我國物流業(yè)的外資并購及整合分析研究

傅同軍

（開灤集團(tuán)國際物流有限責(zé)任公司，河北 唐山 063001）

1 引言

隨著全球化進(jìn)程的加快及物流業(yè)對外開放程度的加深，我國物流業(yè)出現(xiàn)的外資并購現(xiàn)象逐漸增多，而我國物流業(yè)的發(fā)展也因此逐漸形成三足鼎立之勢，所謂的三足即國有物流企業(yè)、民營物流企業(yè)及外資物流企業(yè)。一方面，外資物流企業(yè)的大舉進(jìn)軍，為尚處轉(zhuǎn)型時(shí)期的我國物流業(yè)帶來了先進(jìn)的商業(yè)及經(jīng)營理念，同時(shí)也帶來了先進(jìn)的物流技術(shù)及規(guī)范的物流服務(wù)。而另一方面，外資物流企企業(yè)在中國物流市場上的跑馬圈地也加劇了這個(gè)行業(yè)的競爭程度。

外資并購案例的層出不窮已經(jīng)深刻地影響了我國物流市場的競爭格局，國內(nèi)物流企業(yè)必須直面外資物流尤其是物流巨頭的多重挑戰(zhàn)。然而，通過對2005年以后發(fā)生的主要外資物流企業(yè)并購案例的深入分析，筆者發(fā)現(xiàn)，以并購方式快速進(jìn)入中國市場的外資物流企業(yè)其在中國的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，甚至被一致看好的幾個(gè)并購案例還因后期的整合不利而被貼上了失敗并購的標(biāo)簽，相應(yīng)的企業(yè)的市場表現(xiàn)也差強(qiáng)人意。當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)也不乏成功收購的案例，而這些成功的收購也對日后相關(guān)細(xì)分物流市場的競爭格局產(chǎn)生了重要的影響，例如TNT對華宇的收購，通過有效的整合，天地華宇在整合后的第三年成為了零擔(dān)運(yùn)輸行業(yè)名符其實(shí)的老大。Agility（亞致力）對百歲物流的并購，也使其在日后成為了國內(nèi)冷鏈物流、會(huì)展物流等細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

鑒于外資物流企業(yè)通過并購后在物流市場上的不一表現(xiàn)，他們在企業(yè)并購上開始趨于謹(jǐn)慎，以至于金融危機(jī)后國內(nèi)物流業(yè)有影響力的并購案例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于金融危機(jī)前的情況。因此，在物流市場充分競爭的今天，對外資物流企業(yè)的并購進(jìn)行總結(jié)，且對其并購的方式、步驟、并購后的整合情況及并購成功失敗的原因進(jìn)行深入分析至關(guān)重要。

2 外資物流企業(yè)在中國的并購案例總結(jié)及并購特點(diǎn)

2.1 外貿(mào)物流企業(yè)在中國的并購案例總結(jié)

進(jìn)入2012年，全球物流業(yè)最大的并購案當(dāng)屬UPS對TNT的收購。由于該收購案涉及68億美元，因此成為了UPS105年來最大的一次收購，同時(shí)也是近幾年來全球物流行業(yè)內(nèi)最大的一次收購。根據(jù)雙方簽訂的協(xié)議，UPS對TNT的收購也涉及到了TNT在華的所有資產(chǎn)及其業(yè)務(wù)。如此一來，TNT在華全資子公司天地華宇也被納入了被收購的范圍。但據(jù)筆者了解，UPS對中國的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)興趣不大，因此天地華宇很可能被其出售，因此在國內(nèi)企業(yè)尚難接盤天地華宇的情況下，哪家國際物流巨頭有意收購天地華宇將成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。

