領(lǐng)導(dǎo)公司變革五要素

弗蘭克·布朗特（Frank Blount）在擔(dān)任澳大利亞電信公司（Telstra）首席執(zhí)行官的七年時(shí)間里領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行大變革，使公司成長(zhǎng)為亞太地區(qū)最有實(shí)力的電信運(yùn)營(yíng)商之一。下面就讓我們一起分享他的成功變革經(jīng)驗(yàn)。

澳大利亞電信公司（Telstra）是澳大利亞最大的電信公司，也是世界上盈利情況最好的電信公司之一，公司業(yè)務(wù)橫跨有線通信、ADSL、HFC、衛(wèi)星、CDMA和GSM數(shù)字移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)等，是澳大利亞領(lǐng)先的ISP。公司以資本市場(chǎng)價(jià)值排名在世界電信業(yè)名列第11位，《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)，也是亞太地區(qū)最有實(shí)力的電信運(yùn)營(yíng)商之一。

澳大利亞電信公司還是澳大利亞聯(lián)邦政府擁有的唯一一家國(guó)有企業(yè)，其歷史可以追溯至1901年。1997年10月澳政府通過(guò)向機(jī)構(gòu)投資者和個(gè)人投資者出售49.9%的股權(quán)，對(duì)該公司實(shí)行部分私有化，政府仍持有50.1%的股份。

這個(gè)故事是我為一個(gè)大型組織進(jìn)行一場(chǎng)變革的經(jīng)歷。要聲明的是，我并不想偽裝成變革管理方面的權(quán)威，我僅僅是個(gè)實(shí)踐者。在美國(guó)和澳大利亞的大規(guī)模組織中從業(yè)38年，我有許多機(jī)會(huì)去參與和領(lǐng)導(dǎo)變革，在進(jìn)入澳大利亞電信公司（Telstra）之前，我密切參與了美國(guó)電話電報(bào)（AT&T;）網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組的變革工作，曾經(jīng)每三個(gè)AT&T;員工中就有一個(gè)在那里工作。所以我認(rèn)為我可以很正確地說(shuō)出在一個(gè)大型組織里管理變革的核心問(wèn)題。

變革不是一個(gè)戲劇性的過(guò)程，雖然我覺(jué)得它總是被誤用來(lái)形容商業(yè)不確定性與間斷性的正?，F(xiàn)象。我們已從國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展到全球化企業(yè)；我們已擺脫等級(jí)分明的命令與控制環(huán)境，如今的環(huán)境要求真正的領(lǐng)導(dǎo)者用平等的人力資源管理方式做事；忠誠(chéng)的員工從不質(zhì)疑高層管理者指揮能力的年代已經(jīng)過(guò)去，如今的員工要求知道管理者決策背后的根本原因。從根本上說(shuō)，今天的你必須要向員工證明你自己。

在我的職業(yè)生涯中，我花費(fèi)了大量時(shí)間去了解什么是好的管理，也試圖發(fā)掘那些在商學(xué)院學(xué)不到的領(lǐng)導(dǎo)才能的方方面面。這些年來(lái)，我制作了一種個(gè)人模版，它定義了一個(gè)從好的管理者到優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的連續(xù)區(qū)間。比如，我認(rèn)為好的管理者應(yīng)該縱向地看問(wèn)題，通過(guò)命令與控制等級(jí)分明地開(kāi)展工作。而在這個(gè)連續(xù)區(qū)間的另一端是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他們會(huì)橫向地看問(wèn)題，更多以支持者的姿態(tài)履行自己的職責(zé)。

我的模版的另一方面是關(guān)于問(wèn)題的解決。我發(fā)現(xiàn)好的管理者傾向于靠制度解決問(wèn)題，而優(yōu)秀的管理者更重視人的方面。好的管理者對(duì)于變化會(huì)給予積極的回應(yīng)，無(wú)論這些變化是由內(nèi)部因素還是外部因素引起的。而優(yōu)秀的管理者，憑本能或直覺(jué)就能知道事情將如何發(fā)展，并主動(dòng)開(kāi)展積極的變革。

我信奉一些在教科書(shū)上都無(wú)法找到的變革因素。我稱(chēng)它們?yōu)槌志谩⒎e極、正確變革的五要素。我希望大家明白，如果不強(qiáng)調(diào)這些修飾詞——持久、積極、正確，那么單純鼓勵(lì)變革可能導(dǎo)致出現(xiàn)為變革而變革的錯(cuò)誤。

