淺談公司推行全面預(yù)算管理——以A公司為例

江鈴控股有限公司 衷俊華

江西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院 衷欣

A公司是在國家新的汽車產(chǎn)業(yè)政策的引導(dǎo)和支持下，于2004年10月由A+公司和A-公司通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)中、中合作的國內(nèi)首家汽車制造企業(yè)。公司成立后，雖然說內(nèi)部多元文化的存在，業(yè)務(wù)流程執(zhí)行起來，有些磕磕碰碰，不斷扯皮導(dǎo)致的效率不高現(xiàn)象時(shí)常存在，但到處還是顯得忙忙碌碌，從高管到基層員工，每個(gè)人都很繁忙和辛苦。

但是當(dāng)年底報(bào)表出來后，很多員工不理解。他們看到公司賬面上顯示持平，認(rèn)為這輝煌的一年之中公司卻沒有任何利潤，并且股東投入的現(xiàn)金基本上已經(jīng)用完。公司管理層開始思考股東的投入什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來回報(bào)，以后如何吸引更多的投資等等問題。在這個(gè)時(shí)候，全面預(yù)算管理做為一種管理模式被引入、定位和構(gòu)建。

一、全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績評價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源的合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。

二、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系所開展的工作

(一)搭建組織體系

為了充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對公司發(fā)展的牽引作用，確保公司年度經(jīng)營目標(biāo)順利完成，不斷提高企業(yè)管理平臺(tái)和競爭平臺(tái)。公司全面預(yù)算組織自上而下分為董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、公司預(yù)算管理辦公室（以下簡稱預(yù)算辦）和預(yù)算責(zé)任單元。

公司設(shè)立由總裁領(lǐng)導(dǎo)的、各職能部門長參加的全面預(yù)算管理委員會(huì)，下設(shè)預(yù)算辦。公司的各個(gè)子公司，專業(yè)廠及職能部門是預(yù)算的執(zhí)行部門，其中：營銷部門執(zhí)行銷售預(yù)算和應(yīng)收賬款預(yù)算，制造部門執(zhí)行生產(chǎn)預(yù)算，計(jì)劃部門執(zhí)行投資預(yù)算，各職能部門執(zhí)行管理費(fèi)用預(yù)算，人力資源部執(zhí)行人工預(yù)算。

(二)明確職責(zé)，建立預(yù)算指標(biāo)體系

1、實(shí)行第一負(fù)責(zé)人制

公司所屬各單位第一負(fù)責(zé)人為本單位執(zhí)行全面預(yù)算的責(zé)任人，并接受公司全面預(yù)算管理委員會(huì)責(zé)任考核。

2、專人管理

公司全面預(yù)算經(jīng)“三下二上”程序確定后正式實(shí)施，各單位必須指定專門預(yù)算協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算管理工作，并建立本單位預(yù)算執(zhí)行情況臺(tái)賬，按期進(jìn)行匯總、分析和上報(bào)。

3、指標(biāo)體系

根據(jù)公司中、長期發(fā)展規(guī)劃，確定公司年度經(jīng)營指標(biāo)。全面預(yù)算由上而下將公司年度經(jīng)營指標(biāo)分解為各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)，各責(zé)任中心根據(jù)下達(dá)指標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃并形成資源需求，自下而上傳達(dá)給預(yù)算管理部門，預(yù)算管理部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)在各項(xiàng)活動(dòng)間合理分配資源。

(三)制定編制流程和方法

現(xiàn)實(shí)中應(yīng)根據(jù)零基預(yù)算與增量預(yù)算、彈性預(yù)算與固定預(yù)算等方法的特點(diǎn)，對不同業(yè)務(wù)類型采用不同的方法。如對于收入、成本、銷售費(fèi)用及項(xiàng)目類費(fèi)用等，考慮到其受多個(gè)方面影響較大，變化內(nèi)容較多，對企業(yè)經(jīng)營情況的影響較大，因而采用零基預(yù)算的編制方法；而對于內(nèi)容變化較小的日常運(yùn)行費(fèi)用（比如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等），因而一般采用增量預(yù)算進(jìn)行編制。

