國有煤炭企業(yè)“零基績效管理模式”的探討

文/賀治強

（作者系河南大有能源新安煤礦礦長）

最新《中國企業(yè)績效管理調查報告》顯示，績效管理已受各大企業(yè)普遍重視，但超過一半企業(yè)對自身績效管理效果不滿意，很多現(xiàn)實存在的問題，影響了績效管理作用的發(fā)揮。國有煤炭企業(yè)所進行的績效管理僅僅是單一的績效考核或目標管理， 沒能實現(xiàn)目標管理、績效考核與持續(xù)反饋的完美結合，從而形成真正的績效管理。

一、 績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

《報告》認為，國有煤炭企業(yè)的績效管理尚處初級階段，普遍狀況可以概括為“理念領先、制度蒼白、執(zhí)行軟弱”12 個字，沒有完全擺脫傳統(tǒng)計劃管理的時代烙印，走一條全新的績效管理之路，存在的問題主要有以下幾個方面。

1.認知誤區(qū)。 錯誤認為績效考核等同績效管理，混淆正負激勵和獎罰、單位與個人績效管理，沒有按TP 績效管理模式，即通過“一個平臺”“兩個循環(huán)”和“三個模型”，有效解決激勵問題。 對個人任務、態(tài)度、 業(yè)績與部門的績效區(qū)別和“兼容”，也沒有與個人理財緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人利益的有效捆綁。

2.關 鍵 指 標（KPI）設 計 不 科學，導向性弱。 目前煤炭企業(yè)通用“百分制”績效考核，其內(nèi)容涉及安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等80 多項內(nèi)容，各項指標流程性、計劃性和系統(tǒng)性缺失，內(nèi)涵僵化不變，過分追求量化，忽略過程管控，指標體系設計過于龐雜，重點不突出，結構權重不合理，方向嚴重偏差，激勵有效性沒有充分展現(xiàn)。

3.忽視員工需求特點。 采取單純的“胡蘿卜加大棒”的一刀切管理模式，剛性過強，忽視了不同層面員工的需求特點。

4.創(chuàng)新與誠信度缺失。 自我管理機制缺失，無問責管理。

當然， 績效管理還有許多不足，給企業(yè)帶來諸多不利。比如：考核者與被考核者情緒對立、組織效能低下、企業(yè)信任度不高、執(zhí)行力偏弱等。

二、“零基績效管理模式”的建立

“零基績效管理模式”，就是把企業(yè)的大目標分解為若干個小目標，每實現(xiàn)一個小目標即完成一個小循環(huán)。而每一個新循環(huán)開始，KPI（關鍵績效指標，KPI 法符合重要的“二八”管理原理，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%價值，80%的任務指標則由20%的關鍵行為完成。 ） 就必從零基礎重新設計、管控、考核，按照PDCA 模式，使企業(yè)和個人績效全方位實現(xiàn)螺旋式上升，促進精準高效的執(zhí)行。

煤炭企業(yè)員工來源復雜、學歷懸殊、素質不同、需求迥異，分別受農(nóng)耕時代文化、 后工業(yè)時代文化、信息時代文化的影響和熏陶，造成特殊群體文化。因此要做好零績效管理，必須著重做好以下幾點。

1.清晰概念，推進TP 管理模式，促進績效“雙提升”

績效考核并不等同績效管理，績效考核僅僅是績效管理過程的一個組成部分，兩者相比具有很大差異。

（1）從涵蓋內(nèi)容上看，績效管理在內(nèi)容上更豐富。績效考核更多的是強調考核的結果，而績效管理強調了績效信息的分析、績效的促進與提升。

（2）從實施結果上看，績效管理更廣泛。 績效考核的結果強調權威性， 管理者利用結果更多的是和薪酬掛鉤。 而績效管理更多的注重利用在開發(fā)組織的潛能，以提高績效。

（3）從實施角度上看，績效管理更注重從組織戰(zhàn)略層面出發(fā)?？冃Э己说臉藴矢嗟氖且詥蝹€員工和基層組織為基礎， 強調工作績效。 而績效管理更多體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略角度， 達成員工與管理者之間的溝通。

績效管理目的是為了持續(xù)改善和提升企業(yè)和個人的績效， 最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。 只有把目標管理、績效考核、激勵機制和持續(xù)反饋相結合， 才能實現(xiàn)個人績效和企業(yè)績效同提升，形成“多贏”（見圖1）。

