國(guó)美風(fēng)雨對(duì)鄂西圈投公司經(jīng)營(yíng)管理的系列啟示①

湖北文理學(xué)院管理學(xué)院 唐克敏

作為湖北省鄂西圈建設(shè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵實(shí)施者，鄂西圈投公司自成立之日起便備受關(guān)注。受益于鄂西圈建設(shè)，因鄂西圈建設(shè)的持續(xù)、深入推動(dòng)而興盛似乎是必然的。公眾更為關(guān)心的是鄂西圈投公司這種發(fā)展模式能夠持續(xù)多久，鄂西圈投公司到底能夠走多遠(yuǎn)，可能阻礙其發(fā)展的主要問(wèn)題是什么。作為一家國(guó)有企業(yè)，鄂西圈投公司是否能夠脫離國(guó)有企業(yè)在治理與效率等方面面臨的共同困境呢？與此相反，民營(yíng)企業(yè)的治理與效率似乎表現(xiàn)較好。因此，分析好的民營(yíng)企業(yè)的做法似乎是解決國(guó)企困境的辦法之一。本篇論文選擇的是國(guó)美電器——一家很難用成功或失敗等字眼形容的民營(yíng)企業(yè)，一家奇跡般崛起壯大，現(xiàn)在又矛盾與困境重重的公眾企業(yè)，通過(guò)分析其得失成敗以作為鄂西圈投公司發(fā)展中的借鑒。

1 國(guó)美電器在不同時(shí)期的基本情況、發(fā)展特點(diǎn)

國(guó)美電器是在1987年1月1日在北京成立的。按照國(guó)美發(fā)展歷程中的幾件大事可以把它劃分為創(chuàng)業(yè)期、上市后、黃光裕入獄后以及張大中接任以后四個(gè)時(shí)期。下文就簡(jiǎn)要論述這四個(gè)時(shí)間段基本情況、特點(diǎn)以及對(duì)國(guó)美的重要性。

1.1 創(chuàng)業(yè)時(shí)期：形成團(tuán)隊(duì)、積累經(jīng)驗(yàn)、樹(shù)立品牌、沉淀文化

創(chuàng)業(yè)期是指從黃光裕開(kāi)始創(chuàng)業(yè)到國(guó)美電器上市以前的相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間跨度內(nèi)。此時(shí)段的最大特點(diǎn)就是艱苦創(chuàng)業(yè)、辛勤孕育。它是一個(gè)從無(wú)到有、從弱到強(qiáng)的過(guò)程，是一個(gè)匯聚各方力量、樹(shù)立企業(yè)品牌、累積企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念并沉淀企業(yè)文化的過(guò)程。

創(chuàng)業(yè)期間，國(guó)美逐步走向了家電經(jīng)營(yíng)連鎖，形成了一個(gè)全國(guó)品牌，在營(yíng)銷和售后服務(wù)等方面創(chuàng)立了“國(guó)美模式”。國(guó)美推出了“不滿意就退換”、“神秘顧客在行動(dòng)”、“投訴有獎(jiǎng)”、“異地購(gòu)物”等一系列服務(wù)措施，設(shè)立了“消費(fèi)者維權(quán)保證金”，舉辦了“國(guó)美模式”高層研討會(huì)、“中國(guó)手機(jī)高峰論壇”、“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)年”等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)家電零售經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)第一，為營(yíng)建“百年國(guó)美”、誠(chéng)信國(guó)美奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

條件越艱苦，物質(zhì)條件越匱乏，做事越需要凝聚人心。能夠成功走過(guò)創(chuàng)業(yè)期并步入良性發(fā)展軌道的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)期間一定有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，有一個(gè)由他控制的矢志不移、分工合作默契的團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中千錘百煉，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并逐步在理念、意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域達(dá)成一致，內(nèi)化為行動(dòng)，形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，國(guó)美電器也不例外。黃光裕和他的家族團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了，又快又好的業(yè)績(jī)又吸引了眾多志同道合者加盟，一個(gè)執(zhí)行力極強(qiáng)的、富有狼性色彩的企業(yè)文化形成了。