我在Telstra的整個(gè)任職期間及在AT&T;工作30年的最后15年里設(shè)計(jì)出這個(gè)方法。我對(duì)照這個(gè)模版來(lái)考慮自己的每次行動(dòng)，不知為什么它對(duì)我似乎很有效果。所以我想寫(xiě)下來(lái)的第一條原則是：重要的不是在組織內(nèi)部傳播這個(gè)方法或把它作為模型介紹給整個(gè)組織，重要的是用這些要素來(lái)檢驗(yàn)?zāi)愕南敕ā?/p>

另外一條原則是，這五要素不是按順序推行的，而要盡可能同時(shí)開(kāi)展。在一個(gè)較大規(guī)模的組織里，可能會(huì)用五至七年來(lái)實(shí)現(xiàn)理想的變革。隨著時(shí)間的推移，重點(diǎn)也會(huì)從前面的要素轉(zhuǎn)移到后面的要素。

像大多數(shù)變革計(jì)劃一樣，這些要素聽(tīng)上去似乎有些瑣碎，但具體執(zhí)行這些觀念與單純地表達(dá)它們肯定是不同的，沒(méi)有什么比執(zhí)行更重要。

要素一：引起對(duì)現(xiàn)狀的廣泛不滿(mǎn)

除非你在開(kāi)始時(shí)能引起人們對(duì)公司現(xiàn)狀和現(xiàn)行路徑的廣泛不滿(mǎn)，否則你永遠(yuǎn)不會(huì)取得持久、積極而正確的變革。來(lái)自組織內(nèi)部的沖擊或外部強(qiáng)加的巨變，會(huì)使多數(shù)組織中出現(xiàn)不滿(mǎn)情緒，因此，在得到推行變革所需的廣泛不滿(mǎn)之前，你就有隨時(shí)掉進(jìn)深淵的危險(xiǎn)。這種廣泛的不滿(mǎn)情緒存在于高層管理者與中層管理者中，如果等級(jí)更低的職員和一線員工中沒(méi)有這種不滿(mǎn)情緒，你還能過(guò)得去，但高層與中層管理人員中必須有這種氛圍。

比如在Telstra公司，外部因素使公司內(nèi)部產(chǎn)生大范圍的不滿(mǎn)。在我1992年進(jìn)入公司時(shí)，政府已決定開(kāi)放電信行業(yè)，實(shí)行全方位競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)外部因素從長(zhǎng)遠(yuǎn)看對(duì)我們是有利的，雖然我覺(jué)得當(dāng)時(shí)公司里的許多人并不認(rèn)為這是真的。

如果要使至少高層管理人員對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生廣泛的不滿(mǎn)，需要以多種方式與中高層管理者進(jìn)行面對(duì)面的溝通。我們舉行了場(chǎng)外務(wù)虛會(huì)議和兩個(gè)層次的分組討論。首先，公司在五年內(nèi)會(huì)是個(gè)什么狀態(tài)。

◆我們市場(chǎng)份額將是多少？

◆我們將有多少雇員？

◆我們?nèi)绾尾拍芤黄鸸ぷ鳎?/p>

在公司工作將會(huì)有什么樣的感受？這樣通常會(huì)導(dǎo)致人們說(shuō)不喜歡看到眼前的遠(yuǎn)景。那么在第二次分組討論時(shí)，我們會(huì)問(wèn)：

◆我們希望公司成為什么樣的公司？

◆我們?cè)趺醋龅剑?/p>

我們還與來(lái)自各部門(mén)的各級(jí)管理人員召開(kāi)論壇。我?guī)缀跖cTelstra的每一名員工都談過(guò)話，或通過(guò)視頻，或親自與他們交談，我和我的高層團(tuán)隊(duì)之間也經(jīng)常這樣交流。在七年中，我參加過(guò)250個(gè)管理層研討會(huì)和100個(gè)公司各層的研討會(huì)。

我們也請(qǐng)過(guò)外面的專(zhuān)家、行業(yè)分析家參與進(jìn)來(lái)，告訴我們?nèi)绾伟驯竟九c同行的其他公司相比。我們還邀請(qǐng)客戶(hù)來(lái)參加，聽(tīng)他們講與我們做生意難在何處。我們與全世界各家電信公司做運(yùn)營(yíng)費(fèi)用方面的基準(zhǔn)對(duì)標(biāo)。而且我可以告訴大家，我們?cè)谶@方面絕對(duì)是以最不利的位置起步的。