在UPS收購TNT可能影響天地華宇的未來戰(zhàn)略布局外，2011年9月全球物流地產(chǎn)巨頭普洛斯對浙江傳化物流基地60%股份的收購也成為了近期物流業(yè)的熱點(diǎn)。根據(jù)筆者的了解，上述普洛斯并非美國普洛斯，他屬于新加坡政府投資公司即GIC所有，也可以說是新加坡普洛斯。盡管交易雙方均未披露具體的收購金額，但該收購案的發(fā)生卻大大增強(qiáng)了普洛斯在物流地產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人地位，同時(shí)也讓傳化物流基地有了更加充足的資金來發(fā)展其公路港業(yè)務(wù)。

普洛斯收購傳化物流基地之前的一個(gè)有影響力的收購案則是2010年8月澳大利亞物流巨頭拓領(lǐng)集團(tuán)對其在華合資公司深圳新科安達(dá)物流剩余49%股權(quán)的收購，至此，拓領(lǐng)集團(tuán)已100%控股深圳新科安達(dá)物流。由于新科安達(dá)的強(qiáng)項(xiàng)是在快消品及零售物流方面，因此拓領(lǐng)集團(tuán)對新科安達(dá)的全資收購也讓其迅速進(jìn)入了中國快消品及零售物流領(lǐng)域的第一陣營。

在上述較有影響力的收購案之外，2007～2009年同樣發(fā)生了數(shù)則能夠?qū)?xì)分物流市場競爭格局產(chǎn)生影響的收購案。

例如，2008年9月，以項(xiàng)目物流著稱的國際物流巨頭Agility宣布全資收購上海百歲物流。而在此前的2007年，Agility就已經(jīng)收購了廣東潤通國際貨運(yùn)有限公司及深圳裕賀海運(yùn)公司，完成了其在中國貨代業(yè)務(wù)上的布局。而借助百歲的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢及其在化工、冷鏈物流方面的優(yōu)勢，Agility不僅成為了上海世博會(huì)僅有的三家冷鏈贊助商之一（另外兩家分別為中國外運(yùn)及青島海程邦達(dá)），同時(shí)也奠定了Agility在國內(nèi)冷鏈物流、會(huì)展物流及化工物流等領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。

2007年9月，美國物流巨頭萬絡(luò)國際宣布以6 000萬美元的價(jià)格成功收購上海熙可物流。通過對熙可物流的收購，萬絡(luò)國際也迅速躋身于國內(nèi)快消品物流領(lǐng)域的第一陣營，而通過其一貫倡導(dǎo)的精益物流管理理念，萬絡(luò)國際也將包括玫琳凱在內(nèi)的知名品牌企業(yè)囊括在內(nèi)。同樣是在2007年9月，另一家美國物流業(yè)巨頭美國世能達(dá)公司旗下的世能達(dá)物流宣布收購了天津?qū)氝\(yùn)物流股份有限公司的主要運(yùn)營資產(chǎn)，并加強(qiáng)了其在國內(nèi)供應(yīng)鏈咨詢、運(yùn)輸及物流領(lǐng)域的布局。此外，2007年宣布的有影響力的收購案還包括耶路全球?qū)ι虾＜延钗锪鞯氖召?，涉及的金額及股份分別為4 470萬美元和65%。

再往前尋，在2005年12月中國物流快遞市場全面對外資開放后，物流業(yè)有影響力的并購案例如雨后春筍般出現(xiàn)。例如，嘉里物流對大通國際運(yùn)輸?shù)氖召?，耶路全球?qū)ι虾Ｊ缆?lián)運(yùn)通物流及上海錦海捷亞國際貨運(yùn)的收購，以及聯(lián)邦快遞對大田的收購和TNT對華宇物流的收購。