第一步：每年8月中旬，董事會(huì)根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以本年度實(shí)際經(jīng)營情況為基礎(chǔ)，在與企業(yè)經(jīng)營管理層經(jīng)過充分的溝通和協(xié)商后確定下年度的經(jīng)營目標(biāo)。

第二步：每年9月1日，由企業(yè)全面預(yù)算管理委員會(huì)的下屬機(jī)構(gòu)預(yù)算辦組織開展預(yù)算編制工作。在9月10前完成預(yù)算工作時(shí)間安排表，并召集企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人召開“預(yù)算工作協(xié)調(diào)會(huì)”，對各部門的工作進(jìn)行整體安排。

第三步：每年9月底，營銷部門完成銷售預(yù)算編制工作，其中需要對每項(xiàng)銷售措施執(zhí)行的目的和效果，以及所需要的銷售費(fèi)用加以說明。同時(shí)各職能部門完成各自部門管理費(fèi)用編制工作，同時(shí)財(cái)務(wù)部完成管理費(fèi)用匯總工作，計(jì)劃部完成年度投資計(jì)劃編制工作，并報(bào)預(yù)算辦審核通過。

第四步：每年10月中旬，財(cái)務(wù)部和營銷部門共同修訂年度應(yīng)收賬款政策，并根據(jù)修訂后的政策編制年度應(yīng)收賬款預(yù)算，制造部門應(yīng)召集采購部門、生產(chǎn)部門和人力資源部，根據(jù)銷售預(yù)算著手編制生產(chǎn)預(yù)算。完成預(yù)算編制后均報(bào)預(yù)算辦審核通過。

第五步：每年10月底，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制年度人員需求預(yù)算報(bào)人力資源部審批后，由人力資源部編制人工預(yù)算，制造部門審核后匯總形成整體生產(chǎn)預(yù)算報(bào)財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部編制生產(chǎn)成本預(yù)算。同時(shí)，采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制材料采購預(yù)算，同時(shí)與財(cái)務(wù)部一起共同修訂年度應(yīng)付賬款政策，并根據(jù)修訂后的政策編制應(yīng)付賬款預(yù)算，報(bào)預(yù)算辦審核通過。

第六步：每年11月中旬，財(cái)務(wù)部編制資金預(yù)算，制定年度融資計(jì)劃，編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，并報(bào)預(yù)算辦審核通過。

第七步：每年11月底，財(cái)務(wù)部根據(jù)各項(xiàng)預(yù)算編制情況，編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表預(yù)算，并報(bào)預(yù)算辦審核通過。

第八步：每年12月10日前，預(yù)算辦將年度預(yù)算情況報(bào)告全面預(yù)算管理委員會(huì)審核，全面預(yù)算管理委員會(huì)審核后報(bào)送公司董事會(huì)審批，公司董事會(huì)批準(zhǔn)后，預(yù)算將在第二年的1月1日開始正式執(zhí)行。

第九步：如董事會(huì)未批準(zhǔn)預(yù)算方案，預(yù)算辦將根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算的差異分解到各預(yù)算單元，要求各預(yù)算單元調(diào)整預(yù)算，并與12月底重新報(bào)送董事會(huì)審批，董事會(huì)批準(zhǔn)后將與第二年1月1日開始執(zhí)行。

(四)建立了預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)制

預(yù)算目標(biāo)的分解下達(dá)依據(jù)“三下二上”的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行。

計(jì)劃部根據(jù)公司總體戰(zhàn)略需要、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和公司實(shí)際經(jīng)營狀況確定下一年度銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)，報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)審批后，報(bào)預(yù)算辦。