我們還用其他交流方法和培訓(xùn)方案使公司上下都得知這條消息：我們需要員工明白，我們真的不能讓公司繼續(xù)停留在員工們已漸漸喜歡的這種狀態(tài)了。在許多官僚作風(fēng)嚴(yán)重的公司，員工很喜歡他們習(xí)慣的這種工作氣氛和方式。變革的想法令人恐慌。

最后，我相信你不得不更換掉一大部分中高層管理者，因?yàn)樗麄儠?huì)“告訴”你他們將會(huì)改變，但其實(shí)并不這么做。他們自己會(huì)想：“這會(huì)過(guò)去的。我們就等著這個(gè)家伙離開(kāi)吧！”但他們不知道我是多么堅(jiān)定地要對(duì)公司進(jìn)行變革。要想進(jìn)行一次真正的、實(shí)質(zhì)性的變革，首席執(zhí)行官必須要抓住第一步，這需要進(jìn)行大量的溝通和親身投入。

要素二：讓人們清楚而明確地看到我們的遠(yuǎn)景

一旦你使人們對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生了不滿(mǎn)，你就得快速地使人們對(duì)一個(gè)清楚而明確的遠(yuǎn)景達(dá)成一致。我們?cè)谝恍┓纸M討論會(huì)上開(kāi)始這樣做。我說(shuō)的不是一個(gè)書(shū)面的任務(wù)書(shū)或價(jià)值陳述，而是要人們?yōu)楣驹O(shè)想一個(gè)新的狀態(tài)，一個(gè)能讓人們看出比以前更好的狀態(tài)。但你必須快速行動(dòng)起來(lái)，給這個(gè)大體的框架填充實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。

我們制定了一個(gè)龐大的溝通計(jì)劃，其中包括研討會(huì)、講演及媒體訪問(wèn)。也許最重要的是，我們要傾聽(tīng)員工的想法，不僅是管理者，還有那些技術(shù)人員、一線工作者和客服代表的意見(jiàn)。你必須要聽(tīng)他們?cè)趺凑f(shuō)，聽(tīng)他們?cè)趺椿卮疬@些問(wèn)題：

◆你希望公司是個(gè)什么樣的公司？

◆你想要怎樣對(duì)待客戶(hù)以便更好地為他們服務(wù)？

◆如果你是首席執(zhí)行官，你打算如何處理從行業(yè)基準(zhǔn)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)中了解到的成本問(wèn)題？

◆你會(huì)如何將有限的資本投資來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)？

變革中的一個(gè)阻礙是工會(huì)的支配地位。在93000名員工中，僅有50人不是工會(huì)成員。所以，我要在公司內(nèi)部從高層到低層進(jìn)行改革面臨著重重困難，幾乎所有的員工都瘋狂地效忠工會(huì)。他們是支持管理層還是支持工會(huì)？它就像公司里一個(gè)巨大的影子政府。工會(huì)干事或代表在我們所有的中心都有辦公室，當(dāng)管理者們做出決定，他們都先將這個(gè)決定拿到工會(huì)辦公室征求同意。如果這個(gè)決定威脅到就業(yè)或影響了薪酬體系，那么就會(huì)被否決。基本上兩年來(lái)我們沒(méi)有看到任何變化，因?yàn)槲覀儽仨殞⒐?huì)盡力還原成它合理的角色——它只是代表員工，而不能在沒(méi)有管理權(quán)責(zé)的情況下插手管理工作。

我們還推行了戰(zhàn)略性思想而不是戰(zhàn)略性計(jì)劃的觀念，也就是說(shuō)它是連續(xù)性的、動(dòng)態(tài)的，而不僅是每年做一次。首席執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略思考中的角色是至關(guān)重要的。

要素三：使組織具備變革的能力

第三個(gè)要素通常也是在五至七年的變革期內(nèi)最困難的、最費(fèi)時(shí)間的。你必須使組織具備從現(xiàn)階段發(fā)展到新階段的能力。當(dāng)你決定好一個(gè)新的共同目標(biāo)，必須明確地在星期一早晨告訴員工，他們應(yīng)該做些什么不同的事。否則會(huì)使員工有極強(qiáng)的失敗感，并且不會(huì)有任何變化。如果你還沒(méi)有讓員工知道他們需要如何改變，那么你等于什么也沒(méi)有做。