其中，聯(lián)邦快遞對大田的收購及TNT對華宇物流的收購最具震撼，至今對國內(nèi)物流市場的競爭格局還產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響。2006年1月宣布的聯(lián)邦快遞對大田聯(lián)邦快遞有限公司50%股份，以及大田集團(tuán)在中國的國內(nèi)快遞網(wǎng)絡(luò)的收購，不僅讓聯(lián)邦快遞正式在中國成為了獨(dú)資企業(yè)，而且也讓大田集團(tuán)董事長王樹生獲得了4億美金的收購資金，王樹生也因此躋身2008年福布斯排行榜前300位；而TNT對華宇物流的收購?fù)瑯影l(fā)生在2006年，盡管這則收購案涉及的收購金額為1.35億美元，且華宇掌門人王振華曾一度為“賣不了大田的4億美金的價(jià)錢”而耿耿于懷，但這則收購案還是創(chuàng)造了零擔(dān)運(yùn)輸領(lǐng)域的記錄，也使得TNT一躍成為中國零擔(dān)運(yùn)輸市場的領(lǐng)軍者之一。

2.2 物流發(fā)生外資并購案例的特點(diǎn)

事實(shí)上，根據(jù)筆者了解，自2005后，物流業(yè)發(fā)生的外資并購案例已達(dá)數(shù)十起，并呈現(xiàn)出了一些鮮明的特點(diǎn)。

其一，有影響力的收購案例在十幾起左右（見表1），占所有收購案例的1/3左右；其二，被收購的國內(nèi)物流企業(yè)基本上為民營物流企業(yè)，且這些民營物流企業(yè)的負(fù)責(zé)人已步入知命之年；其三，被收購的物流企業(yè)基本上為各細(xì)分物流領(lǐng)域中較為知名的企業(yè)，且企業(yè)在被收購前大都遇到了發(fā)展上的瓶頸。正如一位當(dāng)事人向筆者傾訴的那樣，“企業(yè)做到這個(gè)程度，家族企業(yè)的弊端就開始逐一顯現(xiàn)，我的能力也只能讓企業(yè)發(fā)展到這樣。如今的物流市場已同過去今非昔比，再也不是拉幾個(gè)人就能打天下的時(shí)代，如果企業(yè)還想繼續(xù)向前發(fā)展，那么就必須讓更有能力的人來操盤，所以我只能選擇'賣'掉企業(yè)”；其四，被收購的企業(yè)基本上集中在珠三角、長三角及環(huán)渤海等經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的區(qū)域；其五，部分外資企業(yè)都對被收購企業(yè)的創(chuàng)始人設(shè)定了所謂的三年“服役期”、“沉默期”，即三年內(nèi)，上述的創(chuàng)始人要繼續(xù)在公司服役，以配合公司的并購整合，且三年內(nèi)，上述的創(chuàng)始人不得未經(jīng)允許在行業(yè)內(nèi)的公開場合出席各種會(huì)議及接受媒體采訪等，例如華宇物流的王振華、百歲物流的嚴(yán)世平等；其六，收購案例發(fā)生的集中期為2005～2006年以及2008～2009年。

3 外資物流企業(yè)在中國完成并購的關(guān)鍵問題及特點(diǎn)分析

作為一種可以實(shí)現(xiàn)快速增長和海外擴(kuò)張的方式，并購成為了越來越多的跨國巨頭搶占中國市場的主要方式，甚至筆者之前接觸的一位外資物流企業(yè)負(fù)責(zé)人就曾直言不諱地表示，“公司在中國的增長主要通過并購的方式”。而隨著全球化進(jìn)程的加快及中國各主要行業(yè)對外資的逐步放開，跨國企業(yè)在國內(nèi)發(fā)生的并購案例呈逐年遞增的趨勢，且并購交易涉及的金額也逐年擴(kuò)大。據(jù)筆者了解，僅2008年，跨國公司在中國發(fā)生的并購案例就達(dá)近1 000起，且并購交易金額達(dá)到了近40%的同比增長。