1.2 鼎盛時(shí)期：鞏固基礎(chǔ)、資本運(yùn)作、社會(huì)責(zé)任、并購(gòu)壯大

此階段主要指的是從公司上市到黃光裕入獄前。2004年6月，國(guó)美電器有限公司在香港上市，成為一家公眾公司。上市過(guò)程中最值得一提的是資本運(yùn)作手段，比如買殼資源、創(chuàng)造條件運(yùn)用殼資源、成功套現(xiàn)、利用政策制度因素等，都表現(xiàn)得非常突出。上市以后，更是引進(jìn)國(guó)際戰(zhàn)略投資者，加強(qiáng)與國(guó)際品牌商合作，熱心公益事業(yè)，各項(xiàng)事業(yè)如日中天。2005年8月，世界品牌實(shí)驗(yàn)室頒布了“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”，國(guó)美以品牌價(jià)值67.75億元成為當(dāng)時(shí)最具品牌價(jià)值的中國(guó)家電連鎖業(yè)第一品牌。2008年9月，國(guó)美電器被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為2008年亞洲50家最佳表現(xiàn)公司，成為內(nèi)地唯一入選的家電零售連鎖企業(yè)。2009年3月，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布2008年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)，國(guó)美電器連續(xù)三年蟬聯(lián)第一。2009年7月，國(guó)美電器榮膺家電行業(yè)唯一“最佳售中服務(wù)滿意度品牌”和中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任年會(huì)“優(yōu)秀責(zé)任建言”獎(jiǎng)。

在此期間，國(guó)美電器的最大特點(diǎn)是通過(guò)資本運(yùn)作走向鼎盛，不僅是上市、套現(xiàn)、引進(jìn)戰(zhàn)略投資，還有并購(gòu)。2007年1月的國(guó)美與永樂(lè)正式合并，2007年12月的國(guó)美全面托管大中電器，這兩件事把國(guó)美推向了國(guó)內(nèi)家電業(yè)老大的位置，使國(guó)美走上了巔峰時(shí)期。當(dāng)然，此間國(guó)美大量的營(yíng)銷、公益活動(dòng)，就像是潤(rùn)滑劑，為國(guó)美的驕人業(yè)績(jī)提供了保證。國(guó)美的狼性企業(yè)文化得到了再次錘煉，黃光裕的控制范圍和影響力更加深遠(yuǎn)蒂固，執(zhí)行力得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

1.3 動(dòng)蕩時(shí)期：風(fēng)云突變、人性展現(xiàn)、制度交鋒、進(jìn)展緩慢

2008年11月黃光裕被北京市公安局帶走調(diào)查，12月23日杜鵑辭去國(guó)美董事職務(wù)，自此國(guó)美便處于陳曉掌控之中。陳曉作為原永樂(lè)電器的實(shí)際控制人，在國(guó)美危難之際實(shí)際掌控國(guó)美之后，客觀上為國(guó)美渡過(guò)難關(guān)起到了關(guān)鍵作用。但是，其作為也同樣難逃去黃色彩，并直接導(dǎo)致2010年5月11日的年度股東大會(huì)上的大股東突然發(fā)難——對(duì)貝恩資本提出的三位非執(zhí)行董事投出了反對(duì)票。大股東與職業(yè)經(jīng)理人的沖突就這樣正式呈現(xiàn)在公眾面前。之后，在黃陳之間也展開(kāi)了幾個(gè)回合的交鋒，從剛開(kāi)始的事務(wù)性爭(zhēng)端升級(jí)到道德戰(zhàn)，一次比一次激烈、無(wú)情，使國(guó)美陷入了動(dòng)蕩不穩(wěn)時(shí)期。

期間有三個(gè)問(wèn)題顯得格外引人注目：職業(yè)經(jīng)理人的代理危機(jī)問(wèn)題、股東的權(quán)限與權(quán)益問(wèn)題、相應(yīng)矛盾爭(zhēng)端的解決機(jī)制?；谌诵越嵌龋瑧?zhàn)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是爭(zhēng)奪控制權(quán)以及控制權(quán)利益；基于制度與文化思維，更像是一場(chǎng)家族企業(yè)欲羽化為現(xiàn)代企業(yè)而不成的斷腸之痛，國(guó)美的狼性文化被削弱。