這是執(zhí)行的關(guān)鍵，執(zhí)行是一切所在。真正重要的是誰(shuí)能比任何其他人都更好地以軍事般嚴(yán)謹(jǐn)來(lái)執(zhí)行變革。這不一定就是擁有正確戰(zhàn)略的那個(gè)人，雖然我不想抹煞戰(zhàn)略的重要性。好的執(zhí)行要排除知識(shí)、技能以及執(zhí)行本身的不足。

這種內(nèi)部管理和領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)是至關(guān)重要的。在Telstra，我們啟動(dòng)了一個(gè)名為“執(zhí)行遠(yuǎn)景”的計(jì)劃，一些直接對(duì)我負(fù)責(zé)的人員和我本人教授公司內(nèi)部240名高層管理者基本的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與財(cái)務(wù)知識(shí)，并與他們討論戰(zhàn)略、股東管理以及外部管制環(huán)境。這些內(nèi)容有助于打破固步自封的狀態(tài)，為未來(lái)樹(shù)立新的遠(yuǎn)景，同時(shí)更增進(jìn)了對(duì)現(xiàn)在的不滿(mǎn)。

有一個(gè)人力資源問(wèn)題我們必須預(yù)先處理，那就是一種隱性的保證終身雇用的社會(huì)契約，而Telstra的員工就在這種契約下工作。當(dāng)你以100%控制市場(chǎng)的壟斷企業(yè)身份走進(jìn)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的自由市場(chǎng)時(shí)，你就不得不大大降低成本。在這個(gè)行業(yè)，終身雇用保證被我們用終身有就業(yè)能力的保證所取代，對(duì)于那些想工作而且具有流動(dòng)性的人們，我們會(huì)留住他們，并保證他們?cè)谶@個(gè)不斷發(fā)展的行業(yè)中有終身就業(yè)能力。

我們還設(shè)計(jì)了TOPs（Telstra運(yùn)營(yíng)原則）來(lái)解決責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)排斥問(wèn)題。你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何人，即使是年輕的工商學(xué)管理碩士，會(huì)愿意主動(dòng)接手一個(gè)重大的項(xiàng)目，并說(shuō)“讓我冒險(xiǎn)試一下吧，我會(huì)盡力讓它實(shí)現(xiàn)的”，即使他知道如果做得出色就會(huì)得到很高的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，公司只得選擇管理顧問(wèn)作為風(fēng)險(xiǎn)管理的一種方式。如果這個(gè)項(xiàng)目失敗了，受責(zé)備的是這個(gè)顧問(wèn)，而不是管理者。

不斷重復(fù)的信息傳達(dá)也是非常重要的。這七年來(lái)的每個(gè)周一上午，40名高層管理人員都會(huì)進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)一個(gè)小時(shí)的電話會(huì)議。我們一次又一次重復(fù)陳述著公司最需要優(yōu)先解決的問(wèn)題，公司近來(lái)的狀況以及怎樣在現(xiàn)行軌道上實(shí)現(xiàn)我們自己樹(shù)立的遠(yuǎn)景。

要素四：讓首席執(zhí)行官擔(dān)任開(kāi)拓者

第四點(diǎn)要素看似簡(jiǎn)單，但往往也是容易被忽略的。我們可以把這稱(chēng)為“開(kāi)拓者職能”，首席執(zhí)行官或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)扮演開(kāi)拓者的角色至關(guān)重要。即便前三點(diǎn)要素都得到完美的執(zhí)行，組織仍需要首席執(zhí)行官給予明確的指引，并使人們了解決策的制定是出于對(duì)遠(yuǎn)景的支持。當(dāng)首席執(zhí)行官或部門(mén)主管做出重大決定時(shí)，也必須將決定背后的原因告訴大家。我曾不得不讓一位高級(jí)主管離職，因?yàn)樗麤](méi)有實(shí)行我們的價(jià)值規(guī)定。我力求讓全公司上上下下都知道，他的離去是因?yàn)樗麤](méi)有真正實(shí)踐我們的遠(yuǎn)景和文化，而這些遠(yuǎn)景和文化是我們?cè)谧约旱墓芾盹L(fēng)格中努力創(chuàng)造出來(lái)的。

