非常規(guī)障礙

○ 文／本刊記者 吳 清

非常規(guī)障礙

○ 文／本刊記者 吳 清

雖然前景看好，但合作模式、管理制度、場地設(shè)計、消費者消費習慣培養(yǎng)等先天和后天的種種不足，依然讓當前的非油業(yè)務(wù)合作步履蹣跚。

雖然前景一片光明，石油企業(yè)和他們的合作者也信心滿滿，但在發(fā)展了幾年后，國內(nèi)石油公司似乎還是沒有摸索出一條適合加油站便利店發(fā)展的成功路子，出現(xiàn)了局部發(fā)展較快，總體合作不盡如人意的現(xiàn)象。很多雄心勃勃的合作計劃是“雷聲大、雨點小”，甚至最后不了了之。選擇和加油站進行業(yè)務(wù)合作的多數(shù)企業(yè)游走于虧損邊緣。

尷尬的合作

早在6年前，中石化與麥當勞簽訂了為期20年合作協(xié)議，并于2007年1月，在北京建成并投入運營首家“得來速”餐廳。當時的設(shè)想是，在較短時間里北京、上海、廣東、浙江、江蘇等國內(nèi)大部分地區(qū)陸續(xù)開發(fā)建設(shè)1000家形象亮麗、服務(wù)優(yōu)良的加油站和麥當勞“得來速”餐廳。

麥當勞方面曾雄心勃勃地表示：“公司已有30多年開‘得來速’餐廳的經(jīng)驗。在美國，幾乎一半的麥當勞餐廳都是‘得來速’，公司對在中國內(nèi)地的發(fā)展非常有信心。”這種成功的運營模式顯然遭遇了水土不服，6年后的今天，實際上已經(jīng)開設(shè)運營的“得來速”餐廳只有10多家。當記者聯(lián)系采訪時，麥當勞方面表示暫時不方便對此發(fā)表看法，沉默的背后是無奈與尷尬。北京石油非油品中心經(jīng)理助理劉軍威說：“城區(qū)加油站周邊商圈成熟、面積??；郊區(qū)加油站面積大、商圈不成熟……客觀存在的矛盾一直困擾著加油站麥當勞‘得來速’餐廳項目的開發(fā)。”

很多國內(nèi)加油站在開設(shè)便利店之初，都考慮過引進餐飲，但無疾而終。記者在“昆侖好客”尋求餐飲服務(wù)合作伙伴的邀請書中看到，中石油計劃2015年實現(xiàn)餐飲收入40億元。但在記者走訪過的便利店中，目前還沒有一家設(shè)有餐飲服務(wù)?！爸饕菦]有飲食客流量。為了不影響加油站的通暢，就把餐飲這塊取消了?！庇兄槿耸勘硎?，不說餐飲，便利店若想要出售熟食，前提也是周轉(zhuǎn)率要很快。但以目前的情況來看，國內(nèi)加油站便利店還做不到這一點。

現(xiàn)在城市中心地段餐飲同業(yè)競爭激烈，麥當勞等多在這些地方布局。由于發(fā)展空間有限，它們多將新開點集中到高速路等地段。易貿(mào)資訊分析師廖開順對記者表示，在高速路附近特別是高速路服務(wù)中心，加油站往往有特定的合作對象。多一個合作對象涉及溝通和利益協(xié)調(diào)的問題，進展緩慢也是意料中的。

中投顧問能源行業(yè)研究員宛學智則認為，油企主業(yè)在油氣，非油品畢竟屬于跨業(yè)經(jīng)營，初期難度較大。另外，石油公司對營收狀況比較看重，使得它們與其他企業(yè)的合作過程中存在諸多細節(jié)問題，合作很難深入開展。

看起來很美

合作進展緩慢的并不僅僅是餐飲業(yè)，類似的困局同樣困擾著其他方面的合作。

2011年4月，中石化與國內(nèi)的航空媒體運營商—航美傳媒正式簽署“中國石化加油站戶外媒體綜合開發(fā)”項目。按照計劃，在未來5年半左右的時間里，航美傳媒的廣告網(wǎng)絡(luò)將陸續(xù)覆蓋到中石化所有的加油站。