預(yù)算辦根據(jù)審批確定后的銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)，結(jié)合各單位 （部門、工廠）的職能劃分及實(shí)際經(jīng)營情況，進(jìn)行分解和下達(dá)（一下）；各單位（部門、工廠）根據(jù)業(yè)務(wù)流程分解下達(dá)本單位（部門、工廠）的預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算責(zé)任層層落實(shí)，并將分解結(jié)果上報(bào)（一上）；預(yù)算辦匯總后，根據(jù)匯總情況，對各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行對接調(diào)整后，報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審核后重新下達(dá)（二下）；各單位（部門、工廠）依據(jù)調(diào)整后的預(yù)算重新分解、匯總和上報(bào)（二上）；預(yù)算辦將二上預(yù)算報(bào)表及重大指標(biāo)依次報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)審批后，下達(dá)到各單位（部門、工廠），最終形成公司以戰(zhàn)略-目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)體系，并作為正式實(shí)施依據(jù)（三下）；嚴(yán)格各項(xiàng)預(yù)算按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。

建章立制，用規(guī)章制度對預(yù)算管理審批流程予以明確；各項(xiàng)預(yù)算嚴(yán)格按照授權(quán)審批程序執(zhí)行，嚴(yán)格預(yù)算的調(diào)整控制。公司一切活動(dòng)支出都必須納入預(yù)算，以預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，不容許超預(yù)算運(yùn)行或無預(yù)算運(yùn)行，對因情況變化確實(shí)需要突破預(yù)算的，應(yīng)先提出預(yù)算調(diào)整申請，經(jīng)批準(zhǔn)后成為預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目方可實(shí)施。

(五)建立了有效預(yù)算過程監(jiān)控、分析和報(bào)告制度

全面預(yù)算的控制

1、事前控制

費(fèi)用發(fā)生前，財(cái)務(wù)部須審核費(fèi)用是否已經(jīng)列入預(yù)算，金額是否在預(yù)算額度內(nèi)；審核費(fèi)用是否必須發(fā)生，是否符合相關(guān)手續(xù)，歸集的項(xiàng)目是否正確，發(fā)生的額度是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)等，通過后才準(zhǔn)予發(fā)生。

2、事中控制

預(yù)算辦建立了過程預(yù)警制度，如銷量指標(biāo)每旬進(jìn)行一次預(yù)警報(bào)告。同時(shí)，各部門將本部門的費(fèi)用計(jì)劃進(jìn)行月度計(jì)劃分割，由預(yù)算辦統(tǒng)一核定后正式下發(fā)執(zhí)行。當(dāng)月費(fèi)用額度用完后，允許挪用下月費(fèi)用額度，但不得挪用第三個(gè)月費(fèi)用額度。對當(dāng)月挪用第三個(gè)月的費(fèi)用額度的部門，財(cái)務(wù)部可拒絕報(bào)帳。

3、事后控制

每個(gè)月初，預(yù)算辦將根據(jù)上月有關(guān)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)執(zhí)行情況，編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，直觀的向公司管理層報(bào)告預(yù)算執(zhí)行的情況，并實(shí)行全面預(yù)算管理考核制度，對經(jīng)營者責(zé)任進(jìn)行量化。

(六)建立完善的考核激勵(lì)制度

1、預(yù)算考評方法

公司建立《預(yù)算考評實(shí)施程序》，各二級責(zé)任單元的預(yù)算考評結(jié)果占績效考評的比重與其主要職責(zé)相關(guān)，主要職責(zé)與公司的業(yè)績相關(guān)度大，則預(yù)算考評占績效考評的比重大。公司在績效考評中賦予預(yù)算考評指標(biāo)體系一定的權(quán)重，預(yù)算考評的結(jié)果以這個(gè)權(quán)重納入到公司整體的績效考評中，與其他非預(yù)算績效考評結(jié)果一起計(jì)算各二級責(zé)任單元的綜合績效，作為計(jì)算年度獎(jiǎng)金的依據(jù)。

2、預(yù)算考評結(jié)果處理及輸出

促進(jìn)績效改進(jìn)：考評者和被考評者應(yīng)及時(shí)針對未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施?？荚u者有責(zé)任為被考評責(zé)任單元的績效改進(jìn)提供指導(dǎo)、幫助和必要的培訓(xùn)。