1.4 回穩(wěn)時(shí)期：柳暗花明、內(nèi)部爭(zhēng)斗、重新分割、形勢(shì)好轉(zhuǎn)

2011年3月9日，國(guó)美電器發(fā)布公告稱，陳曉將于3月10起辭去全部職務(wù)。同月，張大中任國(guó)美董事長(zhǎng)。陳曉的離去讓國(guó)美穩(wěn)定成為可能：張大中作為原大中電器的董事長(zhǎng)，在幾年前國(guó)美收購(gòu)大中電器的過(guò)程中跟黃光裕交情深厚；張大中更像是友情客串，不介入國(guó)美實(shí)質(zhì)性事務(wù)和內(nèi)部控制權(quán)爭(zhēng)奪，是杜鵑以及黃氏家族重掌國(guó)美的橋梁。事實(shí)正是如此，黃氏重掌之后的國(guó)美日漸穩(wěn)定，業(yè)績(jī)會(huì)逐步回穩(wěn)、好轉(zhuǎn)。

此階段的特點(diǎn)是國(guó)美電器的家族企業(yè)上市公司性質(zhì)得以穩(wěn)固，各種矛盾與沖突皆屬于家族企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)利分割問(wèn)題，國(guó)美的強(qiáng)執(zhí)行力和凝聚力有望加強(qiáng)。

2 鄂西圈投公司與國(guó)美電器的主要區(qū)別以及圈投公司的可能困境

鄂西圈投公司自2009年成立以來(lái)，發(fā)展形勢(shì)很好。截至2011年11月底，公司資產(chǎn)總額59.18億元(注冊(cè)資金10.2億元)，公司負(fù)債總額13.06億元，資產(chǎn)負(fù)債率為22.07%；擁有全資子公司10家、控股子公司13家、參股子公司4家，涉足旅游景區(qū)、旅行社、旅游酒店、旅游地產(chǎn)、旅游交通五大產(chǎn)業(yè)板塊。與國(guó)美電器相比，除了主業(yè)不同，鄂西圈投公司在以下幾個(gè)方面顯得不同。

2.1 有國(guó)有與民營(yíng)之別，存在治理與效率問(wèn)題

這是鄂西圈投公司與國(guó)美電器的根本之別。一般，相對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，中國(guó)國(guó)有企業(yè)具有明顯優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在政府支持、注冊(cè)資本多、政策性強(qiáng)、銀行融資易、投資機(jī)會(huì)多、人員素質(zhì)高等方面。當(dāng)然，在投融資方向方式的靈活性把握方面則不如民營(yíng)企業(yè)，尤其是大型投融資項(xiàng)目，國(guó)企需要層層審批；在具體經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，很可能存在冗員、資產(chǎn)設(shè)備閑置流失現(xiàn)象；很可能存在敷衍塞責(zé)、吃“大鍋飯”現(xiàn)象；很可能存在新老體制交叉沖突現(xiàn)象；很可能存在監(jiān)管乏力等，治理與效率方面的問(wèn)題會(huì)相對(duì)比較突出。

2.2 企業(yè)歷史短，存在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化問(wèn)題

鄂西圈投公司成立剛剛?cè)?。相?duì)于國(guó)美電器，它在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐與企業(yè)文化制度建設(shè)等方面顯得不足或不夠深厚。從管理團(tuán)隊(duì)來(lái)看，鄂西圈投公司的領(lǐng)導(dǎo)成員大多來(lái)自湖北省各重要職能部門(mén)，需要時(shí)間相互配合、形成合力；很多團(tuán)隊(duì)成員雖具有一些專業(yè)知識(shí)，卻并無(wú)企業(yè)經(jīng)歷，不具備商戰(zhàn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；從管理體制來(lái)看，鄂西圈投公司是鄂西圈戰(zhàn)略具體實(shí)施者，行動(dòng)上接受鄂西圈辦的協(xié)調(diào)、指揮、控制，尤其是大型投融資項(xiàng)目可能需要到鄂西圈辦備案或報(bào)批；從組織設(shè)計(jì)來(lái)看，它更像是一個(gè)矩陣式企業(yè)，是一個(gè)具有事業(yè)部特點(diǎn)的、行政色彩較濃的戰(zhàn)略型企業(yè)；從企業(yè)文化制度建設(shè)來(lái)看，鄂西圈投公司歷史較短，企業(yè)規(guī)章制度需要逐步健全，文化積淀較少。