事實(shí)上，近十年來，在中國的外商投資中，跨國公司在國內(nèi)發(fā)生的并購在外商直接投資的增長中占據(jù)著越來越重要的地位，盡管不同的并購案例在后期的整合中呈現(xiàn)出了或成功、或失敗的結(jié)果，且個(gè)別行業(yè)失敗的案例似乎更多一些，但毫無疑問的是，外商企業(yè)對通過并購來加快其在中國的布局非?？粗亍?/p>

由于國內(nèi)的物流企業(yè)已經(jīng)開始嘗試通過“走出去”的方式加快其在海外物流市場的布局，因此，對外資物流企業(yè)在華并購案例的研究勢必對國內(nèi)企業(yè)的海外并購給予某些方面的指導(dǎo)。有鑒于此，筆者通過對2005年后物流業(yè)發(fā)生的并購案例進(jìn)行深入研究，發(fā)現(xiàn)外資物流企業(yè)在并購過程中非常謹(jǐn)慎，且重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)關(guān)鍵問題。

其一，要明確并購的目的。對外資物流企業(yè)來說，他們在做出并購的決定前必須明確其進(jìn)行并購的目的。因?yàn)閷μ幱诓煌l(fā)展階段的外資物流企業(yè)來說，他們進(jìn)入中國物流市場的心態(tài)各不相同，有的是為了配合其客戶在中國的業(yè)務(wù)拓展而進(jìn)入中國，即按照“客戶到哪里、服務(wù)就到哪里”的原則來對中國的企業(yè)進(jìn)行并購；有的是其自身就渴望迅速進(jìn)入中國市場，但認(rèn)為自我增長的速度太慢，因此只能選擇并購；而有的則是通過并購來獲得新的客戶，新的市場機(jī)會(huì)，并借機(jī)減少自身的競爭對手，從而獲得更快的增長。而基于不同的目的，外資企業(yè)就會(huì)在選擇并購對象上有所側(cè)重。例如聯(lián)邦快遞對大田集團(tuán)快遞業(yè)務(wù)的收購就是基于其要迅速完成在國內(nèi)快遞市場的布局，從而占領(lǐng)國內(nèi)快遞市場，因此其在選擇收購對象時(shí)主要考慮那些快遞網(wǎng)絡(luò)比較健全的企業(yè)，而那些還處于成長期、網(wǎng)絡(luò)有待進(jìn)一步完善的區(qū)域性快遞企業(yè)則勢必會(huì)被排除在外。

其二，并購前的準(zhǔn)備工作即調(diào)研、談判、評(píng)估、盡職調(diào)查等工作要做足。要想找到一家合適的并購對象，并盡量地降低并購的成本，達(dá)到預(yù)期的收益，就必須在并購前期做好包括調(diào)研、談判、評(píng)估等方面的工作。據(jù)筆者了解，很多跨國企業(yè)在中國的并購活動(dòng)，從開始醞釀到最終簽約，一半以上的時(shí)間花在了先期的戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備階段。例如，很多外資物流企業(yè)來中國后首先要確定其目標(biāo)并購企業(yè)所在的區(qū)域，通常來說，上海的物流企業(yè)由于其整體實(shí)力高出一塊，同時(shí)上海也是國際航運(yùn)中心，因此上海成為了外資物流企業(yè)并購的首選區(qū)域。而在確定好區(qū)域后，這些企業(yè)通常會(huì)通過中間人或相關(guān)的中間機(jī)構(gòu)來同十幾家甚至是二十幾家潛在的并購對象進(jìn)行拜訪，了解這些企業(yè)的具體情況、行業(yè)地位、市場占有率、公司的管理情況、網(wǎng)點(diǎn)分布、是否有出售的意向、擬出售的價(jià)格、整合的難易程度及整合如何操作、人員如何變動(dòng)、公司的薪酬體系、客戶情況等。然后再進(jìn)行篩選，并對篩選后剩下的2、3家企業(yè)進(jìn)行更深入地溝通，最后確定被收購的對象。