圖1 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標關系

2.加大企業(yè)文化建設，引領員工價值取向，優(yōu)化績效管理的指標體系設置

理念優(yōu)先制度， 制度優(yōu)先技術，文化核心理念對績效管理舉足輕重?？冃Ч芾硪馕豆芾碜兏?，改變行為習慣，利益重新分配，改變方面越多， 影響人員越多， 利益變動越大，管理效果的變數(shù)也會越大。

引領員工形成以 “感恩文化”為主體，“獎勤罰懶”為核心的先進文化體系，實現(xiàn)中國傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代管理文化相結合，以文化理念為基礎，設置科學的績效指標體系， 在考核指標中要貫徹企業(yè)文化，并接受企業(yè)文化的指導，從而統(tǒng)一員工思想與企業(yè)戰(zhàn)略，推進績效管理。

目前通用的“百分制”考核，胡子眉毛一把抓，什么都抓，什么都抓不好。要改變“百分制”考核權重設計不合理的問題。 比如：質量、安全等內(nèi)容，每項指標5~10 分。如果被考核單位沒有完成指標，即使該項得零分， 其得總分數(shù)值仍在90 分以上， 不影響被考核者大局， 卻足以給企業(yè)帶來極大危害， 所以在設計KPI 指標體系時， 重點考慮KPI 確定之后，需要實現(xiàn)TP 績效管理體系的團隊績效管理循環(huán)和個人績效管理循環(huán)，以周保月、月保季、季保年，環(huán)環(huán)相扣、節(jié)節(jié)提升。 根據(jù)年度KPI 確定單位月度KPI 之后，形成周例會制度，每周各單位根據(jù)目標情況作出自己的工作計劃。 同時，總結上周工作、存在問題及下周計劃，對存在問題協(xié)調解決，精準執(zhí)行，閉合管理。重大問題實施重點工作牌板督辦制，形成單位和個人在自我指導和自我控制中積極能動地完成任務。

3.根據(jù)需求層次，加大激勵力度，把個人理財理念引入KPI 體系之中

制定KPI 時，必須考慮不同層面員工需求的差異性，目前薪酬制度總體兼顧公平的作法，激勵因素比例遠低于保健性因素。設計薪酬制度和風險性收益方案時，引入個人理財理念，如增加“三違”次數(shù)、隱患整改、下井次數(shù)、安全管理，加大激勵性指標的權重，把激勵性因素的比例提至個人收入總額的40%~50%，把考核的重點指標簡化到安全、績效、出勤三個主要指標，讓員工清楚工作重點是什么、什么該做、什么不該做、不該做的行為會給自己帶來巨大的損失。

目前條件下，以物質需求為主要內(nèi)容的低層次需求對員工來說非常重要。在相對滿足低層次需求的同時，追求高層次需求就會成為優(yōu)勢需求，員工在某一時間段可能同時存在幾類需求，只不過需求的程度不同而已。所以在設計KPI 時主要依據(jù)一個主導需求。

4. 考核項目應注重KPI 的公平合理性

“雙突”、水文地質復雜或有沖擊地壓等礦井，不同工種、崗位、地點的復雜性和危險性不同。而多年“求穩(wěn)怕亂”的薪酬制度，沒有體現(xiàn)出向苦、臟、累、險的傾斜分配精神，沒有計取難度系數(shù)或是危險系數(shù)，實際上這是大公平現(xiàn)象掩蓋下的極不公平。 所以設計新方案時，應按照工作責任、知識技能、崗位性質、工作環(huán)境等四大因素，選取不同的難度系數(shù)。如在突出危險區(qū)的崗位選取K1＝0.1～0.2，在帶壓開掘地點的崗位選取系數(shù)K2＝0.05～0.1 等等。兌現(xiàn)薪酬時，按如下公式計算：應兌現(xiàn)金額×（1＋K1＋K2＋…＋Kn）＝實際兌現(xiàn)金額， 真正做到風險與收益成正比。

5. 注重指標的計劃性和可執(zhí)行性

上級下達的經(jīng)濟技術指標，可視為企業(yè)級KPI。 然后結合實際，由各系統(tǒng)主管和企管、財務、勞資、生產(chǎn)等職能部門按職責范圍劃分，在單位、 崗位分析評估的前提下，分系統(tǒng)、分部門制定KPI，形成橫向到邊、 縱向到底目標體系管理。為確保指標導向性，衡量單位和個人的業(yè)績指標， 關鍵指標要少而精；要做到結果指標和過程指標相結合， 刻意加大關鍵指標所占權重， 使指標體系更趨合理明確，被員工易接受；必須把對單位和個人的考核指標區(qū)分開；要超越考核指標力求全面覆蓋的誤區(qū)。