2.3 資本運(yùn)作剛有起色，存在經(jīng)驗(yàn)積累和如何進(jìn)一步運(yùn)作問(wèn)題

2011年11月，公司參股的宜昌交運(yùn)股份在深交所上市，是鄂西圈投公司首家實(shí)質(zhì)性進(jìn)入的上市公司。之后，進(jìn)一步的資本運(yùn)作逐步展開(kāi)。2012年2月9日，注冊(cè)資本金2億元人民幣的全資子公司恩施旅游集團(tuán)有限公司揭牌成立。鄂西圈投公司擬推進(jìn)以恩施旅游集團(tuán)為主體的IPO進(jìn)程；并擬把以洪山賓館、悅兮半島溫泉酒店為主體的酒店板塊借殼上市，從而實(shí)現(xiàn)其在“十二五”時(shí)期要培育一家上市公司、控股一家上市公司的發(fā)展目標(biāo)。

除了直接融資渠道，鄂西圈投公司也加大了間接融資力度。擬在2012年上半年發(fā)行8億到10億元企業(yè)債，下半年發(fā)行中期票據(jù)。另外，擬加強(qiáng)與社保基金、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)合作，設(shè)立湖北旅游產(chǎn)業(yè)投資基金，初步擬定總規(guī)模100億元，首期募集資金30億元。

與國(guó)美電器豐富老道的資本運(yùn)作相比，鄂西圈投公司的資本運(yùn)作水平明顯處于起步階段。國(guó)有屬性讓其5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)恩施旅游集團(tuán)國(guó)內(nèi)IPO成為可能，讓酒店板塊擬借殼上市所需的殼資源成為可能，讓洪山賓館、悅兮半島溫泉酒店為主體的酒店資產(chǎn)注入殼資源成為可能。但這種實(shí)現(xiàn)培育上市公司和控股上市公司的做法很大程度上依賴于其“國(guó)”字號(hào)，并不必然代表公司具有高的資本運(yùn)作水平。

2.4 所有權(quán)益結(jié)構(gòu)，可能存在控制權(quán)之爭(zhēng)

鄂西圈投公司是由省政府、省內(nèi)地方8市(州、林區(qū))政府、長(zhǎng)江三峽集團(tuán)、中建三局、湖北清能地產(chǎn)集團(tuán)、湖北宜化集團(tuán)等大型企業(yè)共同出資組建。注冊(cè)資本金10.2億元，由省政府控股。以下看具體出資企業(yè)基本情況。

長(zhǎng)江三峽集團(tuán)是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，是以大型水電開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)為主的清潔能源集團(tuán)；湖北宜化集團(tuán)作為湖北省內(nèi)第六大國(guó)有控股企業(yè)，專門(mén)進(jìn)行化學(xué)肥料的制造；中建三局隸屬于國(guó)務(wù)院國(guó)資委直管的中國(guó)建筑工程總公司，是國(guó)有大型建筑安裝骨干企業(yè)；湖北清能地產(chǎn)集團(tuán)是在2010年12月30日由原湖北鴻信資產(chǎn)管理有限公司(湖北鴻信)和原湖北能源集團(tuán)清能置業(yè)有限公司(清能置業(yè))合并新設(shè)的，其控股股東是湖北省國(guó)資委，實(shí)際控制人是長(zhǎng)江電力和三峽集團(tuán)。經(jīng)營(yíng)范圍：酒店管理、房地產(chǎn)、資產(chǎn)并購(gòu)重組、委托管理和處置資產(chǎn)，以及國(guó)家法律法規(guī)政策允許的其他業(yè)務(wù)。