這種開(kāi)拓職能在做出大膽決策時(shí)是很重要的，比如決定為250萬(wàn)澳大利亞住戶(hù)鋪設(shè)寬帶電纜。因?yàn)閮H憑寬帶增長(zhǎng)這一點(diǎn)并不能證明這個(gè)商業(yè)計(jì)劃是正確的。在整個(gè)過(guò)程中，你只能靠節(jié)省一些現(xiàn)有的收入來(lái)支持它，但我們還是要說(shuō)明為什么做這樣的決定。

要素五：為績(jī)效而管理，或者說(shuō)執(zhí)行最重要

第五個(gè)要素是談到執(zhí)行的缺陷。前四點(diǎn)要素主要是由高中層管理者推動(dòng)，并傳達(dá)給整個(gè)公司的。但我們還有上千名一線主管，你必須改進(jìn)他們，使他們的觀點(diǎn)行為與新的遠(yuǎn)景相一致。如果不對(duì)一線主管與他們的老板實(shí)行第五個(gè)要素，那么是很難取得系統(tǒng)的變革的。

我所說(shuō)的為績(jī)效而管理，也就是朝著公司未來(lái)的狀態(tài)干脆、持續(xù)、堅(jiān)定地執(zhí)行公司的所有要素。雖然它的重點(diǎn)在于一線員工及其直接主管，但它更涉及到組織的每一個(gè)人，包括員工及執(zhí)行部門(mén)。其原則是怎樣完成工作與完成什么工作幾乎一樣重要，這意味著要堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)。在一個(gè)大型的服務(wù)公司，你不堅(jiān)持績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，就不可能為客戶(hù)提供完美的服務(wù)，不管是處理安全問(wèn)題、服務(wù)訂單或是故障報(bào)告。

在任何公司，提供完美客戶(hù)服務(wù)或提高成本績(jī)效的最大阻礙就是業(yè)務(wù)流程的易變性。不同地方的人的工作方式有易變性，甚至同一個(gè)客戶(hù)服務(wù)中心的接線員中也存在著易變性，易變性導(dǎo)致成本的大幅度提高，并引起眾多客戶(hù)的不滿(mǎn)。一方面，你希望員工是有創(chuàng)造力的，但是你仍需要他們堅(jiān)持基本的標(biāo)準(zhǔn)。為績(jī)效而管理，意味著公司的每一個(gè)工作中心和每個(gè)業(yè)務(wù)流程每年都要由公司其他部門(mén)的同事組成的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次正式的審查。然后，高級(jí)主管與各部門(mén)經(jīng)理開(kāi)會(huì)討論審查的結(jié)果。

我們采用了一個(gè)“平衡結(jié)果”績(jī)效系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括對(duì)正確行為有明確的激勵(lì)、對(duì)不正確的行為有明確的處罰、對(duì)不正確的行為沒(méi)有激勵(lì)和對(duì)正確行為沒(méi)有處罰四種情況。這樣就能清楚地了解激勵(lì)因素和障礙因素如何成為員工績(jī)效系統(tǒng)的一部分。

為績(jī)效而管理，包括有快速的反饋環(huán)，使執(zhí)行者能迅速知道他們做的事情不對(duì)，這樣就能獲得平衡的結(jié)果。

變革之后

我將在Telstra所取得的大部分成績(jī)都?xì)w功于堅(jiān)持用這五要素來(lái)貫穿我的決定。我們必須記住，變革是一個(gè)旅程而不是一個(gè)終點(diǎn)，還有許多工作等著來(lái)做。

自公司向市場(chǎng)開(kāi)放以來(lái)，Telstra已從一個(gè)國(guó)內(nèi)的電話公司發(fā)展為一個(gè)強(qiáng)大的、地區(qū)性的、全球化的電子通信和信息服務(wù)公司。今日的Telstra是一個(gè)以客戶(hù)為中心的，充滿(mǎn)活力的競(jìng)爭(zhēng)者。

一個(gè)公司進(jìn)行變革的旅程既具有挑戰(zhàn)性，也非常值得——去幫助高級(jí)經(jīng)理人取得顯著的績(jī)效成就，從而把熱愛(ài)行動(dòng)的精神植入企業(yè)文化中；去迎接快速增長(zhǎng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，體味其中的興奮與挫敗。這一切，使這個(gè)旅程中的每一天都令人激動(dòng)而又極富價(jià)值。

（作者為澳大利亞電信公司Telstra原首席執(zhí)行官、中國(guó)電信集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)委員會(huì)委員，本文由科爾尼公司提供）