航美和中石化的合作早在2009年就已展開。當時“搶食者”還有分眾傳媒、北廣傳媒等廣告業(yè)巨頭，航美最終競標成功，并“繳納了一筆當時看來數(shù)額不菲的資源費”。對于這個前景廣闊、千辛萬苦拿下的大項目，航美給予了非常高的重視。工作人員告訴記者，公司單獨給這項業(yè)務(wù)開了小灶，把公司的25層劃歸這個項目，所有對外聯(lián)系、合作、財務(wù)等工作都單獨新立一套系統(tǒng)，形成了實際上的“國中國”。

但重視之外面對的依然是現(xiàn)實的困難。其董事會主席、首席執(zhí)行官郭曼在接受媒體采訪時稱，事實上一直到2011年初，航美的加油站業(yè)務(wù)都在持續(xù)虧損?！氨椴既珖木W(wǎng)絡(luò)在意味著巨大潛力同時，給加油站戶外廣告管理帶來極大挑戰(zhàn)?！惫硎?，“和機場廣告不同，航美需要大量人員對加油站廣告內(nèi)容進行維護，僅更換廣告牌內(nèi)容的工作人員全國就要五六百人，且效率低下?！?/p>

與之對應(yīng)的是中石油和北廣傳媒的合作，也正是因為中石油加油站遍布全國各地且條件不一，為這一戶外媒體鋪設(shè)帶來重重困難。對于戶外廣告的監(jiān)管，全國各地的標準不盡相同，所以北廣移動傳媒每推進一個城市，面對的都是不重樣的問題。北廣移動傳媒副總裁孫明學不無感慨地說：“有時候感覺非常無奈，實施中存在太多困難，很難達成共識、溝通和理解。”

同樣的情況出現(xiàn)在中石化和韓國SK的合作上。按照合作協(xié)議，中國石化向SK旗下的SpeedMate提供合適的商圈及加油站，SpeedMate向加油站及周邊顧客提供高品質(zhì)的汽車維修等服務(wù)。雙方通過緊密合作，致力于客戶價值最大化。SK給記者的回函顯示，截至2011年底，全國一共有21個合作點。其中在上海有10個，天津有11個，還處于合作試點階段。跟當初設(shè)想相距甚遠。

雖說“大樹底下好乘涼”，石油企業(yè)可以提供資源、提供幫助，但現(xiàn)實的困難包括推廣和維護的成本讓合作步履蹣跚。本來是數(shù)量多、分布廣是優(yōu)勢所在，到實際應(yīng)用時，遍布全國、水平不一的加油站卻成了另一種負累。要從看起來很美到實際上很美，還需要太多細致的工作和準備。在此之前，如何規(guī)模推廣將是縈繞不去的一個話題。

地小難留客

一個十字路口，在路口的四端都各有一個加油站。每個加油站都有相關(guān)的便利店、餐飲等業(yè)務(wù)，但各有側(cè)重，每個油站的客流量都不少。東方油氣網(wǎng)分析師呂穎還清晰地記得她在美國考察時的一幕。

資料顯示，美國加油站便利店銷售收入占總收入的30%~40%，形成的利潤卻能占到總利潤的55%~65%，非油業(yè)務(wù)占據(jù)了半壁江山。正是這個標桿的存在，不斷“激勵”著這些年來國內(nèi)石油企業(yè)在非油業(yè)務(wù)上的投入和努力。

這個成績的背后卻有另一些數(shù)據(jù)提供強有力支撐。要知道，美國上世紀70年代就開出了加油站便利店，加油站便利店數(shù)量占全社會便利店數(shù)量的79%。這些數(shù)據(jù)在國內(nèi)至少目前是難以想象的。所以，國內(nèi)加油站便利店的出現(xiàn)并不是“全力進軍”這么簡單。在呂穎看來，加油站便利店業(yè)務(wù)同樣也有集聚效應(yīng)，中美非油業(yè)務(wù)差距首先是點太少、分布太散。