可以看出，鄂西圈投公司的主要股東是鄂西圈建設(shè)涉及的各級(jí)政府和國(guó)內(nèi)相關(guān)的國(guó)有大型骨干企業(yè)。協(xié)調(diào)各主要利益關(guān)聯(lián)方已經(jīng)很難，還要完成鄂西圈建設(shè)的使命?！皣?guó)”字號(hào)是利益融合之基，追求各自利益則是分化之力。設(shè)計(jì)一個(gè)皆大歡喜的制度可能比較難。由省政府出面成立一個(gè)包括省主要領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的鄂西圈建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)鄂西圈辦，由圈辦協(xié)調(diào)、組織實(shí)施，由鄂西圈投公司去具體執(zhí)行，或許是最合適的辦法——既能貫徹湖北省委省政府關(guān)于鄂西圈建設(shè)的精神，又被期待借政府力量平衡各方利益。

較之于國(guó)美電器在黃光裕入獄后的那場(chǎng)赤裸裸的控制權(quán)之爭(zhēng)，鄂西圈投公司的控制權(quán)之爭(zhēng)似乎還并未浮出水面，形勢(shì)看似一片大好。但可以想象的是，內(nèi)部是暗潮洶涌。

3 國(guó)美電器對(duì)鄂西圈投公司的啟示

肩負(fù)鄂西圈建設(shè)重任的鄂西圈投公司是春風(fēng)拂面頰，前程似錦繡。然而，躊躇滿志時(shí)，須當(dāng)謹(jǐn)慎行。鄂西圈投公司需要發(fā)現(xiàn)并正視當(dāng)前的一些問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，以防患于未然。國(guó)美電器的成敗得失是公司經(jīng)營(yíng)、治理的經(jīng)典案例，它的做法對(duì)鄂西圈投公司具有極強(qiáng)的借鑒意義。

3.1 對(duì)鄂西圈投公司提高治理水平、投資與經(jīng)營(yíng)效率的啟示

3.1.1 國(guó)有經(jīng)濟(jì)(包括鄂西圈投公司)存在效率與治理問(wèn)題的根本原因

國(guó)有經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的根本原因是“國(guó)”有?！皣?guó)”是大家的，導(dǎo)致國(guó)有經(jīng)濟(jì)的所有權(quán)歸屬模糊，最終由國(guó)家政府代為管理并行使所有權(quán)。然而，政府的職責(zé)很多、管理范圍很寬。為妥善管理龐大的國(guó)有資產(chǎn)，國(guó)家政府組建相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行專管，進(jìn)行縱向的層層委托代理，形成了一個(gè)政府委托、國(guó)資部門(mén)主要監(jiān)管、大小國(guó)企出績(jī)效的井網(wǎng)結(jié)合的管理體系。這些職能部門(mén)只是代理履行出資人職責(zé)，仍然不是真正出資者或所有者，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)處于實(shí)質(zhì)性分離狀態(tài)，加劇了以所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)為中心的責(zé)、權(quán)、利分割的進(jìn)一步不平衡：首先，從所有者、監(jiān)管部門(mén)、經(jīng)營(yíng)者三者關(guān)系來(lái)看，由于真正所有者不能到位，國(guó)家所有者權(quán)限與利益得不到保障；代理出資人地位尷尬，相應(yīng)責(zé)權(quán)利似有若無(wú)；經(jīng)營(yíng)者責(zé)權(quán)利可能過(guò)大或過(guò)小，存在監(jiān)管控制與激勵(lì)問(wèn)題。另外，可能分別存在所有者權(quán)益內(nèi)部紛爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)控制者內(nèi)部權(quán)益紛爭(zhēng)。這些不平衡使得國(guó)資利用與配置效率整體不高，國(guó)資有效監(jiān)管和現(xiàn)代國(guó)企治理問(wèn)題也就成為發(fā)展國(guó)有經(jīng)濟(jì)的主要弊端之一，且具有某種先天性特點(diǎn)。