6.強化創(chuàng)新管理，增強誠信度

《管理大未來》 一書中指出：“人類被束縛在地球上不是因為地球引力，而是缺乏創(chuàng)造力”。 目前影響企業(yè)績效管理提升的不是外在壓力，而是企業(yè)自身的創(chuàng)意與創(chuàng)新。

創(chuàng)新就是以培養(yǎng)核心能力為導向， 以價值創(chuàng)造為最終目標，通過管理機制、方法和工具，力求做到人人創(chuàng)新、事事創(chuàng)新、時時創(chuàng)新、處處創(chuàng)新， 可概括為 “三全一協(xié)同”：全要素創(chuàng)新、全員創(chuàng)新、全時空創(chuàng)新和全面協(xié)同，最終實現(xiàn)“2＋2>5”的協(xié)同效應。

三、保障措施

1.建立科學實用的運行體系

首先，每個部門、每個崗位、和每個人都有自己的目標，有配套合理的績效考核以實現(xiàn)目標管理。其次， 組建一支強有力的高效團隊，發(fā)掘并使用既有高瞻遠矚目光，善于制定中長期戰(zhàn)略，又有極強執(zhí)行力的高效領導者。通過企業(yè)決策者的影響力， 既要激勵和指導下屬，又要進行合理有效授權，把下屬潛能發(fā)揮出來，帶領員工快速高效地完成組織目標。 第三，高效配置資源。把合適的資源配置到最合適的地方，把適當?shù)娜税才旁谧钸m當?shù)奈恢蒙希o予他們必要的精神鼓勵和物質支持， 創(chuàng)造一種干事創(chuàng)業(yè)、積極進取的氛圍，使身處其中的每一位成員都能從中汲取營養(yǎng)并受到鼓舞和教育，從而健康成長。

2.著手創(chuàng)意，提升組織績效與個人績效

國有煤炭企業(yè)應按照“惟新至尚、敢為人先、行知結合、科學管理”的原則，從創(chuàng)意著手，建立創(chuàng)新管理的專門組織機構，把該項工作列入績效管理方案之中，及時兌現(xiàn)物質精神等激勵，并作為選拔任用的重要依據(jù)。

煤炭企業(yè)的創(chuàng)新管理機構，定期和不定期地對所有員工征求安全生產(chǎn)、后勤服務、企業(yè)文化等方面的合理化建議（創(chuàng)意），先初步遴選，對主意新、立意高、符合實際的創(chuàng)意進行調查研究，然后組織相關專業(yè)人員再對項目如實評價，對確實給企業(yè)帶來效益和提升管理水平者，給予適當獎勵。 對條件不具備而創(chuàng)意很好的項目，也對創(chuàng)意人適當獎勵。

3.實施有效激勵，落實問責制度

目前績效管理最大誤區(qū)就是視績效考核為績效管理，這難以得到管理層和員工個人的滿意。有效激勵在于盡可能把企業(yè)利益和個人利益實現(xiàn)有效捆綁，但又不能與獎勵混談。 “獎勵”強調公平，著眼過去，“激勵”注重提高效率，著眼未來，致力于營造企業(yè)與個人績效的提升。

正確運用激勵機制是提高執(zhí)行力的關鍵，必須遵循以人為本理念；正激勵為主，負激勵為輔，激勵與績效考核密切結合，并與薪酬掛鉤；激勵要及時，反饋要迅速；過失問責，提升執(zhí)行力。 要認定每個員工都是企業(yè)潛在精英，組織激勵和自我激勵的對象，提供足夠的空間和平臺，可創(chuàng)造獨特的價值。

績效管理是一把“雙刃劍”，做得好了，員工團結奮戰(zhàn)，實現(xiàn)“雙贏”乃至“多贏”，做不好，就會走入誤區(qū)，給企業(yè)管理帶來混亂。所以，我們要在目前工作的基礎上，多悟以人為本之“道”，多遵績效管理之“法”，多用正負激勵之“術”，使績效管理實現(xiàn)前向拓展、 后向延伸，優(yōu)化要素，整合能量，確保國有煤炭企業(yè)實現(xiàn)和合發(fā)展。