核與獎(jiǎng)懲的掛鉤力度，將北投集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與下屬單位自身經(jīng)營發(fā)展相結(jié)合，使企業(yè)負(fù)責(zé)人與企業(yè)整體的發(fā)展充分融合，不斷推動下屬企業(yè)提高戰(zhàn)略管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力。在取得這些成績的同時(shí)，在實(shí)際操作過程中仍然還存在一定的局限性。

（一）業(yè)績考核目標(biāo)值存在一定的缺口。自治區(qū)國資委對北投集團(tuán)下達(dá)業(yè)績考核目標(biāo)值的時(shí)間一般是在每年的二季度，而根據(jù)北投集團(tuán)對各所屬單位的業(yè)績考核指標(biāo)確定程序來看，北投集團(tuán)在年初1～2月份就已確定各所屬單位的年度業(yè)績考核指標(biāo)，兩者之間的下達(dá)時(shí)間存在一定的差異，時(shí)間差異往往造成自治區(qū)國資委對北投集團(tuán)下達(dá)的業(yè)績考核目標(biāo)值與北投集團(tuán)對所屬單位下達(dá)的業(yè)績考核目標(biāo)值存在一定的差異。尤其自治區(qū)國資委是以上年利潤總額的實(shí)際完成值為基礎(chǔ)，上浮一定比例作為本年度的業(yè)績考核指標(biāo)目標(biāo)值，而上浮的比例跨度非常大，有些甚至高達(dá)15%。而北投集團(tuán)對其所屬單位下達(dá)的業(yè)績考核指標(biāo)則是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況給予確定，因此就會造成自治區(qū)國資委對北投集團(tuán)下達(dá)的業(yè)績考核目標(biāo)值與北投集團(tuán)對所屬單位下達(dá)的業(yè)績考核目標(biāo)值存在缺口，該缺口會給北投集團(tuán)造成一定的經(jīng)營壓力。

（二）業(yè)績考核評價(jià)體系與企業(yè)戰(zhàn)略存在一定的偏差。北投集團(tuán)在成立之初即制定了“產(chǎn)金－灣”發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略堅(jiān)持“集中投資北部灣、集中投資基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本雙輪驅(qū)動”的發(fā)展原則，以“北部灣基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資主體、合作載體”為功能定位，著力打造“北部灣基礎(chǔ)設(shè)施投資開發(fā)的航空母艦”公司形象，立志成為“北部灣發(fā)展的企業(yè)領(lǐng)航者”。“產(chǎn)金-灣”戰(zhàn)略的制定，明確了北投集團(tuán)的發(fā)展方向，為公司的業(yè)績考核確定了目標(biāo)。但是，由于國有企業(yè)管理中，必須面臨的一個(gè)關(guān)鍵問題是：國有企業(yè)經(jīng)營者的“過客”身份，我國政府官員和企業(yè)負(fù)責(zé)人之間的頻繁流動，容易造成國有企業(yè)負(fù)責(zé)人“經(jīng)營短視”現(xiàn)象。這種經(jīng)營短視使得有些下屬單位經(jīng)營者為了完成北投集團(tuán)制定的業(yè)績目標(biāo)而追求短暫的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不能通過業(yè)績評價(jià)考核的關(guān)鍵指標(biāo)反映出來，偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的動力，減少可能會降低短期盈利目標(biāo)的投資行為，從而削弱了業(yè)績評價(jià)體系對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。

（三）對可持續(xù)發(fā)展層面的指標(biāo)設(shè)置不夠。企業(yè)綜合業(yè)績評價(jià)體系不僅應(yīng)包括經(jīng)營業(yè)績部分，還應(yīng)包括體現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理念層面的指標(biāo)，通過設(shè)置與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)來突出“基于可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)上的公司價(jià)值最大化”的核心理念，從而最終增加公司和社會的可持續(xù)發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展方面的指標(biāo)主要是反映企業(yè)的管理者、職員的素質(zhì)、員工的生產(chǎn)力、員工的忠誠度及企業(yè)對環(huán)境和社會的貢獻(xiàn)，還包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能力、優(yōu)化企業(yè)信息管理系統(tǒng)的指標(biāo)及高新技術(shù)發(fā)展指標(biāo)等。北投集團(tuán)的業(yè)績考核評價(jià)體系更多的是側(cè)重企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績部分，對于能體現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展層面的業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)置還不夠完善。

三、業(yè)績考核評價(jià)體系優(yōu)化思路

業(yè)績考核工作既要與企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略相吻合、符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，還要體現(xiàn)出企業(yè)間的差異，更要考慮到企業(yè)的社會功能的實(shí)現(xiàn)。