促進(jìn)職業(yè)發(fā)展：預(yù)算考評結(jié)果應(yīng)記入責(zé)任人檔案，可作為責(zé)任人培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)，同時(shí)也是崗位輪換及其它人事異動(dòng)（晉、降級等）的重要依據(jù)。

三、推行全面預(yù)算管理工作帶來的作用

通過構(gòu)建全面預(yù)算管理體系后，江鈴控股預(yù)算管理透明度增強(qiáng)，控制力集中，能對業(yè)務(wù)變化有效應(yīng)對；大幅改善了資源計(jì)劃與控制和合理性和激勵(lì)性，體現(xiàn)了經(jīng)營管理的導(dǎo)向作用。

有效協(xié)調(diào)了江鈴集團(tuán)、長安股份兩大股東的利益需求，保證股東整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)了公司經(jīng)營責(zé)任與效益的觀念，樹立了有效的經(jīng)營約束機(jī)制。

有效協(xié)調(diào)了公司員工上下層關(guān)系，將公司戰(zhàn)略、價(jià)值通過全面預(yù)算管理體系進(jìn)行精細(xì)化分解，使全員矛盾在預(yù)算管理機(jī)制下得以集中釋放和有效協(xié)調(diào)。

四、進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新

雖然企業(yè)已經(jīng)建立了包含組織機(jī)構(gòu)、管理制度、編制及分析方法、管控手段和考核制度等一整套較為完善的全面預(yù)算管理體系，但要真正的發(fā)揮出全面預(yù)算管理方法的作用，切實(shí)為提升企業(yè)的管理水平做出貢獻(xiàn)，仍需要就以下兩個(gè)方面進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系。

(一)將全面預(yù)算管理融入到企業(yè)的管理文化當(dāng)中，真正形成全員參與的管理狀態(tài)

在整個(gè)全面預(yù)算管理體系中，人是預(yù)算工作的主體，預(yù)算體系的運(yùn)行都是依靠人，因此人是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因而，以人為本是預(yù)算管理的核心，離開了對人的關(guān)注的預(yù)算，制度再健全、方法再先進(jìn)，人員專業(yè)水平再高的預(yù)算管理體系都無法有效運(yùn)行。所以只有進(jìn)一步加強(qiáng)人員全員參與全面預(yù)算管理的意識，尤其是加強(qiáng)培訓(xùn)和宣傳發(fā)動(dòng)工作，使每一個(gè)員工都深刻認(rèn)識全面預(yù)算管理的重要性和必要性，培養(yǎng)員工作為企業(yè)主人翁的意識，注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，才能使得公司的全面預(yù)算管理體系充分發(fā)揮出應(yīng)有的效能。

(二)通過與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)的合作，提升銷售預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性

銷售預(yù)測是預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷售預(yù)算編制是否科學(xué)、合理直接影響到整體預(yù)算編制是否科學(xué)、準(zhǔn)確。而目前江鈴控股公司編制銷售預(yù)算時(shí)主要依靠歷史情況去判斷市場的走向，容易造成在宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)較大波動(dòng)時(shí)容易出現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際差異較大的情況，使得整體預(yù)算不得不進(jìn)行大幅度的調(diào)整，增加公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因而應(yīng)充分開展市場調(diào)研活動(dòng)，并且聘請專業(yè)的汽車市場研究機(jī)構(gòu)對未來市場的發(fā)展方向和波動(dòng)趨勢進(jìn)行分析，再結(jié)合公司歷史銷售情況，科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行銷售預(yù)測，以盡可能提升預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

通過建立、健全全面預(yù)算管理體系，有利于企業(yè)高效合理的配置企業(yè)資源，從戰(zhàn)略層面降低企業(yè)成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

[1]龔巧莉.全面預(yù)算管理:案例與實(shí)務(wù)指引[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社.2012

[2]張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].北京:北京大學(xué)出版社,2007

[3]劉宣瑜,鄒韶祿,陳曉紅.全面預(yù)算管理理論與實(shí)務(wù)[M].湖南人民出版社,2001