事實(shí)上，并購前的準(zhǔn)備工作不僅最耗費(fèi)時(shí)間，而且所涉及到的問題及操作環(huán)節(jié)非常復(fù)雜，在這個(gè)過程中，并購企業(yè)必須要制定出針對并購及并購后企業(yè)成長的一套既定方針，且該方針還要貫穿于整個(gè)并購過程的始末。

其三，要對中國的法律、文化、政策、經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域有充分的認(rèn)識(shí)，事實(shí)上這一點(diǎn)尤為重要，尤其是并購活動(dòng)所涉及到的中國法律問題及文化差異上的碰撞問題。具體而言，外資物流企業(yè)要了解其并購行為是否符合中國的產(chǎn)業(yè)政策，是否涉及反壟斷調(diào)查，是否有準(zhǔn)入限制等。如果對這些問題缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，很有可能導(dǎo)致并購活動(dòng)的失敗。

4 失敗并購案例的原因分析

由于外資物流企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)的并購涉及到方方面面的問題，且操作過程非常復(fù)雜，因此過去十年來，行業(yè)中不乏失敗并購的案例。據(jù)筆者的了解，失敗并購案例主要是因?yàn)椴①徍蟮恼想A段不盡如人意，盡管公司仍然存在，但顯然并購后的整合效果沒有達(dá)到外資企業(yè)的預(yù)期，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。

通過近幾年的觀察，筆者分析認(rèn)為，國內(nèi)物流業(yè)中出現(xiàn)的失敗的外資并購案例，其主要原因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：

其一，沒有找到一位合適的人選來領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)并購過程。事實(shí)上，外資企業(yè)在中國的并購由于會(huì)涉及到復(fù)雜的法律、文化、政策等方面的影響，因此需要一個(gè)真正了解中國國情、物流業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、善于與人溝通、富有談判技巧的人來領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)并購過程，緊靠中間人或中間機(jī)構(gòu)的牽線搭橋以及所謂的顧問的指導(dǎo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

其二，沒有找到合適的并購目標(biāo)。尋找合適的并購目標(biāo)極為關(guān)鍵，尤其是對那些想迅速占領(lǐng)中國物流市場的外資物流企業(yè)而言。因此，外資企業(yè)要基于其并購目標(biāo)及其指導(dǎo)方針，在并購對象的物流網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)設(shè)施、行業(yè)地位、增長情況、客戶情況、領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)、企業(yè)文化、薪酬體系等方面的審核上嚴(yán)格要求，最后找出真正符合自身要求的被并購企業(yè)。即使在全面搜尋后仍未找到合適的收購目標(biāo)，也不要輕易降低自己的標(biāo)準(zhǔn)，以免為企業(yè)的日后發(fā)展留下隱患。

其三，對中國物流企業(yè)的特性缺乏真正了解。這一點(diǎn)往往是造成后期整合失敗最致命的因素。事實(shí)上，外資企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)的并購整合，在業(yè)務(wù)整合之外最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是文化的整合。很多外資企業(yè)雖然在業(yè)務(wù)整合上做的很出色，但文化方面的整合卻差強(qiáng)人意。在中國，很多人都有這樣的判斷，“對物流企業(yè)的管理實(shí)際上就是對司機(jī)、車隊(duì)的管理，如果能管得住司機(jī)、車隊(duì)，那么公司也就能管得好”。盡管該觀點(diǎn)并非絕對，但國內(nèi)很多專家學(xué)者、企業(yè)從業(yè)者卻比較認(rèn)可。很多失敗的并購案例就是因?yàn)槠髽I(yè)管理層仍然按照西方固有的思維標(biāo)準(zhǔn)來對公司進(jìn)行管理，導(dǎo)致其沒有管好司機(jī)，沒有管好具體線路的承包者或加盟商，沒有管好車隊(duì)隊(duì)長等，以至于后期的整合陷入到艱難的境地，這一點(diǎn)尤其在公路運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)的非常明顯。