3.1.2 國(guó)美電器的啟示

國(guó)美電器是一家家族型民營(yíng)企業(yè)。該企業(yè)自成立以來(lái)，無(wú)論是在創(chuàng)業(yè)期，還是在鼎盛、動(dòng)蕩期都表現(xiàn)出了一個(gè)家族企業(yè)的優(yōu)秀品質(zhì)——企業(yè)的凝聚力和活力，業(yè)績(jī)一路攀升。民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)是大多是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一。正是這種合一提高了效率，提高了公司治理水平。相反，由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)出現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性分離，國(guó)美電器逐步進(jìn)入動(dòng)蕩不穩(wěn)期，也就有了再度合一的要求，并付之行動(dòng)獲得了成功。

國(guó)美電器是富有效率的，這種效率源于其民營(yíng)企業(yè)制度。正因如此，要改善國(guó)有企業(yè)治理效率和投資經(jīng)營(yíng)水平，私有化是一種途徑。在國(guó)企建立現(xiàn)代企業(yè)制度實(shí)質(zhì)就是逐步引入私有民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，稀釋國(guó)有經(jīng)濟(jì)，充分發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)的資本杠桿作用，充分利用民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的活力。在這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵要把握的是私有的度。鄂西圈投公司為避免將來(lái)可能出現(xiàn)的治理與投資經(jīng)營(yíng)低效問(wèn)題，可以自現(xiàn)在起就逐步有意識(shí)地引進(jìn)民營(yíng)企業(yè)。

3.2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化問(wèn)題

3.2.1 鄂西圈投公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化問(wèn)題根源

由于組建時(shí)間短，鄂西圈投公司在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化方面存在不足，比如可能在團(tuán)隊(duì)成員年齡知識(shí)結(jié)構(gòu)、分工與配合、激勵(lì)等方面稍有不足，歷史短淺，同樣意味著文化底蘊(yùn)不厚，需要進(jìn)一步積累沉淀?，F(xiàn)有鄂西圈投公司文化中，國(guó)有文化、各職能部門(mén)慣性文化以及政府文化等交織沖突在一起，尤其是政府的影響力和國(guó)有經(jīng)濟(jì)思維在現(xiàn)有文化體系中占據(jù)上風(fēng)。也就是說(shuō)，發(fā)展歷史和“國(guó)”字號(hào)是根源。

3.2.2 國(guó)美的啟示

以黃光裕為首的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力極強(qiáng)的狼性文化是國(guó)美電器在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中自然形成的。它是公司治理危急時(shí)刻的穩(wěn)定劑，是公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的加速器。好的團(tuán)隊(duì)敢于擔(dān)當(dāng)，善于創(chuàng)新，善于決策經(jīng)營(yíng)；好的制度與文化善于凝聚，善于激勵(lì)，不官僚化，催人奮進(jìn)。創(chuàng)業(yè)之初的鄂西圈投公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)配備應(yīng)該說(shuō)是很強(qiáng)，只是它來(lái)源于原各職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，各種思想在一起碰撞的同時(shí)，恐有官僚化的危險(xiǎn)；其國(guó)有體制更是加重了官僚化的可能。結(jié)合國(guó)美案例，可以考慮在鄂西圈投公司領(lǐng)導(dǎo)層中適當(dāng)置入民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者；可以考慮建立一個(gè)合適的監(jiān)管激勵(lì)制度，并進(jìn)一步地放權(quán)以讓其更加富有活力。

3.3 資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)需要進(jìn)一步積累

目前，鄂西圈投公司的主要業(yè)務(wù)區(qū)域局限在鄂西圈內(nèi)。作為一家以旅游業(yè)為主的大型國(guó)有戰(zhàn)略型公司，鄂西圈內(nèi)的圈投公司是要風(fēng)得風(fēng)、要雨有雨，在鄂西圈內(nèi)得以成長(zhǎng)、鍛煉、壯大，直至走出鄂西圈，邁向更廣闊的發(fā)展空間和領(lǐng)域。在這個(gè)過(guò)程中，成功的資本運(yùn)作必不可少。無(wú)論是融資還是投資，是直接融資還是間接融資，是做實(shí)業(yè)投資建新廠注冊(cè)新公司，還是并購(gòu)重組，以及上市與否、如何上市，國(guó)美電器都提供了一些具體經(jīng)驗(yàn)，值得借鑒。