（一）完善業(yè)績考核操作程序，實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核全覆蓋。由于業(yè)績考核指標(biāo)下達(dá)的時(shí)間差導(dǎo)致的自治區(qū)國資委對北投集團(tuán)下達(dá)的業(yè)績考核目標(biāo)值與北投集團(tuán)對所屬單位下達(dá)的業(yè)績考核目標(biāo)值存在缺口問題，事實(shí)上可以通過完善業(yè)績考核操作流程進(jìn)行彌補(bǔ)，即把對所屬單位業(yè)績考核指標(biāo)確定下達(dá)的時(shí)間調(diào)整至自治區(qū)國資委對北投集團(tuán)下達(dá)業(yè)績考核指標(biāo)之后，圍繞自治區(qū)國資委對北投集團(tuán)下達(dá)的業(yè)績考核指標(biāo)，分析業(yè)績考核指標(biāo)的特點(diǎn)，結(jié)合各所屬單位實(shí)際情況，科學(xué)合理地將自治區(qū)國資委下達(dá)的業(yè)績考核目標(biāo)分解到所屬單位，圍繞所屬單位主攻業(yè)務(wù)，根據(jù)其業(yè)務(wù)特征，參考同行業(yè)的情況，綜合考慮確定所屬單位的業(yè)績考核指標(biāo)，做到層層分解，環(huán)環(huán)相扣，將北投集團(tuán)的發(fā)展與所屬單位的發(fā)展緊密連接，充分發(fā)揮業(yè)績考核的激勵(lì)約束作用。

（二）將企業(yè)戰(zhàn)略納入企業(yè)業(yè)績考核體系。國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)的長期性、利益的全局性和因素的全面性，經(jīng)營者在戰(zhàn)略管理中的重要地位決定了企業(yè)對于經(jīng)營者的業(yè)績評價(jià)理應(yīng)與戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合。因此，在對所屬單位進(jìn)行科學(xué)的業(yè)績考核時(shí)，要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)置上給予實(shí)際的強(qiáng)有力的支撐，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把戰(zhàn)略意圖層層分解至各所屬單位，形成上下一致的體系，使得所屬單位的負(fù)責(zé)人將更多的精力放在符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營管理工作中，不斷提高所屬單位的可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力。

（三）業(yè)績考核目標(biāo)的設(shè)置更加科學(xué)?？茖W(xué)合理的考核目標(biāo)值才能真正發(fā)揮業(yè)績考核的激勵(lì)作用?？茖W(xué)合理的考核目標(biāo)要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，破解指標(biāo)無序狀態(tài)，首先要確保關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，并根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化及時(shí)予以調(diào)整。其次，要對關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行分解與提煉，在年度業(yè)績考核責(zé)任書中予以明確，把戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際工作中。再次，除了關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)外，還要關(guān)注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展層面的指標(biāo)，如高學(xué)歷員工百分比、具有專業(yè)技能的員工數(shù)量、員工保持比率、培訓(xùn)覆蓋率、員工獲提升比率、企業(yè)文化投入率、生產(chǎn)工藝創(chuàng)新度等。

（四）恰當(dāng)設(shè)置業(yè)績考核目標(biāo)值。如果業(yè)績考核目標(biāo)值的設(shè)定高于企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，違背了企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)無論如何努力也無法完成目標(biāo)值，就會使企業(yè)經(jīng)營者和員工滋生負(fù)面情緒，不利于企業(yè)的發(fā)展；如果業(yè)績考核目標(biāo)值的設(shè)定過低，則不能真正激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者和員工的創(chuàng)造性。因此，對于經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值的設(shè)置要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況與市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，促使經(jīng)營業(yè)績考核指揮棒的作用真正有效地發(fā)揮出來。

（五）提高企業(yè)業(yè)績評價(jià)信息質(zhì)量要求。信息質(zhì)量的高低不僅影響企業(yè)實(shí)施業(yè)績考核評價(jià)體系過程中的數(shù)據(jù)信息的真實(shí)客觀性，還會影響所屬單位企業(yè)負(fù)責(zé)人對業(yè)績考核的參與程度。同時(shí)，信息精細(xì)度和質(zhì)量要求不夠高的話，將會在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)顯得粗糙，也影響評價(jià)企業(yè)的業(yè)績考核質(zhì)量。因此，在推行業(yè)績考核工作的同時(shí)，也要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，特別是內(nèi)部審計(jì)的實(shí)施，一定要嚴(yán)格使用經(jīng)審計(jì)評估后的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核評價(jià)。

四、結(jié)語

業(yè)績考核是一項(xiàng)長期而具有挑戰(zhàn)性的工作，科學(xué)的考核能引導(dǎo)企業(yè)積極經(jīng)營企業(yè)，不斷創(chuàng)新提升企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，并為社會做出貢獻(xiàn)，因此不斷優(yōu)化改進(jìn)業(yè)績考核體系能促使企業(yè)的健康發(fā)展，本文結(jié)合工作過程中的所感所受提出幾點(diǎn)優(yōu)化策略思路，以期為業(yè)績考核工作提供參考。

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