與外國成熟的加油站連鎖商業(yè)不同，現(xiàn)在國內(nèi)加油站大多占地面積不大，大多數(shù)特別是市區(qū)的油站當時規(guī)劃都是為加油服務(wù)。加油站占地面積小，等候加油的車輛排成長龍，又沒有方便的地方去停車—如果不是特別需要的東西，司機進站車輛駐留時間很短，不愿匆匆去購物?！笆袇^(qū)便利店、超市、大賣場很多，購物很方便，加油站便利店的售價好像又比其他地方高些，一般情況下不太考慮在加油站買東西。”來油站加油的一位車主的說法代表了不少消費者的心聲。

同時，國內(nèi)加油站管理體制也不利于便利店購物。國外加油站管理方式是盡量刺激司機加油同時進行購物。比如，美國的加油站大部分是自助加油，司機加完油后一定要到加油站內(nèi)便利店柜臺付錢或刷卡。這就決定了國外加油站便利店的入店率指標很高，國內(nèi)則有很多人員在外面守候著收錢，從而導(dǎo)致這些加油站便利店的入店率很低甚至為零。

現(xiàn)在國內(nèi)石油企業(yè)顯然已經(jīng)意識到這點，現(xiàn)在到兩大石油企業(yè)在北京的加油站，很多能看到一兩個自助式加油設(shè)備。為了讓消費者去自助加油，自助加油的油價還有優(yōu)惠。但要專門下車去提加油機完成加油操作，在一般車主看來還是很麻煩和不可理解的。所以，在加油站經(jīng)常會看到這樣滑稽的一幕：人工加油的加油機后面排著長隊，自助加油設(shè)備面前卻空無一人，甚至很多時候只能多派加油員去自助加油設(shè)備進行人工加油。

●人無我有，人有我特。 攝影/鐘 晨 陳明崇 本刊記者 楊春雁

消費習慣待培育

在國外做得順風順水的加油站非油業(yè)務(wù)在中國卻遭遇了水土不服。最大的障礙就是消費習慣的差異，就像前面說的自助加油的習慣培養(yǎng)還任重而道遠。

我國老百姓的生活消費習慣與外國人有著根本的不同，更多的居民是通過自行車與公共交通出行購物。在市區(qū)，各種商場超市更是鱗次櫛比，人們只要購物首選這些地方而非加油站便利店。因此，基于汽車一族的很多需求還沒有產(chǎn)生。同時，跑長途的汽車以卡車和貨車為主。這些司機消費能力弱，基本沒有在加油站消費、休閑的時間和習慣。另外，人們還擔心有些商品的周轉(zhuǎn)時間很長，如面包等新鮮程度不夠等等。這也讓加油站與餐飲服務(wù)企業(yè)的合作困難重重。

在業(yè)內(nèi)人士看來，加油站只是加油的地方的刻板印象一直是阻礙其非油業(yè)務(wù)的重要瓶頸，也是讓合作步履蹣跚的深層次障礙。一份關(guān)于中石化旗下易捷便利店的調(diào)查問卷顯示，超過75%的受訪者表示易捷只是在加油時才會光顧的便利店，81%的人認為易捷不是自己生活中不可或缺的一部分。記者在走訪“昆侖好客”、中化道達爾和殼牌便利店時也發(fā)現(xiàn)，雖然加油站的車流量很多，但進店消費或者其他如汽車保養(yǎng)業(yè)務(wù)的很少。

“在美國，如果有人把車停在了加油站旁邊，只有1/4的可能是去加油。他還可能是去給汽車做美容保養(yǎng)、住宿或是到便利店購買一天的生活必需品。在這種背景下，各種便利店業(yè)務(wù)合作如LED廣告、汽車保養(yǎng)等才會順理成章。”一位曾在美國生活過的消費者如是說。

如何改變加油站布局、設(shè)計的不足和改善現(xiàn)有加油站管理體制？如何突出加油站便利店的商品、渠道等各方面特色？如何有效改善消費者對加油站的刻板印象和逐漸培育消費者的便利店消費習慣？消費者的接受和認同都需要一個過程。這也意味著石油銷售企業(yè)和餐飲等大公司開展的各種形式的合作，要真正走向壯大還需要較長的一段時間。