3.4 控制權(quán)之爭(zhēng)

控制權(quán)是權(quán)力爭(zhēng)奪的根本。企業(yè)控制權(quán)的獲得途徑主要是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)，更多地表現(xiàn)為兩權(quán)之爭(zhēng)。兩權(quán)分離使控制權(quán)處于分裂狀態(tài)：所有者的相對(duì)弱勢(shì)正是分裂的原因，經(jīng)營(yíng)者強(qiáng)勢(shì)具有必然性，而且這種強(qiáng)勢(shì)會(huì)與企業(yè)發(fā)展同步增長(zhǎng)。實(shí)際控制權(quán)更多地被經(jīng)營(yíng)者掌握。假定都是理性經(jīng)濟(jì)人，在經(jīng)營(yíng)者擁有實(shí)際控制權(quán)的情況下，公司發(fā)展是以其利益最大化為導(dǎo)向的。經(jīng)營(yíng)者并非所有者，無(wú)法分享剩余，控制權(quán)收益最大化是追求目標(biāo)。諸多主客觀原因使得追求控制權(quán)收益的行為很容易被掩蓋，對(duì)控制權(quán)進(jìn)行監(jiān)管很難，所有者行使權(quán)力的機(jī)構(gòu)，都有可能形同虛設(shè)，成為花瓶。

國(guó)美電器的黃陳之爭(zhēng)，正是一場(chǎng)基于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)可能分裂的、在大股東與職業(yè)經(jīng)理人之間展開(kāi)的控制權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)，引人深思。作為國(guó)企的鄂西圈投公司，控制權(quán)之爭(zhēng)主要有兩種可能。第一，在各大股東之間展開(kāi)的控制權(quán)之爭(zhēng)。這種在所有者之間的“爭(zhēng)”主要表現(xiàn)為股權(quán)比例、董事會(huì)和經(jīng)理層人選、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)體制與機(jī)制設(shè)計(jì)、關(guān)聯(lián)交易等要事上。目前最有可能發(fā)生的是在關(guān)聯(lián)交易方面的爭(zhēng)，比如投資機(jī)會(huì)和建設(shè)施工項(xiàng)目的獲得。鑒于鄂西圈投公司組建時(shí)考慮到了主要股東的業(yè)界界限，基本分工是明確的，關(guān)聯(lián)交易之爭(zhēng)會(huì)有但不會(huì)是常態(tài)不會(huì)是主流。第二，在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間展開(kāi)。層層委托代理下的經(jīng)營(yíng)管理層的有效監(jiān)管與激勵(lì)政策、措施，是一個(gè)亟待研究的問(wèn)題。主要有三種思路可資參考：把自己修煉成為如來(lái)佛；讓經(jīng)營(yíng)者相互監(jiān)管牽制；聘用外部人監(jiān)管。后兩種思路比較實(shí)用。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以分權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力相互制衡；引入獨(dú)立(外部)董事、相關(guān)中介或職能機(jī)構(gòu)等比較可行。但是，存在對(duì)這些分化權(quán)力的監(jiān)管以及相關(guān)費(fèi)用問(wèn)題，監(jiān)管重點(diǎn)是防范合謀。除此以外，還可以在集權(quán)與分權(quán)模式、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)、績(jī)效與價(jià)值評(píng)估體系等方面進(jìn)行相應(yīng)探討。

[1]唐克敏.國(guó)有控股上市公司非效率投資行為研究[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2012(4).

[2]湖北省發(fā)展與改革委員會(huì).鄂西生態(tài)文化旅游圈發(fā)展總體規(guī)劃(2009-2020)——征求意見(jiàn)稿.2009(3).

[3]鄂西圈投資公司十二五戰(zhàn)略規(guī)劃綱要[EB/OL].http：//www.hbexqt.com/gsgk.jsp？classid=10.